物料和能力资源规划培训课件

物料和能力资源规划,1,小组成员：王艳芸王琛顾承超,研究内容,2,再订购点系统,3,再订购点系统概念,再订购点系统也称为连续观测库存控制系统、定量控制系统、订货点控制系统（ROP）、固定量系统，该系统是订购点和订购量都固定的库存控制系统，是指当库存量下降到一定水平(即再订购点)时，就按固定的订购批量进行订购的库存控制方式。,4,再订购点系统原理,M-最开始的库存量；R虚线-记录标准；点-再订货点；S-安全库存点；斜率-使用率；前置时间-生产零件所需的时间；,再订购点的选择要满足当前的库存达到安全库存点S时，新订的货恰好到达。,5,再订购点选择的影响因素,零件的生产需求率补充库存所需的前置时间需求率和前置时间的不确定性程度对于库存短缺的管理策略,6,再订购点系统优缺点,优点管理简便，订购时间和订购量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性；由于订购量一定，便于安排仓库内的作业活动，节约理货费用；便于按经济订购批量订购，节约库存总成本。缺点不便于对库存进行严格的管理；订购之前的各项计划比较复杂；必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量。,7,物料需求规划（MRP）,8,MRP概念,MRP（materialrequirementsplanning）是依据需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后据此和库存状况组成产品的材料结构表，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和定货日程的一种实用技术。,9,MRP概念,MRP是一套使用物料清单数据、库存数据和主生产计划来计算物料需求的技术。,10,MRP记录,11,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：周期：是指用于计划的特定生产时间。按照一定的惯例，我们把周期1设定为当前周期，周期2及其以后周期定为未来周期。一个周期通常设定为一天，一周或一个月；当然，也可以设定为任意天数或小时数。周期数：周期数就是MRP过程的持续时间。零件代号：零件代号用来识别MRP记录中的特定零件。,12,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：毛需求：毛需求即预计未来的需求量，包括独立需求量和非独立需求量。独立需求量：指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，而无法加以控制或决定。例如：自行车非独立需求量：对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关。例如：车轮对于任何一种物料来说，它是按照周期来计算，而不是总体的或平均的。毛需求中包括MRP记录中每一个周期所需零件的确切数目。,13,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：计划接收量：计划接收量是指投入制造的所有订单（生产订单、制造订单或车间订单）或下达给供货商的采购订单。一个计划接收量列出的物料量将会在该物料数量编号出现的周期开始时到达。计划接收量是指已经下达给制造商或供应商的物料订单，不包括未来将要订购的零件或原材料。,14,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：计划订单接收量：记录表中的计划订单接收量条目指出，当计划订单的投入日期到期时，就会收到一份计划订单。该订单一旦发出，计划订单接收量就上移到计划接收量一栏，变成本周期开始时的计划接收量。,15,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：计划订单投入量：计划订单投入量包括MRP软件产生的建议订货数量，投入日期和交货日期。订单在周期开始时发出。由MRP软件根据本周期的毛需求和能满足毛需求的库存量计算出来。当一个计划订单最终投入生产，它就会变成计划接收量。,16,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：预计的现有存货：预计的现有存货是指经过计算的，在记录表的所有周期中预计用到的物料的库存。预计的现有存货等于现有库存减去毛需求，再加上计划接收量和未来计划投入量。预计的现有存货的值等于周期结束时的库存量，也就是指下一个周期开始时的可用库存量。,17,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：前置时间：前置时间就是从订单发出到产品最终完成或交货的时间。对于机器加工物料，前置时间表示完成订单上所需零件数量所需要的时间；对于一个组件而言，前置时间就是完成组装所需要的时间。,18,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：批量：在给定一个具体条件的情况下，批量就是由生产经济学确定的所需最小订货量。通常，如果零件的净需求量超过批量，那么计划订单就会被指定为最小订货量的数倍。如果订货量按照因需求法列出，那么计划订单数量就等于本周期的净需求量。因需定量能力表示生产效率能够满足经济地制造任何数量的产品。,19,MRP记录,关于MRP记录数据的名词术语：安全库存：安全库存是预计的现有存货所允许的最低库存量。用来应付由于生产和质量问题而造成的制造商或供应商交货期的突变。,20,MRP计算,已知量：零件编号，毛需求，计划接收量，可供第一周期使用的预计的现有存货，前置时间，订货量和安全库存。计算量：MRP记录表中每一周期的预计的现有存货和计划订单发布量,21,MRP计算,周期数,图7-3带有起始值的基本MRP记录,4,22,MRP计算,毛需求：（16个单位）来自产品结构表中的次高层或MPS。