2012年执行力培训(最新)

中层执行力,2,执行是中层管理者的主要工作,企业文化,管理团队,组织和流程,企业执行力,中层管理者,3,中层执行力,执行力之根掌握4R执行管理模式执行力之干有效激励员工执行力之枝企业文化的变革执行力之叶员工甄选与录用,中层执行力,执行力之根掌握4R执行管理模式,执行力之干有效激励员工,执行力之枝企业文化变革,执行力之叶员工甄选与录用,5,中层执行力,通过本次讲座，希望您能够：了解中层管理者塑造执行力的四大方面学会如何制定各层目标掌握4R执行管理模式掌握有效激励的理论模型掌握员工激励的高级原则了解成功企业的执行力文化语言掌握开展有效的企业沟通的技能掌握执行力组织的用人策略掌握甄选与任用员工的技能,6,自我检测,1.从GE成功的故事中可以知道，企业核心竞争力的建立最终要靠什么？(1)广告效应（2）高精尖技术（3）以执行力为主的管理体系2.世界经理人文摘就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的前三大管理难题是什么？（1）核心竞争力问题（2）流程问题（3）人力资源问题（4）战略问题3.要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，为此，任何企业必须贯彻4R执行管理模式。4R执行管理模式作为一个硬性的执行管理系统模式，是以什么为核心的模式？4.许多管理者认为，人是靠利益驱动的，员工能拿到更高的薪酬与奖金是最好的事情，因此物资激励是对所有员工最有效的激励措施。如果采取这种措施，会产生什么样的后果？,7,自我检测,5.曾领导过电脑工业新潮流的苹果公司失利的原因是什么？（1）鼓励创新、勇于冒险的价值观（2）我行我素的企业文化（3）技术导向6.企业执行力文化语言最重要的特点是什么？（1）短小精悍（2）体现企业文化的精要（3）富于创新7.韦尔奇有一句名言我比别人高明的地方，就是我用最廉价的方式，换得了员工最宝贵的智慧。他所使用的最好的激励办法是什么？（1）沟通（2）奖励（3）晋升8.中层管理者对下属授权以后，最重要的是做什么事情？（1）监督和控制（2）信任下属（3）及时激励9.对于一个建议执行力文化的企业来讲，最需要什么专业的人才？（1）有专业特创的人（2）有业务能力又能融入公司价值观的员工（3）创新能力强的员工10.建立一个高效执行的企业组织，对中层管理者能力的特殊要求是什么？,8,执行是中层管理者的主要工作,为什么当王石去攀登珠穆朗玛峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40？为什么许多中国企业家和管理者经常感慨：做企业简直累死人！而那些跨国的老板们却有时间周游世界旅行度假？为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有35年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划10的结果？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！,9,执行是中层管理者的主要工作,领导高高在上，满口战略和远景，回避或根本不知道企业的弱点；目标混乱，没有优先顺序；管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理，而不是通过制度和执行流程；会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施；员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调；员工放任，没有责任感；企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯；缺乏绩效管理机制；缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏针对性。没有执行力的中层管理者领导的组织特征,10,执行是中层管理者的主要工作,中层管理者执行力,中层管理者执行力,掌握4R执行管理模式,员工甄选与任用,有效激励员工,企业文化的变革,执行力之根掌握4R执行管理模式,执行力之根掌握4R执行管理模式,执行力之干有效激励员工,执行力之枝企业文化变革,执行力之叶员工甄选与录用,12,执行之根掌握4R执行管理模式,R1Ready执行的驱动系统R2Reserable执行人的职责系统（KPI）R3Review执行效果的检查系统R4Result结果的考核系统,13,执行之根掌握4R执行管理模式,中国企业10大管理难题1、怎样建立有效的目标绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业的核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业的高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,14,根R1：执行力的驱动系统（Ready）,设定目标的原则目标分解各层目标如何制定各部门内部目标分解的具体步骤确定目标的行动计划超目标管理,15,根Ready设定目标的原则,目标的SMART原则,16,根Ready设定目标的原则,目标衡量的四个纬度,17,根Ready设定目标的原则,自检请根据上面的原则判断以下目标中哪些是可衡量的：1、大幅度提高本公司产品的市场占有率。2、应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30。3、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。4、应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销额占总销售的24。5、我们准备大幅度提高我们的生产能力。6、我们准备于2000年使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。