第十一讲组织变革与发展.ppt

第11课的组织变革，序言，谁动了我的奶酪以生动的故事说明了简单但经常被忽略的真理。换句话说，因为变化总是在发生，所以每个人都要预见变化，追踪变化，适应变化，根据环境变化改变自己，享受变化。讨论题目：1，“亨利将军”管理方式的优缺点是什么？2、杜邦公司的发展经历了从单独医生到集团式，再到“三头马车式”和多分体制的过程，能分析一下公司组织结构变化的必要性吗？杜邦自成立以来200年成功发展的秘诀是什么？案例：杜邦公司的组织改革，案例启蒙1，企业的组织结构要持续适应企业的经营特点和市场状况的变化，但决不能强行应用别人的管理方式。2.企业创业时，单个决策经验型经营管理最有效，但随着企业规模的扩大，必须知道民主集团式经营模式，即随着规模的扩大而分权化。3、家庭事业也不一定是家庭成员管理，关键是品牌。4、任何好的管理方法和制度都不会永远有效。首先，什么是组织变化？组织变化是指组织功能方式的转换或调整，一个组织局部或整体调整的过程。组织变化是从“稳定状态”到“不稳定状态”，再到“稳定状态”的过程。组织变化可分为三大类。(1)适应变化。(2)创新的变化。(3)彻底的变化。第二，组织结构变化的动机，一，企业经营环境的变化，企业，经济增长速度，产业结构调整，税收，金融政策的变化，科技发展，市场需求变化，竞争的深化，环境保护要求，2，企业自身的增长要求员工质量的变化，员工质量的变化，管理条件的变化，计算机辅助管理实施现代企业系统改革干部制度优化工会，第三，企业组织结构变化的表现，1，企业经营业绩下降，市场份额减少，产品质量下降，严重消费和浪费， 技术更新缓慢，新产品不足。管理方法陈旧。3，决策缓慢通信不良，决策缓慢，命令效率低下，信息无缝交换，管理效率低下。4，士气低落投诉增加，合理化建议减少，员工缺勤率，病假比率，人员流动率增加。四、企业组织结构变更程序、诊断、计划和执行、评估、问题识别、组织诊断、组织结构改革目标和问题建议。收集数据和情况进行组织结构分析。、倡议提案、计划开发、行动计划、制定一些可行的改革方案、选择领导、决定改革的方针、方法和战略。制定改革阶段，配置和实施试点。实行改革计划。评价效果、检查、分析、评价改革的效果及存在的问题。信息反馈，及时反馈，对原改革案和计划的修改。、组织诊断之一的组织调查、(a)现有资料系统化收集1、职位说明书、组织图和组织指南2、管理工作流程图、系统流程图和管理工作标准3、管理工作人员编制4、部门、部门人员评价，组织诊断之一组织调查(续)，部门和工作实际职能调查表，序列号，工作中未处理的工作，工作外处理的工作，与其他部门重叠的工作，工作不明确的工作，没有部门需要做的工作.组织诊断之一组织调查(续)，(3)个别面谈和小组座谈会1，本厂(或部门)组织结构设置和人员现状，近几年的演变。2、本工厂(或部门)组织结构的设计和运行中存在哪些问题？原因是什么？3、如何改善企业和部门的组织结构？改革的方法和阶段要注意的问题是什么？4，最大的困难是什么？你是怎么克服的？你认为应该得到什么样的帮助和支持？组织诊断2 组织分析(续)，(a)功能分析(业务分析)1，随着内部和外部环境的变化，企业是否需要添加这些新功能？需要加强那些功能吗？是否可以取消或合并以前的能力？其功能是企业的核心功能吗？3、分析功能的性质和类别。(1)产生结果的功能：营销、产品开发、产品制造等。(2)保证功能：制定各种标准和规章、质量和财务等监督工作、管理和法律咨询、教育和培训等工作。(3)辅助功能：医疗卫生、环境绿化、幼儿保育、儿童教育和粮食供应等。组织诊断bis组织分析(续)，(b)决策分析。决策分析是确定每个管理级别、每个管理部门的责任和权限的重要标准。1、为了实现企业目标，是否需要这样的决定？是什么样的决定？2、企业的管理层是否应该做出这样的决定？3、决策是否涉及或影响相关业务？决策时，哪些部门的负责人应该参与？4、决策后要通知那个部门的负责人吗？组织诊断2 组织分析(续)，(c)关系分析管理级别之间，管理职能之间的关联分析1，分析部门应包括哪些职能？2、哪些部门之间的功能重叠、过多或缺乏实验室连接？这些部门是应该直接指挥，还是负责参谋服务的功能？