物料控制与物料需求管理

一，企业供应链的基本知识物料管理和库存控制实务(1)本课程的主题是“物料管理与库存控制实践”，这正是企业(尤其是制造业)管理者经常遇到和头疼的问题。首先，从与企业物资需求管理和库存控制密切相关的供应链入手，进行了以下系统全面的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近年来备受企业家关注的管理理念和内容。正是由于理论界和企业界的密切关注和研究讨论，人们普遍认为这是一个非常抽象和学术性的话题。事实上，供应链指的是我们每天可能遇到的情况。我们生活中的以下常规活动反映了供应链的内容。案生活的供应链学会购买蔬菜去蔬菜市场买蔬菜是我们每个人的共同生活经历。仔细欣赏可以发现，它体现了深刻的供应链思想和程序，但通常没有人挖掘和梳理它们。当我们走出家门去菜市场时，我们首先会想到一个非常情绪化的购买计划，它来自于对家庭成员饮食习惯的掌握所形成的购买需求。通常这个计划是模糊和不确定的，除非有像宴会这样的特殊活动。接下来，我们到达市场的环境会很快将我们模糊的需求转化为每个特定购买对象购买的的种类和数量。在这个过程中，有两件事支配着我们的购买行为：“我们能在市场上买什么？”“目标价格是多少？”。最后，我们开始与供应商谈判，并根据谈判过程决定是否购买，从而结束了我们购买蔬菜的过程。(一)供应链的基本含义以上是供应链环节和活动在生活体验中的体现，并延伸到企业层面。在我们的国家标准物流术语中，供应链被定义为由上游和下游企业形成的网络链结构，它们在生产和流通过程中向最终用户活动提供产品或服务。其基本含义如下：供应链不仅包括零部件/原材料的制造商和上游供应商，还包括下游批发/分销商、零售商和最终客户本身。供应链涵盖所有与供应商向客户提供最终产品或服务相关的商业活动。在供应链活动中，它反映了不同商业实体之间的合作、竞争和利益关系。客户价值链的增值是供应链运作的意义所在。(二)供应链中采购链的基本要素将上述生活体验流程映射到企业运营层面，我们可以发现采购的以下基本要素，这是供应链的一个组成部分：1.采购计划采购计划在采购阶段的位置从理论上讲，采购是一个在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并谈判和实施价格、服务等相关条款，以确保满足需求的活动过程。在这个过程中，第一步是形成一个采购计划。需求不确定如上述“买菜”案例所述，企业在开始时形成的采购计划必须非常笼统和模糊，其根源在于企业生产经营过程中对材料需求的极大不确定性，这种不确定性始终存在。2.采购流程与上述“买菜”的实际流程相比，企业的整个采购流程可以向前推进，如图1-1所示。图1-1企业采购基本流程图插图将“买菜”过程中的活动对应到图1-1中的环节，观察市场供应品种和询价相当于“进行市场调查”；根据市场环境检查结果确定采购目标的过程相当于“供应商开发和评估”；与供应商谈判价格并做出购买决定相当于“进行购买谈判”3.采购模式企业采购模式是企业采购的组织和管理。根据供应链绩效的不同，采购模式可分为以下两种类型。伴随市场的交易行为这种方法是指企业根据市场环境的具体情况选择具体的材料和供应商。主要考虑的是所提供材料的性价比。这种采购方式的供应链非常有效，非常灵活，不需要企业在供应商管理上投入额外的精力。基于时间成本的响应选择上述市场关联交易在企业规模小、环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，时间对任何企业来说都是紧迫的。在这种情况下，企业将从以下三种方式中进行选择，以确定其采购模式：(1)额外的劳动力投资，类似于家庭在雇佣保姆时购买蔬菜来购买；(2)库存，即企业生产经营管理的开始；(3)供应商交货。自测1-1基于本讲座中提到的两种采购模式，企业对采购模式进行了更具体的划分。请根据自己的实际经验，列出贵公司目前采用的采购模式，并说明各种采购模式的优势。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _参见参考答案1-1回答1-1返回1.统一采购。