7、在2000年底，对50各职位制定继任计划。8、在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90的满意度。9、在对部门进行审计后一周内递交审计报告。,18,根Ready设定目标的原则,目标的KISS原则Keepitsimpleandstupid关键而非包罗万象目标必须确定优先顺序资源和努力的重心,19,根Ready目标分解,目标分解各层目标如何制定,年度季度月度,企业部门个人,主要、次要定量、定性,20,根Ready目标分解,纵向纬度如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人企业目标,企业宗旨,经营战略,董事会管理高层关键下属,企业经营目标及实现措施,企业资源条件,21,根Ready目标分解,纵向纬度如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人部门目标,企业宗旨；上级经营目标和措施；部门职责,直接上级本部门经理关键下属部门,部门工作目标及实现措施,部门资源条件,22,根Ready目标分解,纵向纬度如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人岗位/个人目标,企业宗旨；上级部门的目标和措施；所在部门的目标和措施；岗位职责,直接上级本人关键下属部门,个人工作目标及实现措施,个人资源条件/需求,23,根Ready目标分解,纵向纬度如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人纵向目标制定,企业工作目标,部门工作目标,岗位工作目标,工作目标协议,部门职责范围,岗位说明书,24,根Ready目标分解,纵向纬度如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人实例,25,根Ready各部门内部目标分解,第一步：说明工作目标及行动的具体步骤第二步：共同起草下属的工作目标第三步：讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议,26,根Ready确定目标的行动计划,有效行动计划的关键要素5个W和1个H,27,根Ready确定目标的行动计划,制定目标工作单的步骤确认行动步骤确认各步骤的执行人确定目标实现所需资源分析确认每个步骤起止时间确认最终时间和最终人,28,根Ready确定目标的行动计划,目标工作单目标内容：制表人：部门：日期：,29,根Ready超目标管理,案例：杰克韦尔奇的“延伸目标”韦尔奇的信念是要做到最好，然后再超越最好“延伸”一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标关键是把绩效目标设定的足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。即使业务主管没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。“延伸”仅仅意味着现先到可行的、合理的、再通用电气公司的能力之内的绩效考核目标从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再太高一些，更高一些，直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。“我们已经发现，在我们努力去实现看起来是不可能的目标时，我们实际上已经做了不可能的事情了。即使我们没有完全成功，也比我们原来做的更好了。”“允许人们不断地延伸目标。从人们那里取得最好的收获不是靠压缩预算，那仅是数字，而是让人们能够做得更好，并且从对去年的情况，从竞争对手的情况来衡量他们的进步。”,30,根R1小结,R1是执行的驱动系统，这个系统的任务就是制定目标，并将计划的任务层层分解。比如一定要制定公司级的目标，然后将公司级的目标分解成部门级的目标，再将部门级的目标分解到每个人，层层落实目标。R1中介绍了制定目标的原则、如何分解目标以及目标分解后能为企业带来的益处。,31,根R2：执行人的职责系统（KPI）-Reserable,企业关键绩效指标（KPI）介绍关键业绩指标分类关键业绩指标在目标考核中的应用根据关键业绩指标设计工作目标,32,根Reserable企业KPI介绍,KPI关键绩效指标，是具有国际公性的，所有企业关键绩效考评通用的一种方法。它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓重点，而且要按照岗位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。内涵包括绩效、指标、公式和关键四个要素。绩效指的是关注公司关键结果领域；指标不是目标，但是却是目标设立的依据；公式为“目标指标+程度+时间”；关键即强调主要的。,33,根Reserable关键业绩指标分类,常见的关键业绩指标有三类效益类营运类组织类,34,根Reserable关键业绩指标分类,效益类指标就是我们常常说的财务类，这类指标体现了公司普遍价值的利益。,效益类,界定,举例,策划细分,考核目的,体现公司价值创造的直接财务指标,资本回报率/自由现金流/利润总额/税前利润,资产盈利效率/现金获利能力/盈利水平,全面衡量创造股东价值的能力,35,根Reserable关键业绩指标分类,营运类指标就是整体运营所产生的指标，比如部门管理费用、市场份额等。,营运类,界定,举例,策划细分,考核目的,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,部门管理费用/市场份额/事故率/产量计划完成率/科技进步贡献率,成本控制/收入管理/质量安全/环保管理资产,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,36,根Reserable关键业绩指标分类,组织类指标包括员工总数、培训的覆盖率、员工满意度等等。