管理学 第四篇 组织.ppt

第四篇组织,第七章组织,引例：张三的小饭馆,张三要在某临街地段开一家小饭馆，假定张三除自己外，另雇佣了甲、乙、丙、丁4个人，虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采购、烹饪、执行客人等，靠一个人是干不过来的，有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在甲、乙去做厨师，丙去接待客人，丁去采购，张三机动，调剂忙闲不均的情况，一切都可顺利地运转，再也不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了，有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获利更多。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度和使用甲、乙、丙、丁这4个下属。组织管理的问题摆到了张三面前。最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三来指挥和调度。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但当他有事出去的时候，工作就会发生混乱。于是他考虑，能不能找出一套框架或规则来，做到即使他不在场，工作也能顺利进行呢？,第七章组织,7.1组织管理的基本问题（重点掌握）7.2组织结构设计（一般了解）7.3组织结构类型（重点掌握）,第一节组织管理的基本问题,一、组织的含义是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征：1.组织有一个共同目标；2.组织成员之间有明确的关系；3.有一个共同的行为规范；4.组织要有信息交流渠道。,二、组织的职能,组织职能的两方面含义：一是静态地组织人们分工协作的结构系统；二是动态地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务：1.组织设计；2.职务设计和确定职责范围3.授权；4.人员配备；5.建立有效的信息沟通渠道；6.组织变革与创新。,三、职权与职责,职权：因职位或职务所赋予的权利，即管理者所拥有的、要求下属服从执行的权利。职责：是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。权责相等是管理的基本原则这里需要区别：职责与责任职权与权力,职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。,1.职责与责任,2.职权与权力,职权：是指一种基于职位的合法权力；权力：是影响决策的能力。职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权权力：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。,四、授权,1.授权：指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。2.授权的过程（1）分派职责；（2）委任职权；（3）建立责任。3.授权的原则：（1）责任不可委任原则（2）统一指挥原则（3）权责对等原则（4）授权明确原则,五、集权与分权,集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是一个相对的概念2.影响集权与分权的因素（1）外界环境（不确定性高-分权）（2）决策的重要性（重要-集权）（3）管理者能力（能力强-集权）（4）组织规模（规模大-分权）,3.分权与授权的关系,（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。（2）区别：分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位而授权是授给某个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。,六、直线与参谋,直线关系：上下层级之间命令与服从的关系；参谋关系：组织内各级专业技术管理者向直线管理人员提供信息、咨询、建议，支持与协助直线主管工作的关系。,七、管理幅度与管理层次,管理幅度：一名管理人员能够直接有效管理的下级人员的数量。（组织水平结构）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度已定，管理层次与组织规模成正比。,14166425610244096,第二节组织结构设计,一、组织结构的含义是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架，是实现组织目标的制度性安排。,二、组织结构设计的含义,对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。,三、组织结构设计的任务,1.职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职责。,2.部门划分与设计（横向）部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。部门划分是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。,按不同标志进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。如：医院按治疗部位划分为内科、外科、眼科等。大型家电企业按产品类别划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。