《管理系统结构》PPT课件.pptVIP

2020/5/23,1,3章管理系统结构,本章要点系统结构与功能的关系结构等级分析方法系统调整与发展分析方法知识管理的“”形模式企业管理的生物结构,2020/5/23,2,第1节系统的结构与功能,一、系统的结构(一)基本概念所谓结构，是指系统内部各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式或秩序，即各要素在时间或空间上排列和组合的具体形式。结构是系统的普遍属性。没有无结构的系统，也没有离开系统的结构。无论是宏观世界还是微观世界，一切物质系统都无一例外地以一定结构形式存在、运动和变化着。目前“结构”一词已被广泛地应用到自然、社会和人的思维等领域中，自然领域中有生态环境结构等，社会领域中有区域结构等，思维领域中有逻辑结构等。,2020/5/23,3,第1节系统的结构与功能(二)基本特点,结构是系统要素内在有机联系的形式，通常具有以下特点：1稳定性。系统之所以能够保持它的有序性，是因为系统各要素之间有着稳定的联系。系统结构的稳定性，就是指系统总是趋向于保持某一状态。系统中各要素之间，只有在稳定的联系情况下，才构成系统的结构。在系统中各要素的稳定联系又可分为平衡结构和非平衡结构。,2020/5/23,4,第1节系统的结构与功能(二)基本特点,平衡结构是各构成要素之间的联系排列方式保持相对不变的系统结构，如晶体结构。非平衡结构是系统的各组成要素对环境经常保持着一定的活动性，系统处于必须与环境不断进行物质、能量、信息交换才能保持有序性的系统结构。,2020/5/23,5,第1节系统的结构与功能(二)基本特点,2层次性系统结构的层次性包括等级性和多侧面性两重含义。等级性是指任何一个复杂系统，都可以从纵向上把它分为若干等级，即存在着不同等级的系统层次关系，其中低一级的系统结构是高一级系统结构的有机组成部分。多侧面性则是指任何同一级的复杂系统，又可以从横向上分为若干互相联系而又各自独立的平行部分。,2020/5/23,6,第1节系统的结构与功能(二)基本特点,3开放性任何系统的结构在本质上是开放的，总处于不断变化过程中，这是系统与变化着的外部环境相互作用的必然趋势，只有坚持系统结构的开放性观点，才是分析事物的科学态度。,2020/5/23,7,第1节系统的结构与功能(二)基本特点,4相对性系统结构的层次性，决定了系统结构和要素之间的相对性，客观世界是无限的，系统的结构形式也是无限的。结构与要素是相对于系统的等级和层次而言的。系统结构的层次性，决定了系统结构与要素的相对性。一般说来，高一级的结构层次对低一级的结构层次有着较大的制约性，而低一级结构又是高一级结构的基础，它也反作用于高一级的结构层次，它们之间具有辩证的关系。,2020/5/23,8,第1节系统的结构与功能二、系统的功能,(一)基本概念系统的功能反映系统与外部环境的关系，表达出系统的性质和行为。系统的结构与功能的关系是不可分割的一对范畴，理解系统的结构是理解系统功能的基础。与系统结构的概念相对应，我们把系统与外部环境相互作用所反映的能力称为系统的功能。系统功能体现了一个系统与外部环境之间的物质、能量和信息的输入与输出的转换关系。,2020/5/23,9,第1节系统的结构与功能二、系统的功能,系统结构所说明的是系统内部状态和内部作用，而系统功能所说明的是系统的外部状态和外部作用。贝塔朗菲曾这样解释：结构是“部分的秩序”，“内部描述本质上是结构描述”；功能是“过程的秩序”，“外部描述是功能描述”。功能是系统内部固有能力的外部表现，它归根结底是由系统的内部结构所决定的。系统功能的发挥，既有受环境变化制约的一面，又有受系统内部结构制约和决定的一面，这就体现了功能对于结构的相对独立性和绝对依赖性的双重关系。,2020/5/23,10,第1节系统的结构与功能二、系统的功能,(二)基本特点根据F总F1+F2+Fn，即系统的总体功能大于各组成部分功能的简单相加的基本要求，系统功能有以下几个特点：1整体性2易变性（适应环境的变化）3相对性（企业系统与其子系统）4控制性（子系统最优，优化得到系统最优）,2020/5/23,11,例：A、为什么1000名法国兵总能战胜1500名马木留克兵？B、1500名马木留克兵败给1000名法国兵，这又说明了什么？,在拿破仑的回忆录里有这样一段话：2个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵，100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌，300个法国兵大都能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵总能战胜1500个马木留克兵。