,组织类,界定,举例,策划细分,考核目的,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,员工总数/培训覆盖率/员工满意度,岗位聘用/考核/培训与培养/薪酬福利,衡量推动企业价值观、建立人员组织竞争力的能力,37,根Reserable关键业绩指标的应用,管理是门科学管理是门不精确的科学，它追求的不是最优，而是最合适为了节约成本，就变成了考核不能面面俱到，只考核绩效指标就可以了。,38,根Reserable根据KPI设计工作目标,一般来讲，指标只表现为数字，目标则是一句话，它们的关系为：目标指标+程度+时间案例：销售部今年达到或超过5000万元的销售目标销售目标：销售部的销售额今年达到或超过5000万元指标：5000万元程度：达到或超过时间：今年,39,根R2小结,KPI的内涵包括绩效、指标、公式和关键四个要素。绩效指的是关注公司关键结果领域；指标不是目标，但是却是目标设立的依据；公式为：目标指标+程度+时间关键即强调主要的。常见的关键业绩指标分为效益类、营运类和组织类三种，这三类指标个有其界定发、考核目的以及策划细分的范围，对企业来说各具作用。,40,根R3：执行效果的检查系统-Review,及时跟进的重要性跟踪目标，解决问题常见目标过程监控方法,41,根Review及时跟进的重要性,跟进是执行的核心所在制定一份清晰的跟进计划：目标是什么；谁负责这项任务；什么时候完成；通过何种方式完成；需要使用什么资源；下一次项目进度讨论什么时候进行；通过何种方式进行；将有哪些人参加,42,根Review跟踪目标，解决问题,一旦出现了问题，管理者要及时解决，否则很可能导致目标的失败。跟踪目标的主要目的就是随时发现执行目标中可能出现的各种问题，利用跟踪过程记录下来的各种数据，在最短的时间内找到问题的所在，从而有效的将问题化解。,43,根Review目标过程监控方法,例会工作总结与汇报岗位观察检查和反馈,44,根R3：执行效果的考核系统Result,以客观的态度进行考核要公开考核标准克服考核的误区绩效反馈面谈制度考核结论应与薪酬和前途相对应,45,根Result克服考核的误区,定式误差首因效应从众心理晕轮效应趋中错误对比误差,46,根Result绩效反馈面谈制度,面谈是肯定必须的关键是怎么去做,原来行为,改进行为,绩效评估面谈,业绩,技能,47,根Result绩效反馈面谈制度,反馈技巧：用具体事实的例子陈述描述事情，而不是判断或评价反馈需要指向可控的行为反馈要指向具体对象避免夸大,48,根Result考核结论与薪酬和前途对应,评估结论,讨论目标,员工可能的未来,优秀,不满意,满意,在当前的工作中发展,晋升,工作内容增加,职责不变,晋升,在当前的工作中发展,职责不变,不改进绩效,改进绩效,考虑晋升机会制定发展计划探讨工作职责增加的可能性怎样保持绩效水平,考虑晋升机会制定发展计划怎样保持和提高绩效水平,计划改进和获得员工承诺考虑另外分配任务，和考虑终止其职务,49,根Result自检,以下是一个案例，请拟判断以下案例中的经理陷入绩效考核中的哪个误区了？应该如何避免？某公司的某员工在去年11月初的时候犯了一个比较大的错误，这个错误让经理人记忆深刻。于是在年底考核的时候，经理人在给这位员工打分的时候想着：“这家伙不怎么样。”于是本该打85分，结果他给打了70分。为此员工跟他闹起来了，打官司打到了总经理那儿，员工说：“这是一年一度的大考核，你应该看我一年的表现，我一至十月份有很多成绩啊，还立过功啊，这些方面足以抵消那次大的事务，综合下来你不应该给我70分。”最后，经过讨论，他确实不应该只得70分，于是这个经理很没面子。,50,执行之根掌握4R执行管理模式,R1Ready执行的驱动系统R2Reserable执行人的职责系统（KPI）R3Review执行效果的检查系统R4Result结果的考核系统,执行力之干有效激励员工,执行力之根掌握4R执行管理模式,执行力之干有效激励员工,执行力之枝企业文化变革,执行力之叶员工甄选与录用,52,执行之干有效激励员工,掌握有效激励理论模型员工激励的一般原则员工激励的高级原则领导激励部属的注意事项,53,执行之干有效激励员工,激励机制是企业生命力的根本保障,54,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,马斯洛需求层次理论模型ERG理论双因素理论公平理论弗洛姆的期望理论麦克利兰的成就动机理论激励的实用人性内因模型,55,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,马斯洛需求层次理论模型（参与决策，晋升，挑战性工作）（认可的业绩，个人尊重，责任感，重要工作，信息）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（薪酬，福利）,自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要,56,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,马斯洛需求层次理论模型激励分析和管理启示抓住主导需要满足上行机制,57,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,ERG理论奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，生存（Existence）的需要相互关系（Relatedness）的需要成长发展（Growth）的需要因而这一理论被称为“ERG”理论。,58,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,ERG理论与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。,59,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,双因素理论,激励因素（内在因素）：激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。