PDCA周计划日结果培训会.ppt

PDCA周计划-日结果培训,2010年4月,一个问题：您是否是一个轻松的管理者？你如何来管理你的工作？你如何来管理你下属的工作？你是否想成为一个优秀的管理者？你是否想成为一个轻松的管理者？,xe公司怎么用结果管理自己的工作？,周计划,日结果汇报,周质询,月质询,汇报当日工作结果,承诺本周工作结果,检查结果，提出改进,检查过去，做出承诺,年质询,总结过去，展望未来,自我负责的成长机制,公司层面的业绩跟踪,周计划日结果是4R最底线也是最有效的工具,“从人对人的管理”到“事对事的管理”制度管理的特征之一就是和人没有关系，换谁来做制度管理都一样。4R逻辑的背后其实就是一句话：我不相信！你不要给我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。,周计划有什么用？,中层领导，不能只忙于手头的事，否则没有时间去完成个人战略的事，必须用管理工具教会下属管理自己，然后解脱自己去做重要的事，比如如何改进生产流程，真正为老板分忧，真正获得成长，这样中层干部上升的空间就大多了。设想一下，一个成天忙碌，救火，处理事情的中层干部，和一个把部门事情安排的井井有条，而且还有时间为考虑老板没想到的事，以及利于公司长期发展的事，老板会更欣赏谁呢？谁会有更大的上升空间呢？周计划正是这样的一种工具，帮你从繁忙的事情中解脱出来。,人们不会做你希望做的，只会做你检查和监督的！,周计划还有什么用？改变习惯,人的行为和决策控制是潜意识在起作用执行力习惯的打造从周计划日结果开始的,互动游戏体验,周计划,周计划是一张承诺表，信守承诺，以及对客户价值和结果的矢志不渝的追求,个人周计划模版,周计划五原则,周计划五原则客户导向-每个工作的客户是谁，客户想要什么。结果清晰-可衡量，可检查；尽量具体、量化。关注重点-一周最多三个工作重点。重点多了等于没有重点明确责任人（who），建立一对一责任承诺证据（what），干得好不好，用事实和数据说话,个人周计划模版,最终要提交什么东西，或要达到什么目标？,筛选简历，并选20人约周二初试。,初试20人，从中推荐6人复试。,复试6人并从中推荐三人入职。,为三人办理入职手续。,迟一天罚款10元。表示决心，否则是假的。,周结果,周结果是一张结果单，一张表清清楚楚，是每个人、每个部门结果和价值的集中反映和体现,个人周结果模版,日计划日结果模板讲解,日结果是一张价值单！是个人成长单！是周计划的行动单,公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。日结果通时是员工当天劳动成果的体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。,结果操练从每天的工作开始（个人日结果示例）,信息共享汇报工作总结得失通知相关人员档案管理.,可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；制作周计划日结果过程会让人变得更加理智发出来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；发给大家，不敢撒谎，因为别人会看到，工作中的水分会减少；通过群发传播更广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；,周计划，日结果为什么要群发？,周计划日结果日总结客户鉴证：,今天如果我们随意打开一个员工的周计划（日结果），拿给一个不是我们的员工看，他一定惊讶，长城的员工竟有如此高的职业水准。4R让我们收获了很多，获得了最具执行力的管控工具，让我们获得了结果思维，提高了职业品牌。-*长城伟业人事副总周计划日结果让我的工作更充实更有方向了。所以我现在坐在汽车里还是要赶在规定时间把他完成。-*科思集团公司董事长做了周计划日结果，团队做事变得计划性、责任心更强了。有了结果思维，做事更有方向了。-*苏州无缝钢管厂董事长通过做日结果次日计划，处理烦琐的日常工作变得有的放矢，应坚持下去。-*科思集团公司财务总监,2xe公司前同事应聘外企,小廖，一年下来，三百多篇日结果表，震撼了外方招聘经理，当场录取！,周计划、日结果价值（实证）,水果基金,*周计划日结果管理原则：,时间底线:中高层管理人员的日结果于当日晚上1：00前提交.