原来法国兵纪律严明、能相互配合作战，充分发挥了整体的战斗力。这说明当各部分以有序、合理、优化的结构形成整体时，整体的功能就会大于各部分的功能之和。（第一种情形）因为马木留克兵组织涣散、配合松懈。这说明当各部分以无序、欠佳的结构形成整体时，各部分原有的性能得不到发挥，力量削弱，甚至相互抵消，使整体功能小于各部分功能之和。（第三种情形）,2020/5/23,12,第1节系统的结构与功能三、系统的结构与功能的关系,结构是功能的内在根据，功能是要素与结构的外在表现。一定的结构总是表现出一定的功能，一定的功能总是由一定的结构系统产生的。因此，没有结构的功能和没有功能的结构都是不存在的。系统的结构决定系统的功能，结构的变化制约着系统整体的发展变化。结构的改变必然引起功能的改变。例如，石墨和金刚石都是碳原子组成的，但由于碳原子的空间排列不同，其功能则完全不同。在企业管理中，同样的劳动者、劳动手段和劳动对象，由于企业组织形式不同，导致劳动生产率大不相同。,2020/5/23,13,第1节系统的结构与功能三、系统的结构与功能的关系,结构对功能之所以起主要决定作用，原因有二：(1)结构使系统形成了不同于它的诸要素的新质。(2)组成要素的行为在一定约束条件下和协同作用决定着系统的功能，“约束”和“协同”是由系统结构所赋予的。,2020/5/23,14,第1节系统的结构与功能三、系统的结构与功能的关系,结构和功能的关系不是一一对应的，而功能具有相对的独立性。功能对结构不仅具有相对独立性，而且对结构有巨大的反作用。功能在与环境的相互作用中，会出现与结构不相适应的异常状态，当这种状态坚持一定时间时，就会刺激迫使结构发生变化，以适应环境的需要。例如，由于经济环境的变化，企业结构由生产型结构转变为经营开拓型结构。,2020/5/23,15,第1节系统的结构与功能三、系统的结构与功能的关系,功能对结构的反作用有两种情况：一种是促使系统结构进化；另一种是环境的变化引起系统原有的功能减退、停滞，最终出现结构的衰退。总之，结构决定功能，功能对结构有反作用，它们互相作用而又互相转化。根据结构决定功能原理，通过系统结构的变化来分析系统功能的方法称为结构功能方法。,2020/5/23,16,第1节系统的结构与功能三、系统的结构与功能的关系,对结构和功能的分析有以下四种情况：(1)同构同功：即相同的结构表现为相同的功能。(2)同构异功：即同一结构的系统可以发挥多种功能。（水能载舟，亦能覆舟）（水能载舟，亦能煮粥）(3)异构同功：即一种功能可由多种结构来实现。(4)异构异功：即结构不同，表现的功能也不同。,2020/5/23,17,第2节结构分析方法,为了实现系统功能，系统的组成要素缺一不可的结构，称为基本结构；能实现要素关系协调和谐的结构，称为完整结构；进一步能够主动适应外界环境变化的结构，称为优化结构。管理结构分析目前尚没有形成一组特定的分析方法，主要是根据不同的分析对象及其特点，运用定性与定量相结合的方法进行结构分析，本节只列举几种有助于提高结构完整性、优化性的结构分析方法。,2020/5/23,18,第2节结构分析方法一、相关数分析法,相关数分析法是评价目的树中，各水平目的(目标)重要性的一种系统分析方法。也是评价目的树各层次目的(目标)在整体系统中所处地位的定量分析方法。相关数分析法的矩阵表格如表31所示。,2020/5/23,19,一、相关数分析法,2020/5/23,20,第2节结构分析方法一、相关数分析法,表3-1中，,为各评价水平层次目标所选定的标准；a,b,c,n为同一水平层的评价项目；q,q,q,q为各评价基准的评价系数。为了保证评价的一致性，对评价系数和评价要素进行归一化处理，应使,2020/5/23,21,第2节结构分析方法一、相关数分析法,矩阵中各要素，为对评价基准k在评价项目第j栏所给的评分数值，应使,2020/5/23,22,第2节结构分析方法一、相关数分析法,为对第i个水平层中评价项目第j栏的评价数值，此值称为相关数。它通过公式,求出，以此相关数的大小作为分析和评选方案的依据，排列出方案选定顺序。而且各水平层次项目的相关数相加之和也符合归一化条件：,2020/5/23,23,第2节结构分析方法一、相关数分析法,用相关数还可以定量评价某一水平层次中，某一目的（目标）在整体系统中所处的相对重要地位。此值称为对比评价值。例如，某管理目的树有四层水平结构，具体如图3-1所示。,目的,A1,A2,A3,B1,B2,C1,C2,C3,2020/5/23,24,第2节结构分析方法一、相关数分析法,现分析与评价第四层水平结构（C层）的各分目的在整体系统中所处的相对地位。