管理学3---组织.ppt

,主讲人：博士,第三章：组织,组织工作的基本内容和过程职务设计与人员配备部门划分与整合组织中的职权关系常见的组织结构形式组织运作中的主要问题组织变革,凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，简称为A中心、B中心。,A中心设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新和完美。最近，刘力在听取有关人员的建议后，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。,市场部成立后不久，刘力听到了各种不同意见。采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。,刘力作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？,第1节：组织工作的基本内容和过程,计划职能,任务分配,框架和结构,组织的目的,建立能产生有效的分工协作关系的结构,组织工作的过程,确定实现组织目标所需活动,目标,环境,资源,活动分组形成职位部门层次,配备人员划分职责权限,设置纵向横向联系手段和基本制度规范,组织运作,组织变革,组织设计,组织设计的步骤,确定组织目标和实现目标所必须的活动。根据组织资源和环境条件对实现组织目标所必须的活动进行分组。根据工作和人员相称的原则，为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责和权限。设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。业务流程和业务规范的设计。,第2节：职务设计与人员配备,职务设计的几种形式职务说明与职务规范人员配备,职务设计的几种形式,职务设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务专业化职务扩大化职务丰富化,职务设计的几种形式,职务专业化职务扩大化职务丰富化,有利：1、提高人员的工作熟练程度2、减少因工作变换损失的时间3、有利于使用专用设备4、减少员工培训、降低劳动成本5、扩展企业招收对象的来源范围不利：1、协调成本增加2、降低员工积极性,职务设计的几种形式,职务专业化职务扩大化职务丰富化,扩大工作的广度和范围职务轮换,职务设计的几种形式,职务专业化职务扩大化职务丰富化,将部分管理权限下放给下级人员,Enter,职务说明与规范,狭义：每个职务应当做哪些工作作出规定职务说明书1.职务名称与代码2.承担此职务的员工数3.所属部门名称及直属主管姓名4.待遇情况及所处级别5.职务概要（工作的性质、目的、范畴）6.职务开展（内容、对象、方法、步骤）,广义：每个职务适合配备什么资格或条件的人员来担当，雇佣规范。教育程度和工作经验任职者的生理状况、个性和行为特征智商程度和技能,Enter,人员配备,评价现有的人力资源（规模、结构、素质）预估将来需要的人力资源（目标、职务设计）制定满足未来人力资源需要的行动方案,红黑游戏,分成A、B两组，两组之间不许交流。有红黑两种颜色供大家选择，每轮每个小组选其中一种颜色，由通讯员公布出来。若双方均选黑色，则双方都为3分；若均选红色，则双方都为-3分；若一方选红色，另一方选黑色，则选红色方为5分，选黑色方为-5分。游戏分为5轮，每轮5组。最后以累积的正分最多的一方获胜。,第3节：部门划分与整合,管理幅度与管理层次部门化方式组织整合手段,管理幅度与管理层次,管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。,一家企业拥有4096名作业人员，按管理幅度分别为4、8、16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为，所需的管理人员数为。,6,4,3,1365,585,273,141664256102440961162564096,管理幅度：4816,管理层次：643,管理人员数：1365585273,高耸型组织,扁平型组织,Enter,部门化方式,部门化：活动分组，按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构,Enter,组织整合手段,通过组织等级链的直接监督通过程序规则的工作过程标准化通过计划安排的工作成果标准化通过教育培训的工作技能标准化通过直接接触的相互调整,相互调整,直接监督,工作过程标准化,工作成果标准化,工作技能标准化,相互调整,第4节：组织中的职权关系,集权与分权直线职权与参谋职权,集权与分权,分权：将决策的权限分配给中下层组织单位集权：决策权限主要集中在高层领导者手中判断集权分权程度的标志不同类型决策的集中程度整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度,集权与分权,分权：将决策的权限分配给中下层组织单位集权：决策权限主要集中在高层领导者手中判断集权分权程度的标志不同类型决策的集中程度整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度,低层管理者自主决定的事项数量重要程度影响范围,集权与分权,分权：将决策的权限分配给中下层组织单位集权：决策权限主要集中在高层领导者手中判断集权分权程度的标志不同类型决策的集中程度整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度,决策过程的参与部门决策结果是否需要上级批准被请示的人数和层次,集权与分权,分权：将决策的权限分配给中下层组织单位集权：决策权限主要集中在高层领导者手中判断集权分权程度的标志不同类型决策的集中程度整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度,对成员决策行为的前提要求监督和控制密度,Enter,直线职权与参谋职权,直线部门：对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如生产系统、销售系统。参谋部门：采购、会计、人事、质量管理直线职权：循着组织等级链发生的职权关系，直线关系参谋职权：跨系统发生的非直线关系，参谋部门对直线部门提供的辅助关系,指挥链原则：指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递。上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。统一指挥原则：组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。案例：巴恩斯医院,这家医院的正式指挥链是怎样的？在本案例中，有人越权行事了吗？