集团的统一采购可以达到降低成本、提高效率的目的。2.投标和采购。供应商可以在更广的范围内进行选择和评估。3.网上购物。利用信息技术提高采购效率。4.本地化采购。由于国际采购过程周期长，操作难度大，越来越多的地方采购被提倡。(三)行业和生产组织对企业供应链的影响上述企业对基于时间成本的采购模式的反应实际上反映了行业和生产组织模式对企业供应链的影响。以下是对“库存”和“供应商交货”的分析。1.需求对库存的影响前面的企业一再提到需求的不确定性，这也是因为需求的随机性和难以准确把握的特点，给企业库存带来的最大问题企业库存具有一定的风险，具体表现为：各种形式的被动积压；全部积压。2.选择“供应商交货”的注意事项在上述市场驱动的交易模式中，企业与供应商之间的关系是不固定的。然而，根据行业和生产组织的需要，选择“供应商交货”需要多个相对固定的供应商，这也将带来一系列需要考虑的问题：企业的采购过程将变得相对复杂，因此有必要对供应商的信誉和供应服务的质量进行评估，以确定固定的供应商。购买价格将在一定程度上提高。是否采用“供应商交付”的方法，必须平衡供应商服务的增值部分与企业在节省的时间内所能创造的价值之间的边际利益关系。案具有有效物料管理的餐饮企业麦当劳根据个人生活经验，不难发现大多数能有效管理物料的企业都集中在餐饮业，其中麦当劳最具代表性。麦当劳流行而统一的服务风格使其物料管理具有周期短、效率高的特点：即使在拥挤的节假日，麦当劳的配送周期(对顾客来说，是采购周期或服务等待时间)也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们可以将其归纳为两大特点：模块化和标准化。在餐饮业，麦当劳的产品线相对简化，从而避免了为了迎合各种口味而增加材料种类的压力；同时，通过相对固定的主料和辅料的交叉搭配，在一定程度上保证了产品的丰富性和多样性。此外，麦当劳强大的后台供应链支持和门店的短物料配送距离也是快速响应模糊需求的保证。第二部分谈企业供应链的基础知识(2)供应链管理(一)在介绍了供应链的概念并简要描述了物料需求管理对供应链的影响之后，让我们来看看供应链管理的相关内容。(一)供应链管理的概念供应链管理，又称价值链管理或需求链管理，是20世纪80年代后期，由于全球制造业的发展和日益复杂的社会生产的需要，由美国管理协会从生产实践中提炼和提炼出来的一种新型生产组织管理模式。1.供应链的基本含义现代供应链管理是利用信息技术整合上下游的供需资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，提高供应链整体的运作效率和效益。具体而言，它可以被理解为一种管理方法，通过形成从供应商、制造商、分销商和物流服务提供商到最终用户的网络链(集成)来组织产品的开发、生产和销售，同时满足服务水平要求，以最小化系统成本，并在正确的时间将正确数量的正确商品分配到正确的地点。2.供应链管理与传统企业管理的区别供应链管理在管理范围和管理目的上与传统企业管理有很大不同。具体表现如下：范围不同。传统的企业管理将管理范围局限于企业内部各个部门的管理和部门间的集成管理，而供应链管理需要分析和研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商和供应商以及供应商的顾客。目的不同。传统企业管理的目的是使企业利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的是追求整个供应链系统的效率和经济性，从而使系统的总成本(包括采购成本、加工成本、库存成本、运输和配送成本、销售成本等)最小化。)，即最大化整体性能。(二)供应链管理战略企业需要有供应链管理的基本理念和概念。以下两个策略是这些想法和概念的集中体现。1.供应链管理应该从系统的角度来进行在当今日益复杂多变的市场环境中，为了处理企业面临的各种问题，必须在企业所处的整个系统中考虑具体问题，以便找到根本的解决办法。对于制造企业的供应链管理，系统观体现在对“外部”和“内部”视角的考虑上：所谓“外部”是相对于企业本身而言的。