,保健因素（外在因素）：保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。,发奖金,发工资,60,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,双因素理论激励分析和管理启示分清激励因素和保健因素防止激励因素向保健因素转化,61,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,公平理论员工是否感觉受到激励，在于他是否感到公平员工感到不公平的时候就会消极，感到公平的时候就会受到激励，就开始好好工作。,Oa：工作所得、奖酬Ob：参照对象的工作所得、奖酬La：工作付出、投入Lb：参照对象的工作付出、投入左边：Oa右边：La左边：Ob右边：Lb（1）当以上公式的两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜；（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏；（4）公平感觉纯粹是主观心理上的反应，在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入工薪，从而着成观察问题的系统偏差。,62,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,公平理论管理启示要加强沟通和教育解决旧的不公平时，防止新的不公平出现采取人性的方法许多方法要适当使用而不是经常使用,63,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,弗洛姆的期望理论激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：MVxEM激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。,64,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,弗洛姆的期望理论弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。,65,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,弗洛姆的期望理论对期望理论的应用主要体现在激励方面这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。,66,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,弗洛姆的期望理论激励分析与管理启示高期望值、高效价是主观判断，因人而异现实管理中，经常是这二者一高一低，变一高一低为双高的方法：激励技巧：变低效价为高效价，说服艺术激励技巧：变低期望值为高期望值，说服艺术,67,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,麦克利兰的成就动机理论麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功希望做得最好的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。,68,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,麦克利兰的成就动机理论高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。,69,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,麦克利兰的成就动机理论权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。,70,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,麦克利兰的成就动机理论亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,71,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人，需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。,72,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,激励的实用人性内因模型,有效激励区域,生存本能,需要的欲望,新的需要,消除紧张,需求满足,受激发后去行动,心理紧张,转化为动机,73,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,马斯洛需求层次理论模型ERG理论双因素理论公平理论弗洛姆的期望理论麦克利兰的成就动机理论激励的实用人性内因模型,74,执行力之干有效激励员工掌握有效激励理论模型,小结激励机制是企业生命力的根本保障，激励机制的建立和深化是现代化企业执行力的根本保证。没有激励机制，执行力就成为一句空话。要想让你的企业学会激励，善于激励，首先要通过本讲学习的几种世界知名的激励理论模型，只有真正了解了激励的重要作用，真正学会了对员工实施有效的激励，才能切实地做好激励工作。