汽车总装厂按工艺流程划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。,3.层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。4.业务流程与运行规范设计包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。,5.职务说明书的编写组织结构图是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。职务说明书是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。,四、组织结构设计的原则,1.统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作（例：巴恩斯医院）2.目标明确原则根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。,例：巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即一办公室来，5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都发生。”“昨天早上7：45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这里要走她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天发生好几次的，一家医院就只能这样运作呢？”,3.权责对等原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。4.管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（1）管理组织规模与问题的复杂程度；（2）领导与下属的的能力；（3）授权程度；（4）组织沟通渠道的状况。,5.管理层次原则在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。确定管理幅度后，合理划分组织层次。6.弹性原则主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。,五、影响组织结构设计的因素,1.组织战略结构跟随战略：（1）初期扩张和资源积累阶段：组织结构一般都很简单（2）区域拓展和资源合理利用阶段：要求建立职能型或区域部门化的组织结构。（3）纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结构。（4）多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式组织结构。,2.组织环境,稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织特征；竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的“有机式”组织特征。,3.组织规模,小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。4.技术因素管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。,六、组织结构设计的一般程序,1.确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.进行职能分析和职能设计3.设计组织结构的框架，即管理层次、部门、岗位及职责。4.联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。5.管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法6.人员配备和训练管理7.各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。8.反馈和修正。,第三节组织结构的类型,一、集权型组织结构直线制、职能制、直线-职能制二、分权型组织结构事业部制、矩阵制三、创新型组织结构网络型、团队型、学习型,1.直线制组织结构形式,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,（1）直线制示意图,（2）直线制示例：,（3）对直线制组织结构的评价,特点：从上到下的垂直领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。,2.职能制组织结构形式,（1）职能制示意图,L1,F1,F1,L2,L2,L2,（2）职能制示例图,（3）对职能制的评价,特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。适用范围：中小型企业（但越来越少）,3.直线-职能制组织结构形式,（1）直线-职能制示意图,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,（2）直线-职能制示例图,（3）对直线-职能制的评价,特点:两套系统:纵向的直线指挥系统;横向的职能参谋系统，职能机构无指挥权。优点:领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导的缺陷，效率高。缺点:缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。适用范围:适合中小企业，不适于大规模企业和多品种生产以及创新性要求高的组织。,（1）事业部制示意图,4.