周计划周结果于当周星期一早上1：00前提交方式:E-mail给全体项目组成员。奖惩定义：如不按规定时间提交日结果、日总结和周计划，每次罚款10元水果基金，并予以公布水果基金榜。我们会评比周计划日结果！同时有阶段测评,优秀者加分并有奖！有任何问题请到本教室：xe顾问办公室！,周计划、日结果执行：在项目结束时，顾问组将为每位执行小组成员准备一份神秘礼物!,因为专注，所以专业,PDCATrainingCourse,主要内容,PDCA的定义问题的内涵解决问题的基本步骤QC基本工具的介绍,前言,“让我们做得更好”是的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。,PDCA的定义,PDCA創始于品管大師戴明博士，應用於二次大戰后日本的品質革命過程中，并取得了卓越的成效。具体內容如下：PLAN：計劃DO：執行CHECK：檢查ACTION也不能太低。设定目标要适度,要富于一定的挑战性,通过努力能达成目标为宜。要作成活动计划表,以便能够按计划进行。,如何运用PDCA思想解决问题,(4)要因分析分析造成问题的各种可能原因,并从中确定出主要因素。一般使用鱼骨图进行分析(即4M1E:人-Man、机器-Machine、材料-Material、方法-Method和环境Environment)。(5)确定改善措施根据造成问题的原因,制定出相应的改善措施。注意改善措施应与所确定的问题原因的影响度相适应。,如何运用PDCA思想解决问题,(6)改善措施的实施和效果确认切实实施改善措施,并对其效果进行确认.如果发现没有效果或者效果不明显,则必须重新制定改善措施,再确认其实施效果,并最终达成目标.(7)标准化及残留问题处理对成功的措施应实施标准化,以利于长期保持其效果.如果还有改善的必要,应确定新的目标作进一步的改善.,如何运用PDCA思想解决问题,3.常用品质改善工具介绍1.查檢表2.魚骨圖3.直方圖4.柏拉圖5.散布圖6.管制圖7.層別法,如何运用PDCA思想解决问题,查檢表一.定義:用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格和圖二.特征1.記錄數据簡便2.能迅速把握狀況3.對問題一目了然4.各項目同時查檢5.數据能以各種不同的層別法作6.對事物做整体規化,查缺補漏三.查檢表的種類a.記錄用的查檢表:根据收集之數据以調查不良項目,不良原因,工程分布,缺點位置等情形.b.點檢用查檢表.,四.查檢表的作法1.記錄用的查檢表a.決定要搜集的數据和分類項目分類項目主要以人;机;料;法;環;時間予以層別,通過搜集的數据分析不良原因.b.決定所要設計的表格形式c.決定記錄形式d.決定收集方法,e.記入記號并整理成次數分配表例:統計兩條線制程不良分布狀況:,絬,销摸,戳,2.點檢用查檢表a.逐一列出須點檢項目b.須點檢項目是非做不可的工作c.點檢有順序要求時需注明號碼項目時間查檢項目16:30-7:30讀英文28:00-8:30看夜班制程38:45-10:00稽核制程,410:00-11:00幫助檢驗員提升能力511:00-12:10學習英文及其它知識613:10-13:30閱讀文件713:30-14:30掌握notes信息814:30-15:30稽核制程915:30-16:30處理異常1016:30-17:00日報練習:做一每日工作的查檢表,柏拉圖一.定義將一特定期間內所搜集之數据,依其不良原因,不良狀況,不良發生位置,等不同區分之項目,加以分類,而依其出現机率之高低,作順序排列之圖形.二.用途:從柏拉圖可看出哪一項目有問題,影響度如何,以判斷問題之症結所在,并針對問題采取改善措施,故又稱ABC圖.,柏拉圖,三.柏拉圖的制作說明1.決定數据的分類項目分類方式有:a.結果的分類包括不良項目別,場所別,時間別,工程別.b.原因的分類包括材料別(廠商.成分),方式別(作業條件.程序方法.環境.),人(年齡.熟練度.經驗),設備別(机械.工具).2.決定收集數据的期間,3.依分類項目別,做數据整理并做成統計表a.各項目按出現數据之大小順序排列,其他項排右,最后一項并求累積數(其他項不可大于前三項,若大于時應再細分.b.各項目數据所占比例及累計數之影響度.c.其他項排在最后,若太大時,須檢討是否有其他重要要因提出.d.