设总目的对比评价值R0=1，则A水平结构层中A2的对比评价值为：R(A2)=R0r(A2)B水平结构层中B1的对比评价值为：R(B1)=R0r(A2)r(B1),2020/5/23,25,第2节结构分析方法一、相关数分析法,所以，C水平结构层中各分目的对比评价值为：R(C1)=R0r(A2)r(B1)r(C1)R(C2)=R0r(A2)r(B1)r(C2)R(C3)=R0r(A2)r(B1)r(C3),2020/5/23,26,第2节结构分析方法一、相关数分析法,例：某厂生产车间拟安装一套节能的加热装置，初步确定三种供热方式即：煤气加热、蒸气加热和喷油加热。对三种供热方式的评价准则定为：节能量、操作性能和对产品的质量保证。目的树为三个水平层次结构，如图32所示。,2020/5/23,27,第2节结构分析方法一、相关数分析法,图3-2节能加热目的树,节能加热装置,煤气加热,措施1,喷油加热,措施2,措施3,措施4,措施5,蒸汽加热,措施6,措施7,措施8,（0.44）,（0.33）,（0.23）,(0.6),(0.1),(0.3),(0.9),(0.1),(0.2),(0.2),(0.6),2020/5/23,28,第2节结构分析方法一、相关数分析法,表3-2,2020/5/23,29,第2节结构分析方法一、相关数分析法,煤气加热的相关数r煤=0.60.6+0.30.2+0.10.2=0.44蒸汽加热的相关数r蒸=0.60.3+0.30.4+0.10.3=0.33喷油加热的相关数r油=0.60.1+0.30.4+0.10.5=0.23经过计算在三种供热方式中以选煤气加热方式为好，蒸汽加热方式次之，最好不采取喷油加热方式。,2020/5/23,30,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法,总体结构等级分析法是以图论中的关联矩阵原理分析复杂系统的整体结构，明确系统内各要素之间的关系，并将复杂系统分解为多级递阶的等级结构。这种分析方法通过关联矩阵的运算，对复杂系统中不易确定的潜在关系以予以定性分析，为定量描述提供依据。这种方法可用于分析有关社会、经济、生态、规划、基建、管理等方面的问题，并对制定经济规划、决定方针政策予以辅助决策分析。,2020/5/23,31,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,建立系统的结构模型主要用来描述系统内各要素之间的相互关系，这种相互关系可以理解为：因果关系、上下关系、从属关系、主次关系、目的一手段关系等。最常使用的描述方式是图形模型。例如，某企业根据市场需求生产某种产品，有关经营管理因素可大体上构成如图33所示的关系结构模型。,2020/5/23,32,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,图3-3某企业管理因素结构模型,2020/5/23,33,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,图3-3由一些节点和一些支路（或称弧）组成，由于这些经营管理因素彼此相互影响，因此可用箭头矢线表示它们的作用方向。在图3-3这一有向图中，可看出产品产量与资源投入量、销售量、产品开发技术进步、效益、上缴利税有多方面的联系关系，其中市场需求对产品销售量产生影响，同时又影响到产量、效益、产品开发技术进步、资源投入量和上缴利税各个因素，前者是直接影响，而后者是通过某些经营管理因素而形成的间接影响。这种直接影响和间接影响，可用邻接矩阵与可达矩阵进行量化描述。,2020/5/23,34,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,1邻接矩阵用来表示有向图中各相邻要素之间直接影响的矩阵称为邻接矩阵，它是一个布尔矩阵。矩阵中相关邻接二要素可由二值关系R予以定义。现设矩阵中行元素为Si，列元素为Sj，则:,2020/5/23,35,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,图3-3的邻接矩阵为：,2020/5/23,36,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,现以简单系统为例说明系统结构模型的建立过程。设某系统由四个要素组成，它们的关系结构模型如图3-4所示。,2020/5/23,37,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,邻接矩阵（直接关系）特点：1）元素全为0的行所对应的点称为汇点（有进无出）。