事业部制组织结构形式（斯隆模型）,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,经,理,职能部门A,产品事业部B,产品事业部C,职能组,职能组,生产车间,生产车间,生产车间,产品事业部A,职能部门B,（2）事业部制示例图,（3）对事业部的评价,特点：集中决策，分散经营；分级管理，分级核算，自负盈亏优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。实行事业部制应具备三要素：相对独立的市场；独立核算的利润中心；分权管理。,5.矩阵制组织结构形式,（1）矩阵制示意图,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,（2）矩阵制示例图,（3）对矩阵制的评价,特点：横向按专业化分工设置职能部门，纵向依产品或项目设置产品组或项目组。形成双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清的问题适用范围：主要适用于那些工作内容变动频繁、需要集中各方面专业人员完成的工作项目，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。,6.网络型组织结构,也称虚拟组织。只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要优点:更大的灵活性和应变能力。主要缺点:不利于控制，不利于技术保密。,网络型组织结构示意图,7.学习型组织结构,麻省理工学院教授彼德圣吉第五项修炼（1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；,（3）建立共同愿景:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。,本章作业,1.试论述事业部制结构的优缺点及适用场合，并画出事业部的组织结构图。2.简述授权应遵循的原则（要求）。3.试述直线职能制组织结构的特点及其优缺点，并设计一个直线职能制组织结构。4.简述管理幅度和管理层次的含义及它们之间的关系。5.试简述组织设计应遵循的原则。6.试论述组织设计的影响因素7.简述组织结构的主要类型。,8.简述直线制和职能制组织结构属于什么类型的组织结构？主要有什么优缺点？9.试述组织结构设计的一般程序。,案例分析：京石公路的植树任务,每年到了春天植树的时候，京石公路石段长总是忙得不可开交。这时上级机关组织大量人员来义务植树，由于没有经验，种下去的树有的不能成活。石段长跑前跑后进行检查、指导，7天7夜都回不了家。就是这样，种树的质量也并不高。去年又到了植树的时节，石段长把专业植树队集中在一起，告诉他们：“今年你们不要亲自去种，而是每个人负责200米路段，指导来义务植树的同志，树坑要由你们检验合格才能放下树苗，成活率由你们负责。”这样做的结果，石段长把自己解脱出来。晚上带领后勤人员送饭到工地，收集好人好事开展宣传鼓动工作。这一年的植树任务比哪年完成得都好，事后证明，树的成活率也特别高。根据案例内容请回答：（1）从上述案例说明构成组织的关键因素是结构和人员。（2）说明正确清晰的目标和适当授权的重要性。,参考答案：,答：（1）组织是创业的素之一，必须建立有效的组织把人、工与企业目标有机结合起来，即要实现技术，人性与环境的有机结合，即是有优秀的人员同时便于人员发挥作用的结构，从而组成能集体作战且能实现企业目标的团队。京石公路的植树活动，开始虽然义务人员很多，但不掌握技术，组织混乱，肯定不能完成植树任务。而一旦进行了很好的组织，专业人员带领义务人员，进行质量把关责任到人，有了很好的结构。有技术有责任的人员，必然胜利完成任务。（2）在组织起来，实现企业目标的过程，规定了企业的活动，并对活动进行分类，制定这些活动的权力关系，责任分配等，即经过一个先分化，后整体化的过程，而不是企业的领导人单枪匹马地蛮干。植树开始只是一个石段长忙得不可开交，当然是吃力不讨好，成活率也低。而经过目标设定后，围绕整体目标设定专业植树队各人的目标，并给专业植树队员授权带领义务队员植树把好质量关，这样层层负责，责权分明，而自己解放出来，抓好后勤，和宣传鼓动工作，促进整个植树活动的开展，取得了满意结果，充分说明了适当授权，正确清晰目标是十分重要的。,案例分析：绿地公司的组织结构设计,绿地公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。绿地公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。绿地公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取直线职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。请根据上述材料回答如下问题：（1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。（2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。,参考答案：答：（1）职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。（2）组织结构图分为三个层次，分工如下：,案例分析：会计师事务所的组织结构,天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。天诚会计师事务所现有的组织结构分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。,这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。