,75,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,一般原则,要因人而异,奖惩适度,奖励正确的事,公平性,76,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,激励要因人而异,77,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,奖惩适度激励跟奖惩是挂钩的，没有奖惩就不叫激励了，但是奖惩一定适度，因为奖励和惩罚会直接影响激励效果，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻就起不到激励的效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,78,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。公平性原则在激励中很重要，在公平性之上的激励的技巧叫做领导艺术，在公平性之下的叫做雕虫小技，他们是以公平性划分界限的，所以处在者两者之间的激励就变得比较危险。对企业来说，不公平就意味着没有长远的效益。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何偏见和喜好，不能有不公平的言论和行为。,79,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,奖励正确的事应该奖励和避免奖励的九个方面的工作行为：奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为奖励承担风险而不是回避风险的人奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为奖励果断的行为而不是光说不练的行为奖励多动脑筋而不是一味的苦干奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作奖励忠诚者而不是善于跳槽者,80,执行力之干有效激励员工员工激励的一般原则,一般原则,要因人而异,奖惩适度,奖励正确的事,公平性,81,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,从结果均等移到机会均等激励要把握最佳时机激励要有足够力度激励要民主、奖罚要分明物资激励与精神奖励向结合，正负激励相结合构造员工分配格局的合理落差,82,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,从结果均等移到机会均等激励员工要从结果均等转移到机会均等，努力为员工创造公平的环境。对员工来说，能不能得到公平的机会，才是激励的更高机会。IBM优良的激励文化吴士宏的成长道路,83,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,激励要把握最佳时机该激励的时候激励，一旦过期激励就失去了意义和效果。8小时以外关怀“及时雨”宋江,84,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,激励要有足够力度“两个重视”：对突出的贡献要重视，对重大损失也要重视。对突出的贡献要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚，重奖可谓正激励，而重罚就是负激励,85,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,激励要民主、奖罚要分明激励要民主、奖罚要分明强调的是要健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。中层管理者在激励员工时，要克服有亲有疏的人情风；在提薪、晋级、评奖、评优等涉及切身利益的热点问题上务求民主。,86,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,物资奖励与精神奖励相结合，正负激励相结合不能因为倡导物资激励而忽略精神激励，精神激励一定要做物资激励的合理补充，因为精神激励优四两拨千斤的作用。正负激励相结合主要强调的是该惩罚的要惩罚，虽然现在主要提倡教育为主、惩罚为辅，但是不敢惩罚绝对是作物的,87,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,构造员工分配格局的合理落差合理落差指的是鼓励拉大收入距离。企业一定要学会在落差中去鼓励员工的进取心，而且巨大的落差能保持中层管理者的自尊，让每一个人都害怕失去自己的职务，都会加倍努力的工作。,88,执行力之干有效激励员工员工激励的高级原则,测试,89,执行力之干有效激励员工领导激励下属的注意事项,要注意给下属描绘“共同远景”要注意善于用“领导而非控制”的方式要注意用“行动”去昭示部下要注意有效处理员工的抱怨,90,执行力之干有效激励员工领导激励下属的注意事项,要注意给下属描绘“共同远景”从基本层面来观察，企业的“共同远景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，也就是一个战略判断问题；二是必须回答员工依存于企业的价值。企业存在价值并不代表企业重点员工都有价值感。为下属描绘“共同远景”可以充分调动下属的工作热情，让他们愉快工作高效工作。“共同远景”能够增强集体的号召力，能够让个人的力量融入集体之中，从而推动集体以及个人的发展。,91,执行力之干有效激励员工领导激励下属的注意事项,要注意善于用“领导而非控制”的方式树立肯定员工主观能动性的理念在工作中坚持把激励的重点应该放在“肯定”上,92,执行力之干有效激励员工领导激励下属的注意事项,要注意用“行动”去昭示部下说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，边做，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。