计划接收量：（5个单位订货量的三倍，即15个单位）是指当计划订单在上一个周期下达给制造商或供应商时，该订单的计划投入量也就定了下来。为第一个周期准备的现有库存（表中列出为4个单位）是由MRP记录表中的上一周期所决定的，并且经常通过零件库存的循环盘点来核查。前置时间、订货量和安全库存量则是由采购和制造决定的。,起始值含义：,23,MRP计算,计算公式,周期数,图7-4完成的MRP记录表,产品结构表中下一个记录的毛需求,4,周期1计算：起始库存+计划接收量-毛需求=预计的现有存货周期2-10计算：起始库存+计划订单接收量-毛需求=预计的现有存货,24,MRP中用到的数据,BOM(物料清单)概念物料清单(BillofMaterials，简称BOM)是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。,25,MRP中用到的数据,BOM(物料清单)表现形式在设计过程中，通常仅是制造产品必须的零配件列表。,表7-1心轴/外罩装配件BOM,26,MRP中用到的数据,BOM(物料清单)表现形式在MPC中，该清单表现为产品结构表或缩排式BOM描述了产品是怎样制造和组装的,27,MRP中用到的数据,3897桌子,48925桌腿总成,3845桌台面,984短杆,985长杆,1295桌腿,0,1,2,（2）（2）（4）,产品结构表,有助于更好的理解由MRP阶段性记录表制定桌子及其配件的生产计划的过程。,28,MRP中用到的数据,缩排式BOM,更易于被MPC计算机软件获取,计划的物料清单（BOM）3987桌子（需要1个）48925桌腿总成（需要1个）984短杆（需要2个）985长杆（需要2个）1295桌腿（需要4个）3845桌台面（需要1个）,29,MRP中用到的数据,BOM(物料清单)计划BOM在生产操作的其他类型中，人们创造了计划BOM来表示复杂成品结构的产品族。计划BOM仅仅是设计清单的另一种表示方式而并非另一种BOM。,30,MRP中用到的数据,BOM(物料清单)对于MRP系统产生可靠的制造和采购计划订单来说，保证97%以上的BOM精确度至关重要。BOM精确度达到97%以上的条件：BOM的维护有一个部门负责；建立工程变更批准的正规程序并严格遵守；CIM中心数据库中拥有产品数据和BOM信息的单一映像；,31,MRP中用到的数据,产品结构,为MRP进程提供了关键输入信息。是逐层设计过程的指导。描述了从零层到最低层的物料项目中，MRP所遵循的路径。,32,MRP中用到的数据,MRP记录表,桌子3897的MRP记录,桌腿组48925的MRP记录,面3845的MRP记录,长栏杆985的MRP记录,桌腿1295的MRP记录,短栏杆984的MRP记录,图7-6桌子产品结构的MRP记录,33,MRP中用到的数据,MRP记录表,说明了48925号桌腿组装件对于984号短栏杆需求的计划订单发布流入到MRP记录。,34,MRP中用到的数据,MRP记录表,说明了MPS的量是怎样向下流入最终组装件的MRP记录中去的。,35,计算机辅助MRP,为什么应用计算机辅助,工业生产中的众多产品比如：汽车、摄像机等的产品列表，它们的物料清单通常有30层以上，数百个不同的零件和配件，每一个还都对应一条MRP记录，以及数以千计的独立物料项目。产品通常具有很多型号，各个型号使用众多相同的零部件和配件，所以，这些共用零部件的MRP记录便有多种来源的毛需求，而这些毛需求在制定最终生产计划前合并到一起，因此，MRP记录不再是静态的，毛需求、前置时间、库存量都在频繁的变化。,36,计算机辅助MRP,净更改法,即使在计算机环境下，MRP也常常需要数小时才能完成全部工作。所以运用于零件数量众多的产品上的MRP，通常每月运行一次，最多一周一次。可能每天都在发生变化的毛需求，前置时间，现有库存量也使得每周/月运行的MRP系统出现不准确的情况。因此，MRP开发者开发出来一种叫做净更改法的特征功能。,37,计算机辅助MRP,净更改法,最后的执行结果是取消周期2的5个单位计划投入量,净更改法选项在变化的影响下重新计算MRP记录，并为计划投入量制作一套修改的计划的建议。,38,MRP的绩效,MRP的优点,MRP的使用使得生产控制人员能够全面审视改变对未来周期产生的影响。它的最主要优点在于把生产系统中由于干扰引起的制造问题提前解决了，同时给计划者提供了更多的选择余地。实施MRP的另一个实在利益来自于为安装该系统所做的准备。自学习方法被用来改善BOM和库存追踪，以发现那些不能为产品增值的操作。这些问题的修正以及库存和BOM的改善均大大提高了产品的利润率和质量。,39,MRP的绩效,企业得益于MRP系统实施的方面：,客户服务质量提高过期订单减少对生产量约束的了解更加清楚生产力显著提高前置时间缩短成品、原材料和配件的库存以及安全库存减少在制品时间缩短年度库存被消除库存问题的年度盘点调整量大大下降,40,能力需求计划（CRP）,41,CRP的编制案例,CRP的分析及其控制,能力需求计划（CRP）的概念,42,能力需求计划的相关术语,能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning，CRP)是对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。,能力需求计划的定义,43,能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是工作中心。MRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进行分析。分析的主要内容是确立是否有足够的物料和生产能力。如果有物料，可是没有足够的生产能力,则无法完成原有的生产指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工待料。