根据以上案例内容试回答下列问题：（1）天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？（2）要解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？,参考答案：,答：（1）基本属于直线职能制，委托服务部属于直线部门，而支持部近似于职能部门。这样的直线职能结构具有领导集中，职责清楚的优势，但其缺点也很明显，即缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。（2）应采用事业部制，即成立审计事业部、税务事业部和商务咨询事业部。每个事业部下面都设有营销、财务和人力资源人员。由于审计是最大量的业务，那么可在审计事业部多配备各类人员。,第四篇组织,第八章人力资源管理,第七章人力资源管理,第一节人力资源管理概述第二节人力资源管理的基础和规划第三节人员选聘第四节员工培训第五节员工考评第六节员工职业发展,第一节人力资源管理概述,一、人力资源的含义与特点1.资源：社会财富的泉源2.资源的分类：物质资源、财力资源、人力资源。3.人力资源：劳动力资源，是指能够推动整个经济与社会发展、具有劳动能力的人口总和。4.人力资源分类：自然性人力资源、资本性人力资源5.人力资源的基本特点:主导性、社会性、主动性、自控性、成长性,二、人力资源管理的内容与过程,1.人力资源管理就是应用现代化的科学方法，对与一定物力、财力相结合的人力进行合理培训、组织、调配，使人力、物力和财力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当诱导控制与协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。,2.人力资源管理的内容（1）基础业务工作分析:对组织中同类岗位特征及要求的客观描述。职位分类：对组织的全部岗位进行多层次的级别划分。（2）战略规划制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。（3）核心业务选聘、培训、考评、职业发展等（4）其他工作统计、考勤、档案、合同管理等,3.人力资源管理的过程,第二节人力资源管理的基础和规划,一、工作分析与职位分类1.工作分析（1）职务名称分析（2）工作任务分析（3）工作职责分析（4）工作关系分析（5）职位劳动强度分析和劳动环境分析（6）职位对员工的要求分析,2.职位分类,（1）横向(工作的性质和特征）大类（职门）：干部：工人中类（职组）：干部可分为党务、业务、管理、技术人员等；工人可分为基本工人、辅助工人，生活服务工人等；小类（职系）：如基本工人可分为车工、铣工、刨工、磨工、镗工、钻工等。,（2）纵向以横向为基础，对每个职系纵向评价。以干部为例：高层、中层、基层。以车工为例：分为八个职级，最高为八级工,二、人力资源规划1.人力资源规划工作的过程,人力资源规划,2.人力资源规划的内容晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划和工资规划。,3.编制人力资源规划的注意点（1）充分考虑组织内部、外部环境的变化。（2）确保组织的人力资源供给（3）使组织和员工都得到长期的利益,第三节人员选聘,一、人员选聘的原则：1.公开竞争原则2.双向选择原则3.效率优先原则4.因事择人原则5.全面考核原则,二、人员选聘的途径,1.内部选聘（1）内部提升（2）横向调用（3）工作轮换2.外部招聘（1）媒体（2）中介（3）社会关系,3.内部选聘与外部招聘的比较,三、人员选聘的一般程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,聘用,一、人员培训的目标,补充新知识，掌握新技能发展综合能力，提高竞争能力转变观念，提高素质交流信息，加强协作,第四节员工培训,二、员工培训的层次和方法,1.层次（1）高层管理人员培训（2）中层、基层管理人员培训（3）操作人员培训,2.方法,（1）在职培训1）实地工作培训2）学徒培训3）工作轮换（2）离职培训1）传授知识2）发展技能3）改变态度,第五节员工考评,一、员工考评的作用1.为决策提供了重要依据2.为组织发展提供了重要支持3.为员工提供了有益的“镜子”4.为确定工作报酬提供了依据5.为员工能力评价和人事调整提供了依据。,1.指标要客观2.方法要可行3.时间要适当4.结果要反馈,二、员工考评的要求,三、员工考评的形式,1.自我考评2.上级考评3.同事考评4.下级考评,第六节员工职业发展,一、两个基本概念1.职业生涯管理：是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。2.职业发展计划：在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确立职业发展目标，最终拟订具体职业发展道路的规划。,二、职业发展途径,职业发展途径,传统路径（纵向，困难）,网络路径（纵横结合，普遍）,横向路径,双重职业路径,双重职业道路认为，技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。如在一所大学里，一个教师可以通过助教、讲师、副教授、教授获得晋升，而不一定要进入行政管理层。又如在一个公司里，双重职业道路为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。,三、职业发展的阶段及特点,1.成长阶段（0-18）对职业选择思考2.探索阶段（18-24）试探性选择职业3.确立阶段（24-44）选定职业和晋升路径4.维持阶段（45-退休）维持职业地位5.下降阶段（退休以后）权利与责任减少,四、促进职业发展的方法,1.员工个人方面：（1）慎重选择第一项职务（2）努力掌握工作中的平衡（3）适时表现自我（4）要善于同上级处好关系（5）保持一定的流动性,2.