管理学报告-企业组织与管理特色.ppt

管理报告-企业组织管理特点，团队成员：a95223007刘秀文a95223022郭有庭a95223042黄家明a95223043林太一a95223052李启恩，公司进化者，连强国际前身为神通电脑公司微机部。阿凡达在1975年建立了这个部门。目前，联强的管理团队同时加入并开始引进台湾第一台英特尔微处理器，见证台湾信息技术产业发展的开端。积极推动微处理器技术的应用，支持国内信息产业的研发和制造。为此，廉强还创办了中国第一家信息电子专业杂志微机时代，先后获得“优秀科技杂志奖”和“金鼎奖”。1985年，阿凡达将微型计算机部门的业务和团队并入其子公司联通电子。此后，联通全面拓展其电子元件代理业务，并于次年成立管理信息系统部，实施计算机化，积极向专业化渠道管理方向发展。1988年时机成熟，联合强国际重组成立，发展成为专业的渠道运营商。1988年，联强国际成立，资本2亿新台币，董事长为苗，总经理为杜。管理信息系统操作满足及时性要求。LEMEL品牌成立于1989年。花费新台币二千万元购买大型电脑及配件，以满足进一步电脑化的需求。高雄和台中分公司相继成立，以扩大在南部和中部地区的业务。1990年，公司为拓展信息和通信渠道业务而成立，潜心研究渠道结构，决定采用“开放渠道”运营，开创了销售、分销和维护三位一体的运营模式。1991年，计算机资料管理系统被信息政策委员会授予“首届优秀信息应用奖”，并在评审过程中得到所有评审成员的一致认可。1992年，成立了一个物流车队，为大台北的客户提供“半天递送”。1993年，向经销商推广了“少量多样化，一次购买”的概念和做法，以降低经销商的库存风险，提高他们的购买便利性。LEMEL品牌个人电脑推出。1995年，该股票正式上市销售，是中国第一家专业经销商。1997年，有3000家电信分销商。并购香港激光公司，开始经营香港和内地市场。1998年，个人电脑实时生产中心(BTO)投入生产，并配备了该国第一条专门为消费者定制个人电脑的实时生产线。成立一家澳大利亚子公司，开始运营澳大利亚市场。1999年，该公司收购了泰国Compex公司，并开始经营泰国市场。通信业务的年营业额已超过100亿台币，在信息和电子元件的三大商业中心中名列前茅。2000年，“廉强电子城”网站和“廉强经销商专网”发布，推出电子营销和电子服务。2001年，通过整合直接维修中心、维修收集站和总经销商，形成了“联强维修网络”。它是台湾最密集的信息和通讯维护网络，并接受原工厂的委托，维修联强不销售的产品。启动专业物流服务(物流服务提供商)。2002年，“廉强电子城”网站吸引了950万访问者，其内容被120多个其他网站引用。互联网内容提供商的作用已经形成。2003年，澳大利亚和泰国的物流中心引入了CTO定制实时生产机制，为客户定制个人电脑。以“联强货”为代表的优质服务为主轴，进行大规模服务品牌营销。国内外营业额超过新台币1000亿元至1082亿元。台湾的个人电脑市场份额达到47%，手机市场份额达到40%。年服务量达到137万件，其中44%由消费者通过23个直接服务中心直接获得。2007年，联强积极拓展中国液晶生产线联强国际集团的经营基地覆盖台湾、中国大陆、港澳、澳洲、泰国等国家和地区。它还投资于美国、加拿大、墨西哥和印度等国家。其运营基地覆盖全球16个国家和地区及141个城市，形成了以亚太为主轴、美印为两翼的全球渠道布局。自20世纪90年代初廉强决定从零部件品牌代理商转型为专业分销商以来，其核心价值主张也转变为向零售商提供无库存负担且可在现场获得的分销服务，即“销售多少、补足多少”。这一价值主张与传统承运人采取的封锁货物的策略大相径庭。尽管后一种以高采购量换取低采购成本的“规则”已经实施多年，但它很容易造成需求链中的供需失衡(即从产品离开工厂到用户手中的价值链活动)，供求信息被严重扭曲。只要库存价格快速下跌，无法规避的制造商将很容易被“烫伤”。