第六章领导决策0909.ppt

领导决策是领导活动的科学化领导决策的概念及类型领导决策的要素及系统领导决策的程序与方法领导决策的失误与防范,第六章领导决策,领导者怎么走？他人又怎么走？,编队飞机飞行时，如果发生意外事故，常常是整队飞机一起出事。为什么？泰坦尼克号巨轮沉没的原因又是什么？,领导者在行动之前，必须做出一个正确无误的决策来，很大程度上，成功与否取决于这个决策的准确程度的大小。,杰克韦尔奇曾说过：“一个好的领袖会一直专注在焦点上，掌握你的方向胜于被方向掌控。”做你命运的领袖一书的作者艾姆斯也说过：“所谓领袖即是看得比别人仔细，比别人长远，而且还要比别人早一步先看到。”,第一节领导决策的概念及类型,决策作出决定组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化的过程领导决策狭义的决领导策概念领导决策是选择方案的活动，即通常所说的“拍板”广义的领导决策概念领导决策是提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实施方案的全过程我们认为在领导活动中，为了实现组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干方案中选择一个方案，以实现领导目标的活动过程。,一、领导决策的特点,主观性人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择领导者为实现领导目标进行的活动，包括制定方案、选择方案、实施方案战略性事关组织全局的总体发展方向和远景规划选择性在若干方案中选择一个最佳方案的过程创造性针对新问题提出新的解决方案群体性领导个人能力素质受限，需群众、专家、智囊人员参与决策、民主原则过程性决策=调查研究发现问题确定目标集思广益拟定方案分析评估方案选优实施追踪反馈不确定性、复杂性和随机性领导环境更具有变化,二、决策在领导活动中的地位,决策是领导的首要职能决策是领导活动的起点决策是领导活动的核心,三、领导决策的基本类型,经验决策与科学决策（决策方式）经验决策决策者主要依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策；个人的信息有限，属于定性的决策科学决策在科学理论的指导下，决策者依靠专家和广大员工，采用现代科技所作出的决策程序性决策和非程序性决策（问题出现的概率和重复程度）程序性决策针对反复出现、性质类似的问题作出的常规决策、例行决策、规范化决策非程序性决策针对过去没有出现过、偶然发生或突发问题作出的决策,科学决策的四个基本标准:1.要有准确的决策目标2.决策实行的结果能够实现确定的目标3.实现决策目标的代价小4.决策执行后的副作用相对小,三、领导决策的基本类型,战略决策与战术决策（决策目标的影响程度及决策所涉及的范围）战略决策带有全局性、长期性、整体性问题的决策，路线、方针、政策、规划战术决策对局部某一具体问题的决策，单项性、具体性战术决策是战略决策的延续和具体化,领导决策的其他基本模式,四、西方领导决策模式,理性决策模式科学决策模式决策者面临的是一个既定的问题引导决策者作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的决策者将所有可能的解决问题的方案全部列出供选择决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，预测出执行该方案执行后可能产生的后果决策者将每一备选方案一一对比，按优劣排序决策者正确选择能够最大限度地实现预定目的、价值或目标的方案理性决策模式应具备的条件,1.能够得到所需要的全部详细的决策信息2.能够了解所有人的社会价值取向3.能够寻找到所有的决策方案4.能够准确的预测各种备选方案可能产生的后果5.能够正确地选择最有效的决策方案,四、西方领导决策模式,西蒙的有限理性决策模式决策者应以较为符合现实条件的满意目标来取代追求理想条件的最优目标决策的满意原则决策过程的四个阶段林德布洛姆的渐进决策模式渐进决策模式的特点：渐进；积小变为大变（修正）稳中求变推行渐进模式的原因埃特奥尼的综合决策模式看所处社会环境变化程度决定决策模式,对传统的理性决策模式的批判,对前两种决策模式的批判,情报；设计；抉择；审查,1.与渐进政治相适应2.技术上的困难造成的3.由现行政策的巨额成本所决定,西蒙的决策理论主要内容,赫伯特.西蒙在20世纪70年代创建了决策理论学派，由于他在决策科学方面的杰出贡献，他于1978年获得诺贝尔经济学奖。管理即决策。决策贯穿于管理的全过程。选择行动方案、制定计划、行动的组织、实施、控制等每个环节都存在着决策问题。决策制约着组织机构的设置。企业的组织机构必须同决策过程联系起来考虑；反对部门化分工原则。重新确立决策的准则。