组织方面,（1）设计职业计划表（2）为员工提供职业咨询（3）促使员工实现职业计划1）提供职业信息2）重视员工的职业兴趣3）阶段性工作轮换4）提供职业发展机会,本章案例：机器制造厂的人事决策,某厂是一家大型的机器制造厂,全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是，如何落实这些人都有了不同看法。,人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘，几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。根据以上内容，应用管理学中相关原理回答下列问题：（1）如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？（2）如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？,参考答案,1.关于招聘方案，可以采取外部招聘和内部招聘相结合的方法，对于经理招聘可采取公开招聘，而对于技术工人可以从公司内部进行调整，如果需要就进行必要的培训工作。即第四种方案的使用。原因：多种招聘渠道可相互补充充分发挥作用，可以增加招聘的成功率，另外，技术工人从内部选取，可以降低招聘成本。2.如果进行公开招聘，对于经理的招聘工作，可以采用多种测试方法，例如心理测试、面试和评价中心多种形式的结合使用，这些方法都是选择中层干部的有效方法。对于技术工人，可以采取笔试和实际操作方面的测试，如果符合条件即可。,本章作业：,1在制定人力资源计划中应坚持哪些原则？2描述人员选聘的原则。3.试论述内部选聘与外部招聘的优缺点。4.简述员工考评的作用。,第九章组织变革与组织文化,第四篇组织,第一节组织变革基本概念,一、组织变革的概念是组织根据外部环境和内部条件的变化，对组织进行调整、改进和革新的过程。本质：根据变化了的条件对组织结构进行的一次重新设计。,二、组织变革的领域,1、人员变革：包括员工的态度、技能、期望、认知和行为上的改变；2、结构变革：包括组织结构的变革、组织整体设计变革、其他变革；3、技术变革：包括工作流程、技术设备、信息处理系统、自动化方面的内容。,三、组织变革的类型,1.按变革的内容来划分：（1）战略性变革：发展战略的变革（2）结构性变革：对组织的权力和责任重新分配（3）流程主导性变革：对业务流程重组,2.按操作方式和震动程度划分：（1）创新性变革：彻底改变现状，抛弃旧的方法（2）渐进式变革：采用逐步推进方式（3）计划性变革：自下而上，有系统地组织变革,四、组织变革的动因,外部动因,1.整个宏观社会经济环境的变化2.科技进步的影响3.资源变化的影响4.竞争观念的改变,1.组织自身成长的需要2.技术、管理条件变化3.人员条件变化4.组织职能的转变5.组织成员动机与需求的变化6.组织目标与个人目标的矛盾,内部动因,第二节组织变革的过程模式,一、组织变革的两个途径1.E模式（Economicvalue）硬性的变革方法。股东价值是衡量变革成功与否的唯一指标。这种模式通常使用经济激励、大量裁员、精简规模及结构重组。,2.O模式（organizationcapability）软性的变革方法。仅仅从股东价值出发，太关注股票价格可能会使组织受到损害，组织变革的目标是通过个人和组织在变革中获得反馈、反省，在进一步的组织变革中建设组织文化，增强组织人员能力。,二、组织变革的过程模式,1.卢因模式：渐进的三步骤变革过程,2.凯利模式,三段式模式：,3.伯克模式,行为研究模型：八个步骤,三、组织变革的总体模式,第三节组织变革管理,一、组织变革的推动者管理1.组织变革的推动者可能来自组织内部：管理者员工可能来自组织外部：代理者一般来说变革的推动者都是组织的管理者。理想的组织变革推动结构应由组织的高层管理者与外部专家联合组成。,2.组织变革推动者应具备的素质：（1）具备丰富的经验、专门知识和技能；（2）高度的自信和热情；（3）持之以恒的精神；（4）足够的谦逊态度。,二、组织变革阻力管理,（一）组织变革的阻力1.个人阻力（1）缺乏安全感；（2）既得利益受影响；（3）与个人习惯、价值观冲突；（4）缺乏对变革的必要了解,2.团体阻力（1）管理制度滞后；（2）人际关系调整；（3）管理层的素质约束；（4）环境与文化的影响。,（二）化解阻力的途径,1.沟通（消除员工的误会和忧虑）2.参与（要求员工参与变革）3.支持（管理者给员工提供一系列支持措施）4.谈判（对关键任务，以满足其一定的要求来化解阻力）5.强制（撤职、调离、停职）,三、组织变革管理需要考虑的关键因素,1.组织战略2.组织成长3.社会发展4.技术创新5.企业文化,第四节组织文化,一、组织文化的基本概念广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，即包括物质文化和精神文化两个方面。狭义的文化：即精神文化，指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动，推动社会历史的发展，同时，人类文化又随着社会历史的发展，形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。,组织文化：是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。,1.相对的稳定性2.社会性3.继承性4.融合性5.创新性,二、组织文化的特征,三、组织文化的结构与内容,组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。,四、组织文化的功能1.凝聚功能,组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观