连强的“卖多少，补多少”的价值主张看似简单，但战略的实现必须有多产品、多品牌产品组合的支持，以及高效的物流系统和运营中心，这样才能通过连强的运营系统来调整供应和零售商两个“池塘”的风险，从而降低整个需求链的库存风险。为了实现这一战略，连强从1993年开始就在林口等地开展工作。建设一个自动化仓储和运营中心和130个物流车队，每天能够匹配三辆车，已经成为其竞争优势的基石。随着物流运作体系的形成，廉强于1994年开始运用逆向物流的理念，进入信息产品快速维护的服务活动。由于维修的根本问题在于维修后等待返回的时间长，在物流和运营系统的支持下，以及基于边做边学的维修体系的构建，廉强将原本难以盈利的维修活动转化为专业竞争优势。这一优势不仅使零售商和供应商能够逐渐放弃对维护活动的控制，而且使维护成为产品分销的附加值。当竞争对手无法在短时间内复制其物流框架进行维护时，廉强要求的30分钟手机维修和2年保修等同于提高竞争对手的运营成本。2000年后，廉强甚至利用廉强商品的概念，将其附加维护的优势转变为渠道品牌价值的基础。到目前为止，基于高效物流和精确运作的优势已经逐渐成为竞争的阻碍机制。与1985年BTO的戴尔电脑(DellComputer)模式相比，它有效地降低了供应链的库存水平，从而成为个人电脑市场的领导者和廉强的创新运营模式。事实上，在需求链中可以称之为DTD模式，这也使得廉强成为3C专业渠道运营商在亚太地区的领导者。由此，我们可以看出创新管理模式对竞争优势形成和成长的重要性。当然，除了创新的商业模式之外，竞争优势的形成需要战略资源的投入，以便成为竞争对手的模仿壁垒。在联强的运营模式中，持续投资物流、物流和信息系统确实是一个关键决策。廉强在资源配置和制度建设上明显采取了自我发展专业化、综合管理、渐进投资、经验积累和快速复制等决策思维。对这些资源的持续投资对收入的最初影响并不显著。然而，1996年以后，营业费用占收入的比例从6.3%下降到3.6%，接下来是8年。国内营业额增长了近四倍，而营业费用比率保持在3%以下。很明显，连强的内部系统已经建立了一定程度的一致性。与竞争对手要求的6-7%的平均运营费用比率相比，差距约为3联强的理念是创造一个稳定、安全的商业环境，让联强能够追求自己的职业生涯。我相信人们有丰富的潜力，值得信赖。在公司的目标下，联创人愿为实现这一目标贡献自己的力量，让他们与公司共同成长。为了创造一个积极的、制度化的和高效的企业文化，联创公司全面贯彻公司的经营理念和管理目标。追求企业的合理利润，支持公司的发展，为客户和供应商提供更好的服务，响应联众的努力，满足股东的期望。联强价值观，秉承最高的商业道德，联强与客户、供应商坚持诚信、公平、合理的交易原则。对于与连强有联系的团体来说，赢得信任既是一种荣誉，也是一种责任。亚娜的批评是一种智慧和勇气的企业精神。我们愿意尽最大努力为我们的社区和行业做出贡献，连强将以实际行动回报社会。联强将平衡维护员工和股东之间的正当权益，使双方得到充分保护。连强的管理理念，组织的发展力求平衡和稳定，系统的规划优先于组织的成长。公司由专业管理团队和矩阵式职能组织管理，注重专业分工和团队合作的默契。各子公司的经营完全独立于事业部的利润中心体系，因此它们站在公平竞争的基础上。重点是培养有能力的专业人才，使他们的工作更专业、更好。并实施员工职业生涯规划，让音乐在工作中忠于公司。综合信息化管理是联强管理的核心，提供完整、决策、高效的管理信息是首要目标。运用贝派的管理精髓，公司的运营成本降到最低，利润最大化，业绩最佳。供应链管理，廉强属于渠道行业。主轴是渠道的运作和产品的代理销售。自然，它是频道运营商。产品的特性将决定其销售方式，销售方式将形成渠道结构。廉强国际向全球市场的主要移植是信息系统平台。只要对会计制度和管理模式稍加修改，就不会有其他什么变化，就像将这些经销商纳入7-11系统一样。联合强的价值在于其操作系统和与全球品牌的长期合作，以帮助他们引进新的品牌和产品。因此，廉强不仅是国内经销商，也是国际经销商。渠道运营商扮演的角色相当于生产端和消费端之间的流通渠道，就像一座桥梁。其功能包括销售、配送、仓库管理、维护等。