第四章价值观与态度(2).ppt

,第四章价值观与态度,第一节价值观,对于企业来说，员工的价值观和态度决定着他/她是否愿意：在多大程度上向顾客介绍企业和推荐企业产品融入企业文化，为企业多付出一些留下来和企业一起成长和发展员工的价值观和态度在很大程度上决定一切,价值观,价值观代表一系列基本信念：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为。价值观如同一个总指挥，支配着个体的需要、动机和行为,价值观类型,（一）奥尔波特的价值观分类类型价值观特点经济型强调有效和实用理论型重视以批判和理性的方法寻求真理审美型重视外形与和谐均称的价值社会型强调对人的热爱政治型重视拥有权和影响力宗教型关心对宇宙整体的理解和体验的融合,（二）罗克奇价值观调查终极价值观（TerminalValues）指的是一种期望存在的最终目的，它是一个人希望通过一生而实现的目标。工具价值观（InstrumentalValues）指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段，主要表现在道德和能力两个方面。,（二）罗克奇价值观调查,舒适、顺利的生活雄心勃勃、辛勤工作振奋、刺激、积极的生活心胸开阔，头脑开发成就感、不断的贡献能干（有效率）和平的世界（无冲突与战争）欢乐（轻松、愉快）美好的世界清洁（卫生、整洁）平等（手足之情、机会均等）使人鼓舞（坚持信念）家庭安全（照顾家人）宽容（谅解他人）自由（独立、选择自由）乐于助人（替人着想）幸福（满足）正直（真挚、诚实）内心的和谐（无内在冲突）富于想象（勇于创造）,终极价值观工具价值观,（二）罗克奇价值观调查,成熟的爱（性与精神上亲密）独立（自立、自足）国家的安全（免受攻击）富有知识（善思考）快乐（享受的、闲暇的生活）合乎逻辑（理性）救世（得救的、永恒的生活）博爱（充满感情温柔）自尊（自敬）顺从（责任感、可敬）社会承认（尊重、赞赏）礼貌（有修养的）真挚的友谊（亲密关系）负责（值得信赖的）睿智（对生活有成熟的理解）自控（自律自我约束）,终极价值观工具价值观,（三）格雷夫斯价值观7个等级类型,反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型有调查表明，员工的价值观位于2-7层，而管理者的价值观主要落在4、5两层。,三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观,（一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观,（二）企业管理者职业价值观,管理人员职业价值观是管理人员对某种特定的行为方式或存在的终级状态所抱有的持久的信念。在职业价值观中10个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲（刘广珠，2001）企业管理人员注重职业价值观中与自身有关的内容，而不注重与外部有关的内容。职业价值观中与自身有关的4个内容包括：自主、进修、升迁、学以致用。,四、三种经营价值观,五、集体主义与个人主义价值观,个人主义者相信个人的目标与需求最重要，每个人都被视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。集体主义者则相信成为群体成员是一项主要的考虑，群体的需要至关重要，主要依据人们所属的群体加以评价，家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。,霍夫斯泰德评估文化的架构,垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一部分，但群体成员各不相同，大家相互依赖又各不相同。水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一部分，所有成员彼此相似，平等是至关重要的。垂直个人主义是指自我是自主的，但每个人是不同的，不平等被接受和认可。水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人的地位或多或少的是平等的，自我独立并与他人的自我相同。,第二节态度及其改变,态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度具有认知、情感和意向三种成分。举例：认知：老板很有魄力、比较随和情感：我喜欢老板意向：我愿意和老板一起讨论问题，他能教我许多东西,（一）费斯汀格的认知失调理论,你是否曾经陷入过这样一个处境，你不得不做一些或说一些与你态度或个人观点相悖的事？很有可能你确实经历过。每个人在某些时候都会经历。当你那样做的时候，你的真实态度或观点发生了什么变化呢？什么也没有吗？好吧，也许真的没有。然而，研究表明，在某些情况下，当你的行为与你的态度相反时，态度会有所改变以和行为保持一致。举例来说，如果一个人出于实验要求被迫发表一篇演说，而所要求的观点或立场恰与他（她）自己的意见相左，那么演说者的观点会转向被迫接受的立场。,由社会心理学家费斯汀格于1957年提出，这一理论试图解释态度和行为之间的联系。失调意味着任何的不和谐，费斯汀格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服。认知因素之间的不协调强度越大，则人们想要减轻或消除不协调关系的动机也越强烈。人们消除认知失调的愿望的强烈程度取决于三个因素：造成失调的重要性。当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大。因失调而可能得到的报偿又多大。,认知失调通常在四种情况下出现：（1）逻辑的违背；（2）文化价值的冲突；（3）观念层次的冲突；（4）新旧经验的矛盾。