,能力需求计划的定义,44,能力需求计划的相关术语,工作中心工艺路线生产日历,45,工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称。它是基于设备和劳动力状况，由执行相同或相似工序的设备、劳动力而组成的一个生产单元。工作中心是是计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理的范畴。传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域。,工作中心的定义,46,工作中心可以是：一部功能独特的机器及其所配备的人员；一条生产线或装配线及所配人员；一个成组单元及所配人员；或生产单一产品的封闭车间及所配人员。对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。注意不要把工作中心（WorkCenter）同加工中心（MachiningCenter）混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，具有多种加工功能，带刀具库的数控机床。,工作中心的定义,47,（1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。（2）它是定义物品工艺路线的依据，在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据；（3）它是车间作业分配任务和编排详细作用进度的基本单元，即派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级；,工作中心的作用,48,计算定额能力：定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力计算定额能力所需的主要信息有：每班可用操作人员数可用的机器数单机的额定工时工作中心的利用率（实际直接工作工时数计划工作工时数）工作中心的效率（完成的标准定额工时数实际直接工作工时数）在该工作中心每天排产的小时数每天开动班次每周的工作天数,工作中心能力数据的建立与维护,49,基于上述信息，工作中心的定额能力可用下式表示：工作中心的定额能力可用机器数或人数每班工时每天的开班数每周的工作天数利用率效率例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天l班，每星期5天，利用率为90，效率为95，则一周的定额能力为：68l50.900.95205.20定额工时。,50,计算实际能力实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。工作中心的实际能力可用下述表示：工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数例如：某工作中心WC-1的星期一星期五的实际能力为180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的实际能力为：（180210205190170）/5191工时定额。,51,工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源,工艺路线,52,（1）用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额，用于工作中心的计算。（2）用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺文件的准备时间、加工时间和传送时间计算提前期。（3）用于下达车间作用计划。根据加工顺序和各种提前进行车间作业安排。（4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额几工作中心的成本费用数据计算出标准成本。,工艺路线的作用,53,生产日历说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期。生产日历标明了休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加班。,生产日历,54,生产日历,55,MRP与CRP的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,工作中心4,56,能力需求计划（CRP）旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。能力需求计划可解决如下问题：（1）MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工?（2）这些工作中心的可用能力是多少？（3）MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？,能力需求计划的作用,57,能力需求计划（CRP）的运行流程如下图所示。它是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在计划周期上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较平衡的过程。,能力需求计划的运行流程,58,59,ERP的能力需求计划可分为两类：无限能力计划和有限能力计划。,能力需求计划的分类,60,无限能力计划：是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对超过的部分进行负荷调整，负荷调整的策略有：延长工作时间转移负荷工作中心作出购买的决策选择替代工序进行外协加工等在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消订单。无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理思想。