,93,执行力之干有效激励员工领导激励下属的注意事项,要注意有效处理员工的抱怨处理员工的抱怨的重要性员工抱怨的主要内容薪酬问题工作环境同事关系部门关系员工抱怨的特点抱怨是一种发泄抱怨是一种反馈抱怨与员工性格有关抱怨具有传染性处理员工抱怨的实用方法一个总原则，四个分步骤：一个总原则：就事论事，尊重任何员工的任何抱怨四个分步骤：（1）乐于接受抱怨（2）尽量了解起因（3）平等沟通（4）处理果断,执行力之枝企业文化变革,执行力之根掌握4R执行管理模式,执行力之干有效激励员工,执行力之枝企业文化变革,执行力之叶员工甄选与录用,95,执行力之枝企业文化的变革,引言执行力文化的形成,96,执行力之枝企业文化的变革,执行力文化概述着眼于执行力的绩效管理创建企业文化的语言展开有效的企业沟通中层管理者的情商、效率、公正与信任,97,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,什么是执行力文化执行力文化的模型从改变信念的行为开始,98,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,什么是执行力文化企业文化是组织的个性。它是“我们在这里做事的方式”，是企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。执行力文化对企业的员工强调得更多的是时间而不是思考，注重人的潜力而不是现在，注重速度和实时的评价，强调坦诚的对话。案例：苹果电脑：失利于文化,99,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,执行力文化的模型,目标,指导培训,激励,素质,企业执行力文化,100,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,案例：IBM的文化变革IBM创始人托马斯.沃森对IBM的影响：精益求精高品质的客户服务尊重个人,101,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,案例：IBM的文化变革郭士纳的8个原则（1993年）市场是我们一切行动的原动力。从本质上来讲，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。我们最重要的成功标准，就是客户满意度和实现股东价值。我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。绝不要忽视我们战略性远景规划。我们的思路和行动要有紧迫感。杰出和有献身精神的员工将无所不能，特别是他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。,102,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,案例：IBM的文化变革,103,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,案例：IBM的文化变革,104,执行力之枝企业文化的变革执行力文化概述,案例：IBM的文化变革郭士纳的8个原则进一步简化（1994年）：力争取胜、快速执行和团队精神力争取胜：做生意时一种具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，别无选择；迅速执行：这是一个与速度和磨练有关的事业。我们不可以再执迷不悟做一个完美主义者了。团队精神：要时IBM象一个团队一样运转一个实实在在的团队。,105,执行力之枝企业文化的变革着眼于执行力的绩效管理,绩效管理的核心是一个完美的循环这个循环包括：绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、回到起点。这个循环强调的是“管理”而不是“考核”绩效管理的目的是帮助员工、部门的企业提高绩效，因此绩效管理要置于企业执行力文化的层面甲加以重视。摩托罗拉的绩效管理理念：企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理,106,执行力之枝企业文化的变革着眼于执行力的绩效管理,现代企业战略性、执行性绩效管理模型模型的目标：最大限度激活员工个人工作的积极性和创造性，最大限度地发挥团队的智慧和能力。,107,执行力之枝企业文化的变革着眼于执行力的绩效管理,现代企业战略性、执行性绩效管理模型,激活人,动力,压力,规范,规范,目标管理,培训开发,薪酬管理,绩效考评,团队精神,工作效率,108,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,正确的执行力文化语言的特点GE的执行力文化语言英特尔公司的6条价值观麦当劳的“QSCV”服务信念,109,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,正确的执行力文化语言的特点执行力文化语言可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案。执行力文化语言保证了这个过程中团队的成员非常坦诚地进行交流和沟通。,110,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,正确的执行力文化语言的特点必须是短小精悍的体现你执行力文化的精要一旦建立，反复强调，不停的推广,111,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,GE的执行力文化语言“我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛”6Sigma的基本概念：对于质量之重要：对客户最重要的特征；缺陷：无法交付客户所期望的产品；处理能力：您的过程所能交付的；偏差：客户所能看见的感知的；稳定运作：确保始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见和感知的范围；六个西格玛设计：进行设计以满足客户需求和处理能力。