2）元素全为0的列所对应的点称为源点（有出无进）。3）对应每一节点的行中元素值为1的数量，就是离开该节点的边数。4）对应每一节点的列中元素值为1的数量，就是进入该节点的边数。,2020/5/23,38,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,根据矩阵M可以分析Si和Sj之间的关系，如，S1RS3=0，S3RS1=1，即S1S3是不可达的。如果自从属关系推断，S1不从属于S3，而S3却从属于S1。从分析S1和S2的关系来看，S1RS2=1，而S2RS1=1，即S1和S2之间是相互从属的，这种有循环状态的从属关系称为二要素的强联结。,图3-4的邻接矩阵为：,2020/5/23,39,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,由上，可以联想到运用二值关系的传递律，即：SiRSj=1，SjRSk=1，则SiRSk=1这说明Si从属于Sj，且Sj从属于Sk，所以也应从属于，但从矩阵M中，和三要素之间的关系来分析，已知S1RS2=1，S2RS4=1则按二值关系的传递律则应S1RS4=1，但实际上在矩阵M中S1RS4=0。这说明矩阵M中所表示的只是各要素之间的直接关系，未表明它们的间接关系，这就要进一步通过可达矩阵求出。,2020/5/23,40,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,2、可达矩阵（间接关系）它是用矩阵形式表示有向图中各节点之间通过一定路径可以到达（即间接影响）的程度。可达矩阵可用邻接矩阵加上单位矩阵，再经过若干次布尔运算后求出。邻接矩阵（M）加上单位矩阵（I）形成新矩阵A。当依次运算到(M+I)1(M+I)2(M+I)r-1=(M+I)r时，矩阵(M+I)r-1才是可达矩阵R。布尔运算规则：0+0=00+1=11+1=100=010=011=1,2020/5/23,41,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,仍以图3-4为例，按上式演算，以布尔运算求出可达矩阵，即：,+,=,=,*,*,2020/5/23,42,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,=,*,*,*,=,*,*,*,=,2020/5/23,43,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(一)系统结构模型的建立,矩阵中“*”代表原矩阵（M+I）中所没有的，它反映出要素之间的间接关系。由于计算结果与的计算结果相同，说明再进行计算下去已无实际意义，因此，就是反映总体结构关系的可达矩阵R，即：,R=,2020/5/23,44,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,可达集合：对每一个要素Si来说，可将Si可能到达的一切有关要素汇集成一个集合，称它为Si的可达集合R(Si)前因集合：将所有可能到达Si的要素汇集成一个集合，称它为Si的前因集合A(Si)。,2020/5/23,45,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,从可达矩阵R中能比较容易地得出以上两个子集合。顺着可达矩阵R的各行横向观察，凡是元素为1的列所对应的要素都在R(Si)子集合内。再顺着可达矩阵R的各列竖向观察，凡是元素为1的行所对应要素都在A(Si)之中。本例中各要素的R(Si)和A(Si)见表3-3。,2020/5/23,46,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,表3-3,2020/5/23,47,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,在一个多级结构的最上位等级的要素，再没有更高级的要素可以到达，所以它的可达集合R(Si)中只能包括它自身和与它同级的某些强联结要素。这个最上位等级的要素的前因集合A(Si)，则包括它自身以及可到达它的下级各要素。这样，表3-3中R(Si)与A(Si)的交集对最上位等级的要素来说，就和它的R(Si)是相同的。这样就可得出Si为最上位等级要素的条件为：R(Si)A(Si)=R(Si),2020/5/23,48,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,得出最上位等级要素后，可把它从表中划掉，再用同样方法求得下一级的各要素，这样一直做下去，便可一级一级地把各要素按等级划分出来。