,能力需求计划的分类,61,有限能力计划：是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高。,能力需求计划的分类,62,CRP的编制步骤,63,1.已下达车间订单已下达车间订单指已释放或正在加工的订单。定单上表示每种零件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号设备号。由于已下达车间订单用了工作中心的一部分能力，因此在制定CRP时必须将该因素考虑进去。同时为了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已下达车间订单。,收集数据,64,2.MRP计划订单MRP计划定单来自MRP输出，是通过MRP的计算而得到的产品零部件的净需求和需求日期。MRP计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它将占有工作中心的能力。,收集数据,65,3.工作中心能力数据：包括定额能力和编制订单计划的必要信息。工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、每班设备数、效率、利用率及超额系数等。工作中心编制订单计划的必要信息包括：计划排队时间（工件等待加工的平均时间）移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间）,收集数据,66,4.工艺路线数据工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）等数据。,收集数据,67,5.工厂生产日历工厂生产日历是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的日期排除(星期天、法定假日及其他非生产日期)。,收集数据,68,将所有的订单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从定单的工艺路线记录中计算出每个工作中心的负荷。当不同的订单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出工作中心负荷(需求)和能力之间的对比以及工作中心的利用率。,计算负荷,69,能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况(负荷不足、负荷刚好或超负荷)，并分析存在问题的时间和问题的程度,分析负荷情况,70,能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调整：增加或降低能力增加或降低负荷两者同时调整。调整能力的方法有加班，增加人员与设备，提高工作效率，更改工艺路线，增加外协处理等调整负荷的方法有修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤消订单，交叉作业等。,能力负荷调整,71,在经过分析和调整后，将已确定购调整措施中有关的修改数据重新输入。,确认能力需求计划,72,某产品A的物料清单见图9.3,其主生产计划、库存信息、工艺路线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间见表9.2(a)(d)；零件B、C的批量规则均是：2周净需求，零件E的批量规则是：3周净需求，零件F的批量规则是：固定批量80；每周工作5天，每天工作8小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95。试编制其能力需求计划（CRP）并分析其能力情况。,CRP的编制案例,73,CRP的编制案例,74,CRP的编制案例,75,解：能力需求计划（CRP）是在物料需求计划MRP编制之后，对MRP进行验证的处理过程。为此,我们必须先编制MRP计划，再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制则包括计算工作中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期、编制负荷图等三个步骤。1.编制MRP计划根据MRP编制方法及例题的已知条件，可编制产品A的MRP计划。,CRP的编制案例,76,CRP的编制案例,77,2、编制能力需求计划（CRP）第1步：计算工作中心能力为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能力。各工作中心所需的负荷能力可用下式计算：工作中心负荷能力件数单件加工时间准备时间例如，对于工作中心30，由于最终产品A在工作中心30加工，单件加工时间和生产准备时间分别为0.09h和0.4h。因此对于主生产计划的每一批计划量25、20及30件在该工作中心的负荷能力分别是：250.090.42.65h、200.090.42.20h和300.090.43.10h。基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力负荷情况。,CRP的编制案例,78,CRP的编制案例,79,第2步：用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期所谓倒序排产法，是指将MRP确定的定单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP定单的最晚开工日期。以下仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批定单每道工序的开工日期和完工日期。,CRP的编制案例,80,零件C的加工有两道顺序工序：工序10和工序20，这两道工序分别在工作中心15和20上完成。已知条件：每周工作5天，每天工作8小时，每个工作中心有一位操作工，