記入圖表紙并依數据大小排列,畫出柱狀圖e.繪累計曲線f繪累計比率.g.列入必要的事項如標題,數據搜集期間,工程別.,四.繪制柏拉圖應注意事項1.依大小順序由高到低排列,其他項排在最后一位.2.柏拉圖之柱形圖寬度一致3.縱軸最高點內總不良數,其表示之間距應一致.4.次數少的項目太多時,可考慮將后几項歸納成其他項,通常:項目別包括其他項在內,以不超過4-6項為原則.5.各項目之影響度大小以斜率大小判定,五.哪些數据可整理成柏拉圖1.品質方面2.時間方面3.成本方面4.營業方面5.交通方面6.安全方面7.選舉方面8.治安方面9.醫學方面練習:將個人的工作權重做成柏拉圖,特性要因圖一.定義也稱魚骨圖,是一種把握結果与原因的有效方法,是借蓍多人共同討論以找出事物因果關系的一种技巧,也稱頭腦風暴法.二.種類1.原因追求型2.對策追求型三.用途現場.事務上.研究.營業.軍事生活.使全員參与成為一種可能,使全員知識得以積極整理.,四.做法a.原因追求型(why.why.why)1.決定評价特性:自左向右划一橫粗線代表制程,并將評价特性寫在箭頭右邊.2.列出大要因:可依制程分類.(人.機.料.法.環.)3.逐步討論各小要因(各小要因與較大之要因之箭頭方向成45度)4.各大要因:分別記入中小要因.5.圈選出重要要因4-6項,b.對策追求型1.決定評价特性:自左向右划一橫粗線代表制程,并將評价目的寫在箭頭右邊.2.列出要達成此目的須採取的對策并分類3.分別依類別討論各小對策4.依此類推.直至可具體執行的對策為止5.圈選出重要要因4-6項,五.技巧:a.選定明確的主題b.選定能調動組員積極性,充分發揮組員思維能動性的Leader作會議主持人.c.集思廣義,盡量使每個人思想自由奔放.d.禁止批評他人思想.e.不要太早下判斷性的定論.f.破除階級尊卑的意念,使大家無拘無束加以討論.g.將個人意見記錄下來h.大家想出的創意,予以整理、評价,并冀能至又用I.各要因的描述用名詞+形容詞或動詞+名詞的形式描述j.逐項討論各大要因練習:為什麼*工作時間發費長,Cause&EffectExample,直方圖:當我們收集了一組數據后.如何應用他們來驗證是否符合常態分配.或應用他們來做制程能力分析?最直接的方法就是用直方圖.1.直方圖定義:將所收集的測定值,分為几個相等區間作為橫軸,并將各區間內所測定值依所出現的次數累積而成的面積,用柱子排起來的圖形.,2.目的a.了解分配的型態.b.研究制程能力或測知制程能力.c.工程解析與管制d.測知數据之真偽e.計算產品之不良率.f.求分配之平均值及標准差.g.借以訂定規格界線.h.與規格或標准值比較.i.調查是否混有兩個以上不同群体.j.了解設計管制是否合乎制程k.測知制程是否出現變異,1.5.3.直方圖的制作1.搜集數据并記錄搜集的數据數量應大于50以上.2.找出數据中之最大值與最小值.3.求全距R=數据最大值-最小值4.決定組數a.k=1+3.32lgn,b.一般經驗分組可參照下表數据組組數50575110061010125071225010205.求組距a.組距=全距/組數-1b.為便于計算平均值.標准差,組距常取為5或10的倍數.,6.各組上組界,下組界a.第一組下組界=最小值-組距/2+最小測定單/2b.第一組上組界=第一組下組界+組界c.第二組下組界=第一組上組界d.第二組上組界=第二組下組界+組界e.依此類推求各組界限7.求組中點組中點值=(該組上組界+該組下組界)/2,8.制作直方圖a.將次數分配表圖表化,以橫軸表示數值變化,以縱軸表示次數.b.橫軸與縱軸各取適當的單位長度,再將各組之組界分別標橫軸上.各組界應為等距離.c.以各組內次數為高,組距為底,完成直方圖.d.在圖之左上角記入相關數据履歷(數据總數n,平均值,標准差)并划出規格上下限.記入必要事項,制品名.期間.制做日期制作者例:,繪製直方圖SLX=1.404,=0.048SU,1.5.4.例:下列數據是收集某一產品26awg吊磅力的結果.共100個數據試將其劃成直方圖:,1.從上圖可找到最大值MAX=6.3最小值MIN=3.92決定組數:K=1+3.32lg100=7.64或根據經驗值取k=73.全距=MAX-MIN=6.3-3.9=2.44.組距R=全距/K-1=2.4/6=0.45.