在本例中表3-3中R(Si)A(Si)=R(Si)的只有S4，因此要素S4是本系统的最上位等级的元素集合。从表中划掉第四行和其他各行中的4，得出表3-4。,2020/5/23,49,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,表3-4中R(Si)A(Si)=R(Si)的有S1和S2的1、2，则选S1和S2作为本系统的第二等级的要素集合。划掉表中第一行、第二行和第三行的1、2后，剩余下来的只有要素S3了，它就成为本例系统结构的最下位等级的要素。根据以上结果，原来的集合S=S1S2S3S4被等级划分为S=S4S2S1S3，它的可达矩阵R的各元素的新的排列次序如下式的第二个矩阵：,2020/5/23,50,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(二)等级划分,上式的第二个矩阵中用虚线围起来的部分是一个子系统，它的要素皆为1，这说明有存在循环的强联结。,R=,=,2020/5/23,51,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(三)等级结构图,根据等级划分的结果，可以绘出系统的多级递阶结构图，有助于理解系统的等级关系和结构构造细节（如图3-5所示）.,S4,S2,S1,S3,图3-5等级结构图,第一级,第二级,第三级,2020/5/23,52,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(三)等级结构图,运用总体结构等级分析法分析系统的要素组成是最困难的工作，要求参加的系统分析人员必须熟悉专业，知识面广，通过调查研究在意识中形成初步的概念模型，能够回答所有或大部分的“Si是否可达Sj”的问题，即回答SiRSj的问题。对比较简单的系统结构分析完全可以用人工计算，但是对复杂结构模型的建立，则要由人和计算机多次对话（人机对话过程见图3-7）而逐步形成。这时可将得到的各种关系输入计算机，通过人机对话构成可达矩阵，再经过一定处理步骤得出结构模型。总体结构等级分析法的最大特点在于可以求出利用其它方法无法找出的间接关系，这些间接关系对研究系统的整体特性具有重要的意义。,2020/5/23,53,第2节结构分析方法二、总体结构等级分析法(三)等级结构图,图3-7人机对话过程,2020/5/23,54,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,系统调整与发展分析方法（systemaccommodationanddevelopment，SAD）是由日本的中田信哉和森彰共同提出的，这种分析方法是对影响总体目标完成的各种因素加以整合，并对它们的影响程度定量化，以提出优化改善现行系统的一种系统管理分析方法。SAD法的基本步骤是：（一）确定改善范围对现行存在的管理问题，可通过直接调查和参考历史资料了解存在问题中各因素的因果关系，一般是召集有关部门的专门会议，让大家充分地发表意见和主张，集思广益，初步确定改善的范围。整个管理系统能否得到改善，很大程度上取决于这种会议进行的是否成功。,2020/5/23,55,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,（二）构造SAD模型SAD模型是将存在问题的各种因素按因果关系联系起来的图解模型，它实质上是一种带有矢量的方框图。图中将有关因素（方框）用表示因果关系、前后关系的箭线联结起来，形成问题系统图（如图3-8所示）。,图3-8SAD模型,2020/5/23,56,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,从图中可以看出最终目标中间目标改善手段三者之间的关系3。其中改善手段是图中无输入箭线的方框(如E、F、G、H），称为“外因”问题，最终要解决的目标方框常用双线标出，如图3-8中方框A，其他单线方框称为“内因”问题（如B、C、D），通常由改善手段到最终目标经过多级中间目标方框才能达到。