令人满意的准则程序化决策与非程序化决策的划分,五、判断决策是否科学,有无准确的决策目标决策的执行结果能否实现既定目标实现目标的成本有多大执行决策会造成多大的负面影响,第二节领导决策的要素及决策系统,领导决策的要素决策主体决策者决策目标决策备选方案决策环境,领导决策的原则客观现实信息完备智能优化利益兼顾定量与定性可行与民主,领导决策系统,领导决策系统的构成决策中枢系统决策智囊系统决策信息系统信息系统的要求：准确；及时；全面；适用；经济决策执行系统监督系统,准确的咨询需要满足的基本条件咨询人员要有高深的学识和丰富的实践经验咨询人员要有敏锐的洞察力和准确的判断力人员应体现出学科和专业的交叉性和综合性情报信息准确全面地体现出整体性和连续性采用先进的工作手段和现代科学的咨询方法,第三节领导决策的程序与方法,领导决策程序在决策前进行详尽的资料搜寻和评估工作，决策后注意跟踪反馈，只有这样才能真正积累经验，提高决策的质量。领导决策要选用适当的方法，才能提高决策的效率和准确性,一、领导决策的程序,明确定义问题确定决策目标分析决策环境创造决策方案优选决策方案决策实施反馈,决策过程示意图,明确问题目标,分析问题,评估备选方案,确定方案,实施计划,决策实施反馈,要充分预谋规划要广泛宣传并让下级充分理解严格要求合理激励做好事前事中事后协调和控制不断总结经验教训,决策过程示意图,决策内容分解,讨论各部目标,解释将用行动,授权完成行动,确定行动期限,进行阶段监督,二、领导决策方法,专家会议法基本原则：非批评、评价原则；与会人员随心所欲不受限制自由发言；独立思考、禁止私下交谈；平等原则；追求数量德尔斐法做法：采用匿名通信和反复征询意见的形式,竞赛式决策制定法模拟决策法方案前提分析法鱼缸法决策树法运筹决策法,三、领导决策的失误与防范,一个错误的决策所造成的损失，往往一百个行动也难以挽回，因此分析影响领导决策质量的因素和造成决策失误原因，研究决策失误的防范措施是很有必要的。,影响领导决策质量的因素,领导者对环境因素的把握决策的民主化程度企业组织文化企业既往决策执行的惯性企业领导的决策风格时间敏感决策与知识敏感决策,领导决策失败的类型决策错误决策低效决策流产错失良机,领导决策失误的陷阱,过度自信，独断专行盲目扩张，追求多元化投机意识，赌徒心理轻举妄动，贸然出击目光短浅，照办经验,事前假设偏见代表性偏见控制错觉递增承诺,决策失误的12种具体原因,决策的目标制定有误没有科学化决策的程序组织的基础工作不够扎实缺乏对整个组织的统筹规划不了解决策所处的内外部环境不符合现实状况的盲目照抄照搬组织领导者缺乏决策应有的知识经验对实施决策方案所需要的条件考虑不周由于决策的执行措施不力未取得好的效果组织领导者缺乏对信息快速准确的反应机制既没有预料到客观条件的变化又无补救的措施组织的体制和领导工作方式不适应决策工作需要,领导决策失误的防范措施,在信息相对完备的前提下决策在组织成员参与的基础上决策在决策实践中提高领导者决策水平培养领导者的理性思维能力提高领导者的直觉感受能力强化领导者的决断能力,正确的决策从何而来？,领导者一项英明决策会带来巨大的成功。但在另一些情况下，由于领导人决策的失误又会造成失败甚至全军覆没。许多人就主张要决策科学化，避免领导人靠拍脑瓜决策。如果不靠企业家拍脑瓜决策，仅靠科学论证能否做出正确决策呢？程序化的决策靠理论靠经验，计量决策靠计量和计算。非程序化的战略性的决策主要依赖于领导者的直觉和天赋。清华大学金占明教授总结说：大量案例表明，企业战略决策在绝大多数情况下是靠企业家的直觉和判断形成的。,安迪.格鲁夫决策,安迪.格鲁夫是英特尔公司的CEO，他的简历如下：安迪.格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，年幼时饱受纳粹的残暴统治。1956年苏军入侵匈牙利，他父亲的企业被收归国有，他和许多难民一道乘船逃到纽约。当时他不会讲英语，口袋里只有20美元，但他靠勤工俭学读书，三年后以第一名的成绩从纽约州立大学毕业。又过了3年，他在加州大学获得博士学位。,安迪.格鲁夫决策,毕业后，格鲁夫加入了世界上第一家半导体器件公司仙童公司。1968年，仙童公司的创始人诺伊斯和摩尔脱离仙童另行创建英特尔公司，格鲁夫被摩尔看中，进入英特尔任研究与开发部总监。1976年，格鲁夫成为英特尔的COO（首席运营官）。1979年，他成功地从莫托罗拉手中抢到2500家新客户，其中包括IBM公司。,安迪.格鲁夫决策,1982年，IBM决定进入个人电脑行业，要求英特尔提供8088微处理器芯片，这种芯片英特尔早在1971年就开发出来，但当时的产量非常小，英特尔公司也没有想到它有什么重大用途。而当时IBM在个人电脑的研发方面进展也比较慢，所以直到1985年这种芯片的生产量仍然很少。这时候，全世界对存储器的需求量却非常大，而英特尔在生产存储器方面已经确立了自己在全世界的霸主地位，因此英特尔的决策者把自己公司定位于专业生产存储器的公司。