院长应当怎么来改进现状？,护理部主任护士总长护士长护士,有。主任护士、外科主任,遵循统一指挥原则，划分组织中的权责关系并严格执行。,参谋职权的分类,建议权强制协商权共同决定权职能职权,参谋职权的分类,建议权强制协商权共同决定权职能职权,参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，意见可被采纳，也可置之不理。,参谋职权的分类,建议权强制协商权共同决定权职能职权,参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。有关人员在作出决定之前，必须先询问和听取参谋人员的意见。前提：在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。,参谋职权的分类,建议权强制协商权共同决定权职能职权,有关人员不仅要在作出决定前认真听取参谋人员的意见，而且在行动中还需要得到参谋人员的同意和许可。前提：企业必须确保某项决策得到专家评定的情况下采用。,参谋职权的分类,建议权强制协商权共同决定权职能职权,参谋人员对有关人员直接下达指示。前提：参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件。,第5节：常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与流程相关的一系列活动纳入一个工作团队的职责范围而构建起来的一种新型组织。,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,机械式组织,有机式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的渠道沟通集权的决策,合作不断调整的职责低度的正规化非正式的渠道沟通分权的决策,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,网络型：基于契约关系,常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构流程型组织机械式组织与有机式组织对比企业外部的中间性组织形态,控股型：在非相关领域开展多元化经营,第6节：组织运作中的主要问题,授权与尽责正式组织与非正式组织,授权与尽责,分派职责赋予职权确立责任,职责与职权对等,责任绝对性,Enter,正式组织与非正式组织,正式组织的特征：目的性正规性稳定性非正式组织特征：自发性内聚性不稳定性,霍桑试验主持人起因四个过程：1924.1-1927.41927.4-1929.6访谈实验群体实验,W1,W2,W3,S1,W4,W5,W6,S21,W7,W8,W9,S3,I1,I2,第7节：组织变革,组织变革的必要性和影响因素组织变革的动力与阻力组织变革的过程,战略环境技术组织规模与成长阶段,Enter,个体和群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力,Enter,解冻改革冻结,案例分析1：重组中的木材公司.doc,1、胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么？A、部门划分形式的变化B、组织集权化了C、工作专业化了D、工作扩大化了,2.在剥皮车间的新安排中,那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的？（）A.拓宽了工作的范围B.增强了工作的责任C.扩大了工作的权限D.以上三者均有,3、在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来调协的？（）A、职能部门化B、产品部门化C、地区部门化D、顾客部门化,4.总经理要求他的指示要逐级下达,这里强调了什么原则?地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况,总会计师也直接向销售经理们发出指示,这又违反了什么原则?()A.分别为指挥链原则和管理工作分工原则B.分别为指挥链原则和统一指挥原则C.分别为统一指挥原则和职能职权原则D.分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则,5.某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求,需要胶合板车间派工人来帮助,其沟通经过了这样一条路线:销售经理市场经营副总经理总经理制造副总经理胶合板车间主任某工人。这是采用了何种沟通渠道？A.上行沟通B.下行沟通C.纵向沟通D.斜向沟通,6、匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？（）A、幅度扩大，结构扁平化B、幅度扩大，结构高耸化C、幅度缩小，结构扁平化D、幅度缩小，结构高耸化和集权化,7、不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有（）A、建议权B、共同决定权C、职能职权D、以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业,案例分析2：泰康公司的营销系统.doc,1、泰康公司XX产品在美国市场销售受阻,但这次海外经营的经验却使公司受益,主要是因为:A.公司由此知道了怎么利用销售代理商推销自己的产品B.公司由此知道了中药新药的审批程序和标准C.公司由此知道了要广聘具有丰富药品销售经验的人担任销售代表D.公司由此知道了销售网络建设的重要性与方法,2、结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息,下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断那个正确?A.泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制,职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥,导致办事处无所适从B.泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制.销售副总管理幅度过宽,难以有效指挥和管理办事处C.泰康公司应小系统组织结构形式为直线职能制.职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权.由于办事处经理权利较大,公司营销部门的作用是有限的D.泰康公司营销系统组织结构形式为职能制.职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权.由于办事处经理权利较大,公司营销部的作用是有限的