（三）定量计算常用的SAD模型中定量计算的数学表达式是线性的，设现行问题的结果为y，问题的原因为x1,x2,xn,并设,2020/5/23,57,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,1y，x1,x2,xn,0 x1,，xn=则y和xi和（i=1，2，n）之间的关系以一次方程式表示为：y=a1x1+a2x2+anxn式中，a1,a2,，an为原因xi对结果y的影响程度（即权值），它们取从01的数值，即1a1,a2,，an0,1，问题完全没有解决时,0，问题完全解决时,2020/5/23,58,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,这些权值的确定带有一定主观性，因为y，xi是定性的因素，从原则上讲是难以客观测定的，但决定这些值时，经验方法往往是可取的，一般可按下述情况进行选取：1.原因仅有一种时，权值应是1，因果表达式为：y=1.0 x12.原因有两种时，如果各自具有相同的影响，则:y=0.5x1+0.5x2,2020/5/23,59,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,3.原因有两种时，如果x1比x2具有更大的影响，则：y=0.6x1+0.4x2y=0.7x1+0.3x24.原因有两种时，如果x1具有很强的影响，则：y=0.9x1+0.1x2对于具有多种原因的情况，应将1按比例分配给各个权值。,2020/5/23,60,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,例3-3图3-9中所示A、B、C、D、E为包含五个问题的管理系统。图中A、B为已知外因问题，则：C=0.6A+0.4BD=1.0CE=0.7B+0.3DE为此系统最终改善的目标，从A，B哪一方面改善才能取得明显效果呢？这就需要分别计算出A，B对E的影响度（），即求影响度EA和EB。显然对此事务系统的改进应选择影响度最大者作为系统的改进措施。,2020/5/23,61,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,图3-9某SAD模型,2020/5/23,62,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,影响度的具体求法，可运用相关数分析法的如下计算思路：令yE=1.0则：EA=0.31.00.6=0.18EB=0.31.00.4+0.71.0=0.82亦即，从图3-9中的E出发至各外因问题方框，选定直达或闭合环绕路线，凡遇到逆箭头方向时，将各权值相乘；凡遇到顺箭头方向时，则进行相加。从计算结果可看出，当解决了外因问题B后，在此事务系统中能使E改善82%。,2020/5/23,63,第2节结构分析方法三、系统调整与发展分析方法,事实上，对比较简单的事务系统，可用手工进行计算；在改善复杂的事务系统时，由于SAD模型极其复杂，只能借助计算机求解。（四）明确改进责任通过计算出各种外因问题对系统改善的影响度后，用图表定量地描述出有关各部门对事物系统改善所承担的责任，进而寻求改善问题的途径。,2020/5/23,64,第3节企业结构进化,一、企业结构进化的历程1979年著名管理学家安索夫(H.IgorAnsoff)在策略管理一书中，提出了ESO模式(environmentservingorganization)，企业结构进化的主线是如何处理企业内部决策组织变化与外部环境变化的相互关系。(一)内外关系视角企业外部环境分为有利与不利两种，企业内部组织分为健康和病态两种，综合考虑内、外各种因素，就可以形成四种基本组织状态，见图3-12所示。,2020/5/23,65,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程,(一)内外关系视角,图3-12内外因分析,2020/5/23,66,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程,(一)内外关系视角四种基本组织状态之间是不断动态演变的，分为四种情况：演变1：健康的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。演变2：有利环境不会一直持续下去，陷入安逸状态的病态组织很难维持以前的市场优势与成功。演变3：摇摇欲坠的组织面临两个选择，不是生存就是死亡。演变4：斗志高昂的组织经过市场锤炼，总结出了最好的管理策略以及合适的组织结构。,2020/5/23,67,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程案例,美国第五大投行2.4亿美元甩给摩根大通回想起2007年11月与美国第五大投行贝尔斯登公司签署换股协议时的意气风发，中信证券现在或许有些心有余悸。