4，该部门的业务工作应与哪些部门及人员相关联？5、要求谁向那个部队提供协助和服务？6、这个部门应该提供什么样的合作和服务？7、各部门之间的协调合作和整合工作是如何组织的？组织诊断2 组织分析(续)，(4)单元工作负载分析可以按部门或职务列出每个业务流程的任务，并对每个任务的工作量进行估计，从而使管理员可以确定主管单位是否可以工作、工作负载不足或空闲等情况。通过负荷分析，可以对工作量小的工作进行执行和退役，从而提高工作效率。工作负载分析示例，工作1工作2工作3工作5工作6，1月2月3月5月6日，5月，组织变化的系统模型，结构，任务，人员，技术P286美国学者Levitt在20世纪60年代提出的变量2，McKenzie 7是P286，美国Peters，Waterman，value，McKenzie，专家诊断是员工参与，8，组织变革的动力和阻力，(a)组织变革的动力P2951，外部动力是经济、技术、政治、文化、法律、人口、生态等方面的变化2，目标、价值概念、技术系统、组织结构、组织结构，(b)抵抗组织变化，1，表达对组织变化的抵抗1，产量、销售量和经济效益继续下降；2消极怠惰，拖日，待命；3要求搬迁和辞职的人数增加。4斗争和敌对行为、人事争议的增加；5提出了很多反对变革的似是而非的理由。人们为什么反对变化？1变化威胁到我的职责、地位和权力。2变化会影响人们已经掌握和熟悉的工作方式。遵循保守心理。第一，害怕混乱。二是追求完美。第三，依靠现成的产品；第四，害怕冒险。4担心改变会给自己带来经济损失，5改变会破坏工作中形成的社会关系，(1)按习惯抗拒，(2)按忧虑抗拒，(3)因曲解而抗拒，(4)因利益得失而抗拒，(5)因依赖而抗拒，(6)、操纵教育和通信参与，并对支持补偿和处罚领域进行分析，站长分析案例，案例(1)第二次世界大战期间，一家工厂要求所有女工戴防护眼镜，但得到了女工的抵制。他经过调查研究，分析了两方面的因素，绘制了输出现场分析图。现状，目标：戴防护眼镜，推进力：戴要求，1，防护眼镜，2，与企业合作，3，按规定处理，抑制力：不想用，1对此有两种意见，一种赞成，另一种反对。动力场分析图，驱动力，1，节省人力，2，提高钢板利用率，3，有助于经济核算，4，有助于安排劳动力，抑制力，1，也有助于工作恶化2.对于恶劣的环境条件，车间正在寻求改善挡风玻璃、搭帐篷等工作环境的方案。3.对这个问题的改作，工作场所尽量转移年轻同志，给他们足够的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。9、组织变革的过程，1、勒温的组织变革模式，解冻、改变、冻结，在这个阶段需要变革的动机。首先，要让职员们认识到不能以现有的方式得到想要的结果，并产生心理上的安全感。指明变化的方向，实施变化，使员工形成新的态度和行为。在这个过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模型的承认；选择各种信息，在复杂的环境中筛选有关自己特殊问题的信息。使用固定和持续新的态度和行为方式所需的强化方法。在这个过程中，要集中精力加强对员工的微小进展，同时注意集体动机因素对员工态度和行为的影响。2，组织变革措施，1敏感度教育2角色分析技术。角色分析技术包括三个阶段：第一步：分析整个组的角色。第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和要求。第三步：明确组中其他成员对该角色的期望。3调查反馈、调查反馈是评估组织成员所持有的态度、确认成员之间认识差异和澄清这些差异的工具。问卷中包含了员工对以下方面的认识、理解、态度。决策实践、沟通效果、部门间合作和对组织、工作、同事和直接监督的满意度。，4流程咨询、流程咨询是指外部顾问，他们可以对客户需要处理的事件(如工作流流程、各部门成员之间的非正式关系、正式通信渠道等)进行认识、理解和措施。5团队建设是旨在提高和提高组效率的计划活动。主要解决四个问题。(1)诊断现有问题。(2)明确每个成员的责任和作用；(3)调整团队内部关系；(4)改善团队和组织的活动流程；6发展组之间的关系；第一步；第一步：你认为两个组之间的关系可以改善吗？2:你想探讨改