,（二）海德的认知平衡理论,这是海德于1958年提出的平衡理论。他认为人们的认知体系中存在某些使情感或评价之间趋向一致的压力。他认为，我们认知的对象（包括世界上各种人、事物或概念）有的各自分离，有的相互联系，组合成一个整体被我们所认知。与这种过程形成一体的两个对象之间的关系，就成为单元关系，一个整体就是一个单元，它可以形成类似、接近、相属等不同的单元关系。人们与各种认知对象发生心理联系时都会产生喜欢或讨厌、赞成或反对的评价或感情，我们称之为情感关系。,单元关系和情感关系相联系，就形成了特定的模式和结构。海德认为，个人（P）对某一认知对象（X）的态度，常受他人（O）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。P（主体的人）O（客体的人）X（客体的事物）三者之间的关系存在着两种情况：当P、X、O三者关系一致时则呈现平衡状态；当P、X、O三者关系不一致时不平衡状态。根据P-O-X模型中三者建立的情感关系，可以推出八种模式状态，其中四种平衡，四种不平衡。见下图,不平衡结构：由图示可以得出两条规律：平衡结构必须符合三条边的符号相乘是正的；非平衡结构必须是三条边符号相乘是负的。,（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论（四）墨菲的沟通改变态度理论（五）语言实现改变态度理论,三、如何转变员工的态度,（一）影响员工态度转变的因素外部因素：人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化的影响内部因素：员工的认知、员工的需要、员工的个性心理特征（二）转变员工态度的方法宣传法：权威效应、名片效应、“自己人”效应员工参与法：角色扮演、换位思考组织规范法：形成决定，进行约束,四、态度对组织行为的影响（一）态度与员工的工作效率（二）态度影响学习(三）态度影响人对挫折的适应能力五、员工态度的调查（一）问卷法（二）面谈法（三）行为观察法,第三节工作满意度,工作满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度。这个态度影响管理心理和行为，甚至身体健康。内容：1、工作本身：员工对所从事的工作有趣的程度，提供进一步学习的机会和承担更多责任；2、报酬：报酬的多少，报酬的公平性，支付报酬的方式；3、升职机会；4、上司：技术和管理能力，对员工的态度；5、同事：友善、能力、合作的程度。,影响工作满意度的因素,（1）年龄。多数研究表明，随着年龄的增长，工作满意度也逐渐提高。青年人可能对工作有更多的期望。当一个人逐渐长大，社会经验变得更加丰富，这时，个体对环境的评价也逐渐变得现实，因而工作满意度也会提高。此外，随着年龄的增长，个体的社会地位的提高也是满意度升高的一个因素。但有些研究发现二者成倒U型曲线关系。对这一问题有若干解释，其中有一项研究考察了具有专业技能和不具有专业技能的两种员工的年龄与工作满意度的关系，所得到的结果具有说服力：专业技能组，满意度随年龄的增长而持续增加；而非专业技能组，在中年以前，工作满意水平直线上升，而后又出现下降情况。,（2）性别。男女在工作满意水平上的变化存在差异，有些研究发现，男性在中年以前工作满意水平直线上升，然后出现一个平稳期，50岁中期以后又出现上升趋势。而对于女性而言，则不存在中年的平稳期。（3）职业阶层。工作条件随意阶层提高而得到改善，与此同时，工资福利也都相应提高，满意度自然也高。但更为重要的因素可能是高职业阶层的人更有机会充分发挥个人的才能。,（4）受教育水平。总的来说，工作满意度与受教育水平之间呈正相关。但如果排除工作报酬等因素的影响后，工作满意度与受教育程度之间的正相关就不存在了。,满意度,受教育年限,（5）组织规模：规模越大，满意度越低，原因是规模较大的单位，人员较多，许多活动被肢解，沟通协调不畅，一般职工很难参与到高层决策中去，人与人之间的人情味减少，解决问题层次太多太繁杂。（6）领导风格：专制型领导下的职工满意度低，民主型领导下的职工满意度高。（7）工作的丰富程度：单调、简单、重复性的工作会降低满意度。新颖、复杂、创造性及有挑战性的工作通常会提高工作满意度,工作满意度的测量与现状,工作满意度的测量职务描述指数量表工作满意度量表明尼苏达满意问卷面孔量表员工工作满意度测量的一般程序员工工作满意度的现状,员工对工作不满意的反应：退出既有积极性也有破坏性（反对和辞职）建议既有积极性也有建设性（抱怨和谈判）忠诚既有建设性也有消极性（期望和等待）忽略既有消极性也有破坏性（怠工和旁观）,退出,怠工,建议,忠诚,如何提高员工满意度1、把员工的需要他能够企业的目标有机结合；2、让员工参与企业决策，增进主人翁责任感及对企业的归属感；3、鼓励员工提合理化建议，管理者帮助实现，以满足员工自我成就感；4、为员工营造良好工作环境；5、管理人员实现走动管理；6、重视员工培训；7、建立精神的激励机制。,第四节组织承诺,组织承诺是员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。高组织承诺意味着一名员工：愿意继续作为组织的一员；认可组织的价值观和目标；愿意付出高水平的工作努力。组织承诺包括三种基本成分：感情承诺。规范承诺。继续承诺。,影响组织承诺的主要因素,（一）环境因素（二）组织和工作因素1.组织变革2.组织特性3.职业工种4.人际关系5.工作投入（三）个体因素1.年龄和工作年限2.性别3.婚姻,组织承诺的作用,（一）组织承诺对降低员工离职率的作用（二）组织承诺对公民行为的促进作用（三）组织承诺对工作绩效的影响,增强组织承诺的方法,Dessler(1999)提出如下5条具体的办法以提高员工的组织承诺：1.严守员工的第一的价值观。聘用合适类型的管理者，实践员工的第一价