決定各組之界限:下界=最小值-R/2+=3.9-0.2+0.1/2=3.75第一組上界=下界+R=3.75+0.4=4.15第二組下界=第一組上界=4.15第二組上界=第二組下界+R=4.15+0.4=4.55依此類推.得各組之上下組界線,最小測定單位,2,6.作出各組次數分配.劃出直方圖6.55-6.1556.15-5.7565.75-5.35165.35-4.95204.95-4.55294.55-4.15194.15-3.755,0,5,10,15,20,25,30,3.75,4.15,4.55,4.95,5.35,5.75,6.15,6.55,PDCA训练,62,直方圖型態分析雙峰型:有兩種分配相混合,如兩部機器或兩家不同供應商,有差異時,會出現此形狀,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.,直方圖型態分析,離島型:測定有錯誤,工程調節錯誤或使用不同原料所引起.,峭壁型:原因為數据經過全檢,或制程本身有經過全檢而出現的形狀,若剔除某規格以上時,則切邊在靠近左邊形成.SU,直方圖型態分析,中空型:規格選別SLSU,直方圖型態分析,偏態型:規格上限調錯或經規格選別SU,直方圖型態分析,缺齒型:量測錯誤或分組過多,3.管制圖的介紹:3.1.管制圖的定義3.2.管制圖的特性3.3.管制圖的原理3.4.管制圖的種類3.5.管制圖的制作3.6.管制圖的判定3.7.管制圖的注意事項,3.1.管制圖的定義:一種以實際產品品質特性,與依過去經驗所研判之制程能力的管制界線比較,而以時間順序,用圖形表示.3.2.管制圖的特性:1.管制圖上有三條直的橫線,中間的一條為中心線,一般以藍色之實線繪制.2.在上方的一條稱為上管制界線(UCL)在下方的稱為下管制界線(LCL),一般用紅色虛線表示.3.產品品質實際特性,則以黑色實線繪制.,UCL,LCL,CL,實際品質特性,3.3.管制圖的原理:1.品質變異的原因可分為兩种:一种為偶然原因(机遇原因),另一种為異常(非机遇)原因.2.管制圖的目的即管制制程非机遇原因,使制程恢復正常管制狀態.3.3.管制界限之構成:管制圖是以常態分配中之三個標准差為理論依据,中心線為平均值,上下管制界線以平均值加減三個標准差(+/-3)之值構成,以判斷制程是否有問題發生.實際上管制圖是以正態分布曲線旋轉90度而得.以實際產品品質特性是否符合正態分布作為管制圖判定的依據.如下圖所示:,-3,-2,-1,1,2,3,UCL,CL,LCL,UCL,LCL,CL,U+/-k在規格內之机率在規格外之机率U+/-168.26%31.74%U+/-295.45%4.55%U+/-399.73%0.27%,用三個管制制程1000次中有3次誤判机會,因為產品分布符合正態分布時.仍有0.27%的機率會在3個標准差以外.實際作管制圖判定時.此部分亦當作異常處理.但此判定最符合經濟效益,3.4.管制圖種類1.計量值管制圖(數据均屬于由量具實際量測而得,如長度.重量.濃度等特性均為連續性者).主要分類如下:X-R管制圖平均值-全距管制圖X-MR管制圖個別值-移動全距管制圖X-S管制圖平均值-標準差管制圖2.計數值管制圖(數据均屬于以單位計數者而得,如不良數,缺點數等).主要分類如下:P-Chart管制圖不良率管制圖u-Chart管制圖平均不良數管制圖c-Chart管制圖不良數管制圖,3.5.管制圖的制作:3.5.1.X-R管制圖的制作:X-R管制圖是最常用的計量值管制圖.針對大量生產的制程管制步驟:1.取樣組數k為20-30組.每組抽樣n為2-5個(4-5為佳)2.求各組平均值X=X/n總平均X=X/k平均全距R=R/k,3.平均值管制圖:管制中心:CLx=X管制上限:UCLx=X+A2R管制下限:LCLx=X-A2R4.全距管制圖:管制中心:CLr=R管制上限:UCLr=D4R管制下限:LCLr=D3RA2.D3.D4參考附表注意平均值-全距管制圖首先確定全距管制圖.當全距管制圖在管制界線內時.再確認平均值管制圖,2.個別值-移動全距管制圖(X-Rmchart)個別值-移動全距管制圖也是一種計量值管制圖.其靈敏度較差.其使用性較平均值-移動全距為窄.但下列狀況時.適合採用本管制圖:1.每批只能得到一個測定值時2.測得一個值需要很長時間3.每批量內已知非常均勻.測定多點意義不大4.