企业供应链管理的一个重要部分是对整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。从企业内部来看，与外部供应链也有许多联系，这可以归结为企业R&D部的工作。这是因为制造企业的研发是对其产品系列和结构的设计，这将从源头上对物料管理产生很大影响，因为产品设计的复杂性将直接影响物料清单的复杂性，并最终通过企业的物料库存反映具体问题。案某民营空调企业外包实践企业所处的位置比较偏远，因此在其成立和发展的早期自然会遇到“支撑能力弱”的问题。这种问题相当普遍，因为当一个产业诞生时，它一定会形成一定的支撑能力。然而，支撑能力的强弱往往决定了一个地区工业发展的速度。然而，就产业匹配能力而言，没有形成的顺序。“先匹配，再系统”或“先系统，再匹配”是一个自然的发展过程。由于这些问题，该企业最初决定生产与其产品相关的所有零件，包括钣金零件、注塑零件、散热器等。甚至这些零件的包装材料，从而在一定程度上节约了企业的生产周期。当企业规模不足以在供应链中引起效率和效益问题时，这种策略更有效。然而，随着规模的扩大和产量的增加，基于内部供求关系的零部件价格远远高于平均市场价格。经过计算，发现问题的根源在于备件生产规模太小，消化不了现有的生产能力。除了固定资产投资和管理费用外，自己生产的备件单价自然高于平均市场价格。只有提高最终产品空调的价格，由此产生的压力才能得到缓解。然而，一旦产品价格居高不下，它自然会在市场竞争中处于劣势。面对这种情况，企业决定将部分零部件的生产外包出去，从而解决了效率与效率之间的矛盾。由此，我们可以看到，今天的企业很少有机会被完全孤立，生产一种产品。随着信息技术的推广，这种供应链管理模式无疑是未来企业的基本管理模式。2.加强需求管理当一个企业进行供应链管理时，应该清楚实际的管理重点是需求。这里所指的需求不仅仅是企业生产的产品的市场需求，还包括对材料的需求，对企业控制生产成本、提高产品的市场竞争力有很大的影响。当然，对产品市场需求的良好管理和预测也可以对未来的生产数量、生产能力和原材料需求管理提供很大的支持。企业供应链基础知识(二)如上所述，企业供应链管理的重点是需求管理。其中，管理企业产品的市场需求就是估计产品未来市场需求的数量和变化。其结果可以转化为企业对物料需求的定量预期，从而为生产计划的制定奠定基础。(一)“牛鞭效应”然而，在需求管理过程中，制造企业通常会遇到一种加速器效应，即所谓的“牛鞭效应”，进而面临由此引发的一系列危机，如总库存增加、生产无序和失衡、业务流程堵塞、资源浪费、市场混乱和风险增加。1.“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”是供应链中的一种需求变异放大(方差放大)现象。信息流从最终客户转移到原始供应商时，无法有效共享，这种现象扭曲了信息并逐步放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息失真的放大非常像图形显示器上抛出的牛鞭，所以它被形象地称为“牛鞭效应”，如图2-1所示。图2-1“牛鞭效应”示意图插图从这组图片中可以看出，直接面对最终客户的零售商相当于鞭子的根，而最上游的供应商相当于鞭子的尖端。只要根的一端有轻微的震动，当它传递到远端时就会有很大的波动。在供应链中，这种影响越上游，变化就越大，离最终客户越远，影响就越大。这种信息失真如果与企业制造过程中的不确定因素相结合，将会导致巨大的经济损失。2.“牛鞭效应”的成因“牛鞭效应”有许多原因，其中最重要的是供应链中所有环节都关心的两个因素：需求波动面对需求的即时波动，供应链成员会使用不同的需求预测模型进行预测，所使用的数据仅限于下游客户的直接订单，他们对未来的把握相对较低。因此，他们会将预测值的修正增量作为订单数量，导致需求膨胀。采购周期的变化(提前期)需求的变化随着提前期的增加而增加，提前期越长，需求变化导致的订单数量越大。企业通常希望在交付日期上有一定的余量，因为他们对交付的确切时间有无数的想法，从而拥有更长的提前期。因此，提前期的逐渐延长也会导致牛鞭效应。自测2-1根据您对本次讲座的理解和自己