,安迪.格鲁夫决策,20世纪8090年代是日本工业崛起的时期，在这个时期，日本工业在许多领域赶上或超过了美国。日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场，把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。到了1985年秋季，英特尔已经连续6个季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去。英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论，争论旷日持久，英特尔的损失越来越大。,安迪.格鲁夫决策,1985年的某一天，格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔单独在一起会谈，那时英特尔已经在争论中徘徊了一年，格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？摩尔犹豫了一会说，他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈？”。实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。结果，格鲁夫终于说服了摩尔，格鲁夫力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新的增长点。此后，英特尔把自己的公司更名为英特尔微型计算机公司。,安迪.格鲁夫决策,1987年，安迪.格鲁夫接任英特尔的CEO,1997年接任董事长。到了1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1997年，英特尔实现收入251亿美元，利润高达69亿美元。1987年1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。安迪.格鲁夫被商业周刊评为1995年、1996年全球最佳企业领导人。,安迪.格鲁夫决策,格鲁夫认为，在今后的10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。他说：“在雾中驾驶的时候，紧跟着前面车的尾灯灯光行路会容易的多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯给你导航了，从而使你失去了找到新方向的信心与能力。他认为，在一个企业遭遇到10倍速力量时，就会觉得自己无能为力，感到自己即将被激流和旋涡所吞没；但是这时往往是企业面临着一个新的战略转型点的时候。犹豫不决只会使威胁变得更大，紧急关头领导者应该当机立断,企业领导决策,20世纪80年代，杭州东方通信公司准备与摩托罗拉合作生产手机的时候，召开了一个项目论证会，与会的绝大多数专家学者说国内移动通信市场远未成熟，中国人的消费水平低，要慎重投资。东方通信公司的总裁史志清就是觉得这个产品市场前景很好，他力排众议，毅然做出了与摩托罗拉合作生产手机的决定。事实上，他这个决策取得了极大的成功。柯达公司CEO乔治.费舍尔认为：“如果有七成胜算就应该迅速决策；如果只有五成胜算则不宜挑战市场上的既有强敌；若要等到有九成胜算，那么在数字化竞争的时代，可能早已时不我待。”,企业领导决策,长虹总裁倪润峰在90年代取得了巨大成功，就是凭倪润峰的直觉和气魄他成功的经验是：政府让你提价你就降价，政府让你降价你就提价。这个决定是冒着很大的政治的和经济的风险，但是没有风险的决策一钱不值。,领袖决策,瑞金会议以后毛泽东决策长征北上，建国初期毛泽东做出抗美援朝的决定1987年邓小平决定搞市场经济，这些决策都是非常正确的，是载入共和国史册的英明决策，这些决策是靠领袖的直觉和对形势的准确判断所形成的。毛泽东同志说过，真理往往是在少数人这一边。,结论,当断不断、优柔寡断、莫衷一是、瞻前顾后、犹豫不决的人绝对不能成为一个好的领导者。为什么众多的专家学者的科学论证反而不如企业家的直觉呢？专家学者、管理者们往往是依据过去的数据来决定将来的对策，企业家则是基于自己对未来情况的判断来决定将来的对策。企业家和科学家的区别，也是领导者和管理者的区别。实际情况是，未来的状况往往不在过去的延长线上。,案例分析,A厂是B公司下属的一家企业。前几年以军工产品为主，经济效益一直很好。1990年以后，军工任务大量压缩，B公司又无适销对路的产品安排，要求企业自求生路。在企业由生产型向生产经营型转变的过程中，全厂干部，工人一时难以适应，生产任务大幅度下降，企业面临严重困难。这时B公司正在研制开发某新产品系列。B公司和有关领导认为，该新产品系列的所有设备部件都应在公司系