希望盡早得到原因.而若測量多點時.時效性來不及5.測試為破壞性.而且每個成品單價太高X-Rmchart制作方法:平均值:X=X/k(k為總樣品數)移動全距Rm=Xi-Xi+1平均移動全距Rm=Rm/k-1,個別值管制圖:管制中心:CLxm=X管制上限:UCLxm=X+A3Rm管制下限:LCLxm=X-A3Rm(A3=2.66.n=2時)n代表每一組求移動全距的樣品數移動全距管制圖(Rm-chart)管制中心:CLRm=Rm管制下限:UCLRm=D4Rm=3.27Rm(當n=2時)管制下限:LCLRm=D3Rm=0注意個別值-全距管制圖首先確定全距管制圖.當全距管制圖在管制界線內時.再確認個別值管制圖,平均值-標準差管制圖(X-Schart)X-S管制亦是一種計量值管制圖.一般使用在當制程的標準未知.取樣較大(n10).且需要較精密的數值時.1.取樣組數k=20-30組.每組抽樣數n102.求X=X/nX=X/k=X/n.kS=S/k3.平均值管制圖管制中心:CLx=X管制上限:UCLx=X+A3S管制下限:LCLx=X-A3S,4.標準差管制圖(S-chart)管制中心:CLs=S管制上限:UCLs=B4S管制下限:LCLs=B3S(A3.B3.B4查表得)注意平均值-標準差管制圖首先確定全距管制圖.當標準差管制圖在管制界線內時.再確認個別值管制圖,不良率管制圖:P管制圖經常被使用在進料或制程檢驗的一種計數值管制圖.其使用的目的為:1.產品僅能以良品與不良品來加以表示.且每次批量不相等2.產品品質特性雖然是屬於可測定值的.但基於某些理由.僅用量測儀器區分為合格與不合格.而且其樣本數非一定數時:步驟:1.取樣本批數k=20-30組.決定n之大小.n不能太大.也不能太小.一般以1nP50)二項式分布近似於正態分布.故管制圖的判定均可依距正態分布原理作判定.1.穩定制程a.多數點集中在中心線附近.b.少數點落在管制界線附近.c.點分布呈隨機狀態,無規則可循.d.無點超出管制界線,2.異常判定原則:a.連續7點持續上升或下降.b.有點超出管制界線.c.連續11點中有10點在中心線一側.d.點的分布呈周期性變化,針對各種管制圖上異常之可能原因之解決方法及方向:平均值管制圖:1.機器零件磨損2.作業員輪替3.機器設定值4.材料不同5.溫濕度6.制程過度調整7.作業員過度疲勞8.供應商更換9.測試.量測系統10.電壓不穩11.規格尺寸變更12.制程控制不當13.治工具松脫14.自動控制不穩定R-管制圖.S-管制圖.Rm管制圖:1.不同班或不同作業員2.工具磨損3.材料變異大4.治工具轉換5.作業不完整6.技術水準不佳7.新或舊機器8.方法或制程改變9.訓練不夠10.工具彎曲11.不專心12.自動控制偏向13.產品不固定,P-chartu-chartC-chart1.樣本數變異2.由不同分布中抽樣3.標準改變4.進料不同類5.測試儀器故障6.作業員沒經驗7.非隨機抽樣8.批量由不同之來源組成9.上述兩管制圖之原因,3.7.管制圖使用時之注意事項1.管制圖使用前,現場作業應完成標准化作業.2.管制圖上下限不可用規格值代替.3.P管制圖如果有點逸出管制下限,亦應採取對策.a.量具的失靈.須予更新量具,并檢計以前之量測值影響度.b.良品的判定方法有誤,應予即修正.c.真正有不良率變小的原因,若能掌握原因,則有助于日后大幅度降低不良率.4.制程能力Cpk須大于1.33以上.5.管制圖繪製過程中.如有點超出管制界線.應分析根本原因并提出改善對策.當異常解決后.應去除此點并重新計算管制界限,散布圖一.定義以這种因果關系的方式表示事物之關聯性的圖表,稱為散布圖.,二.作用1.能大概掌握原因與結果之間是否有相關及相關程度如何.2.原因與結果相關性高時,二者可互為替代變數,對于制程參數或產品特性的掌握,可從原因或結果中擇一較經濟性的變數予以監測,并可借觀察一變數之變化而知另一變數之變化.3.檢驗分析者應善於利用相關分析.尋求一個與原定特性間有關係代用特性取而代之.以期採用非破壞性的實驗代替破壞性的實驗.或以容易的實驗代替困難的實驗.甚至用加速實驗代替長期實驗.低成本實驗代替高成本實驗4.如須精確了解兩者的相關性.可用相關與回歸的原理來計算相關系數及直線方程,.相關與回歸的種類:直線相關或曲線相關.本章主要討論直線相關.根據相關係數:相關系數為正.