,112,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,GE的执行力文化语言Work-Out群策群力是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策变革的催化剂渴望变革注重于流程提高生产力和去除官僚的战略工具价值工具解决公司面临的重要问题,113,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,GE的执行力文化语言QMI快速市场信息BestPractices最佳实践分享,最佳实践分享,立即采取行动,最新业务情况交流,行动计划,计划执行情况检查,竞争和市场信息,首要业务增长事项,主要障碍,114,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观1、以客户为导向聆听并向我们的客户包括商业客户、供应商和股东负责；就双方的意愿和期望，良好地进行交流；提供创造性及有竞争性的产品与服务；令客户与我们的合作感到轻松；成为我们客户的最佳供应商。,115,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观2、严明的纪律保持严密的整体性和专业化商业模式；确保一个安全、清洁和无害的工作环境；重承诺；适当的计划、投资、发展项目成员；重视细节。,116,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观3、质量的保证争取最优秀的高标准；把好事做好；不断地学习、发展和提高；对工作保持自豪感。,117,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观4、鼓励冒险鼓励创新和有创意的思维；迎接变化并挑战现状；聆听各种意见和观点；吸取成功和失败的教训；鼓励和奖励可预见的冒险。,118,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观5、以结果为导向建立富有挑战和竞争力的目标；重视结果；主动承担责任；建设性地对抗以解决问题；严谨地实施。,119,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,英特尔公司的6条价值观6、创造良好的工作环境诚实公开、坦白直率；不断改善具有挑战的工作环境以发展我们全球化、多元化的员工队伍；建立相互尊重、相互信任的团队精神；认可并奖励成功；公平地、肯定地管理员工的表现；在全球/社区成为良好公民。,120,执行力之枝企业文化的变革创建企业执行力文化的语言,麦当劳的“QSCV”服务信念Q代表质量（Quality）S代表服务（Service）C代表清洁（Cleanness）V代表价值（Value）,121,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,为什么中层管理者要注意对部下进行有效的沟通有效沟通的前提遵从有效沟通的六特征沟通应当克服的痼习,122,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,开放对话的作用：更能收集有效的信息，并确保对信息的正确理解；更能激发员工的创造性；更能传播领导者的激情；更能让员工坦诚的表露自己的思想；更能增加员工的责任感和主人翁精神；更能使相关人员达成一致的意见。,123,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,为什么中层管理者要注意对部下进行有效的沟通管理人员沟通的重要性：布置任务是沟通、激励是沟通，沟通无所不在。沟通对领导者来说更具有特殊意义沟通的过程是争取支持的过程沟通是汲取智慧的过程沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。,124,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,有效沟通的前提：良好的个人修养良好的心态尊重沟通对象,125,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,有效沟通的六特征双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听善于提问，不要质问善用非语言沟通,126,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,有效沟通的六特征积极聆听测试,抢婚进行曲,127,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,有效沟通的六特征积极聆听目光要接触距离要拉近表情要丰富要听懂弦外之音用探索性的建设性的方式去搞清和收集有关话题的信息，不要质问按照你的理解把对方说的划重述一遍，确保你能听懂他人的意思。不时对对方所说的话作出反应，以表明你在仔细倾听请说话人举例说明。有时对方打一个比方可能会让你豁然开朗,抢婚进行曲,128,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通有效沟通的六特征善用非语言沟通,129,执行力之枝企业文化的变革展开有效的企业沟通,沟通应当克服的痼习攻击他人爱争辩傲慢案例1：意味著名散文家的精彩描述案例2：富兰克林的著名自述,130,执行力之枝企业文化的变革情商、效率、公正与信任,中层管理者的情商中层管理者的效率要注意“公正”第一要注意授权以后的信任,131,执行力之枝企业文化的变革情商、效率、公正与信任,中层管理者的情商测试,132,执行力之枝企业文化的变革情商、效率、公正与信任,中层管理者的效率测试,133,执行力之枝企业文化的变革情商、效率、公正与信任,要注意“公正”第一公正的威力如何做到“公正”公正意味着管理秩序上的公正；公正意味着制度明前人人平等；公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效；公正是对企业领导人品格的一种考验。,134,执行力之枝企业文化的变革情商、效率、公正与信任,要注意授权以后的信任信任部下，双方都有利信任不等于放任随时发现下属工作中的偏误，并及时纠正工作方向；及时