联强国际从事信息、通讯、消费电子和电子元件等4C产品，从制造商向客户提供全面服务。高效率背后的高级管理，有所作为，无所作为。杜打造联强全球接入霸权04/10/2006报告：工商時報记者林世平总裁兼首席执行官：杜有“坚持做某事，不做某事”的企业风格。从杜的外表可以看出的坚持。采访杜的记者们都知道，杜总是穿着笔挺的白衬衫，打着领带，脚蹬黑色亮色皮鞋，留着络腮胡子，留着整齐的灰白色发型。在采访杜的过程中，我们可以发现他的许多“坚持”:坚持不谈论竞争对手或批评别人，坚持美国做正确的事情。因为杜的坚持，也帮助连强在行业的快速变化中保持了领先地位。杜坚持认为，要想扩大企业的长期竞争力，使企业能够坚持做正确的事情，必须建立一个良好的平台，并不断完善。事实上，杜有许多执着的经营策略，在当时的时空环境下并不为人所赏识。不过，经过审查，外界哈最明显的例子是，廉强有自己的物流团队，曾经被对手质疑为“喝牛奶为什么要养牛”？但现在，廉强物流团队不仅建立了廉强手机30分钟维修、IT产品今天发货、后天提货的维修供应链，也印证了杜早就观察到的接入将进入“微利”时代，必须更加注重服务体系的完整性。BTOCTO介绍，生产第一“量”。一般来说，只有当有足够的数量时，才有足够的供应能力来接受大量订单。只有当数量足够时，才能降低成本，达到经济规模。只有数量多了，我们才有资本赢！所谓“大规模生产”不仅是“大量生产”，而且是“生产大量相同的产品”。所有个人电脑制造商都是如此。同样的计算机一次能生产成千上万台。这是大规模生产。然而，在连强的BTO生产线上，每台电脑的规格可能各不相同。虽然连强的自有品牌电脑是全国市场份额最高的品牌之一，其他品牌的电脑都是由连强承包生产的，但月产量自然不小，连强的思维角度不是传统的“大批量生产”概念，而是基于个人电脑的特点，规格上有很大的灵活性，消费者对个人电脑也有不同的需求。生产线上的每台电脑都不一样。全球经营管理是一种全球生产和销售分工的模式。它的具体方法是，主要的计算机工厂在世界各地的潜在市场建立组装厂，在当地生产、供应和销售。这被称为BTO(收到生产订单后)和首席技术官(收到组装订单后)。这种模式是将全球供应链的所有环节(备料、生产、装运、清关和市场分销)串联起来，从而实现及时管理和操作，节省大型计算机工厂运输产品的时间和成本，并快速响应市场需求。因此，以高科技合约制造著称的台湾，面对全球产销模式的转变，即从预测生产向BTO(接订单后生产)和CTO(接订单后组装)的转变，也完全致力于全球运营管理体系的布局。希望这种运作模式能有效降低成本，减少库存，提高生产效率，严格控制质量，按时交货。对于一般的大规模生产线来说，个人电脑的整个生产过程一般包括备料、组装、烧机、测试、包装等步骤。如果在测试阶段发现有缺陷的产品，它们将被送到维修线进行维修。一般生产线的设计将试图在每一个生产过程中运行传送带，以提高生产效率，但要做到100%不离开传送带并不容易。生产线实现100%自动化要困难得多。从一开始，准备阶段就充满了困难。一般来说，组件供应商会利用他们的大脑来包装组件，以便批量生产相同型号的组件，这使得个人电脑制造商非常方便地获取组件。然而，由于BTO联强生产线上每台电脑的规格可能不同，联强BTO生产中心将花费比其他电脑制造商多很多倍的精力来准备组件。更不用说连强为客户提供即时订单和即时生产的服务了，没有人事先知道下一秒钟的订单需要什么样的设备和规格，准备材料的复杂程度可见一斑。位于林口的连强BTO生产中心拥有中国第一条BTO生产线，其设计在世界上独树一帜。能充分发挥产品规格的灵活性，兼顾生产效率。个人电脑和家用电器的最大区别在于，个人电脑是开放式结构，消费者可以根据自己的需要自由选择自己喜欢的各种品牌和规格。因此，连强认为个人电脑的生产模式必须符合这一要求但是，除了在联强BTO生产线上组装的部分产品属于标准采购案例或合同制造生产，可以入库等待统一发货外，实时接收订单生产的计算机需要直接发货，必须立即交付给发货单位。换句话说，连强的BTO生产线不仅“入口”(备料)特别复杂，而且“出口”也不一定是同一个地方