美国当地时间2008年3月16日晚，贝尔斯登与摩根大通没有任何先兆地签署了收购协议，摩根大通出价仅为每股2美元，总价约2.4亿美元，这一价格较贝尔斯登日每股美元的收盘价缩水。,2020/5/23,68,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程案例,贝尔斯登在纽约曼哈顿的总部办公楼距摩根大通办公楼不远，高层，市价高达亿美元。,2020/5/23,69,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程(二)组织决策视角,基于市场竞争与知识经济为特征的未来社会，企业的组织结构将直接体现在过程性、时间性以及关系性方面的主动适应能力。（1）过程性：表现为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线制组织结构到直线职能制组织结构，再到更加扁平化矩阵制结构，以及网络化的以人为中心的结构(见图3-13)，它是组织的“流程”质量不断改善和管理效率提高的结果。,2020/5/23,70,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程(二)组织决策视角,图313结构扁平化过程,2020/5/23,71,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程(二)组织决策视角,（2）时间性：表现为组织决策方式的变化，存在三种基本决策方法，即独立的分散式决策、集中式决策和连接的分散式决策。独立的分散式决策由于通信需求的限制，无法充分感知外界的变化，难以实现实时响应；集中式决策由于考虑了多方面的信息，相对于独立的分散式决策能够作出更为合理的决策。但是，这是以牺牲决策的灵活性和实时性为代价的；连接的分散式决策由于网络技术的进步和广泛运用而得以实现，为提高组织的“时间”质量创造了条件。,2020/5/23,72,第3节企业结构进化一、企业结构进化的历程(二)组织决策视角,（3）关系性：表现为企业内部和外部的各种障碍的消除，最终实现无障碍、无界限。无界限就是要打破“三维障碍”。首先是水平界限，在企业中，它指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品应该与设计结成紧密的关系并在一起工作。其次是垂直界限，要淡化等级、实现和谐的上下关系。最后是外部界限，在企业中，基于网络平台的支撑，要与顾客、供应商、零售商、合作伙伴等其他人密切联系、充分交流。企业组织结构，在形态上具有了结构扁平化、网络化的特点，决策也就水到渠成，具有实时化、多维关系紧密化、开放化等特点。,2020/5/23,73,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构,知识管理的目的是提高企业组织中知识工作者的生产力，进而提高企业的应变能力和反应速度。在知识管理中，一个很重要的方面就是要研究如何形成一套完备的结构，使得企业内具备生产要素地位的知识得到不断的增值。（一）知识增值管理结构的两个层次知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，让企业实现对组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识的共享。或者说，知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。,2020/5/23,74,知识增值结构的重点在于使企业已经获取的知识得到增值，这种增值包括两个层次，即量增值与质增值。量增值是指企业知识数量上的增加，这方面的成效将使得企业在数量上拥有更多的知识，但新增加的知识能够给企业带来价值增加的效率与企业原有的知识是相当的。质增值是指企业增加的知识的质量比以前有所提高，表现为新增的知识使企业价值创造的效率比原先更高。量增值主要通过知识共享管理来实现，而知识的质增值则主要通过创新管理来获得。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构（一）知识增值管理结构的两个层次,2020/5/23,75,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构（二）知识量增值；知识共享的六种形式,1、不同员工个人之间的知识共享2、员工个人与内部组织之间的知识共享3、员工个人与外部组织之间的知识共享4、内部组织与外部组织之间的知识共享5、不同内部组织之间的知识共享6、不同外部组织之间的知识共享,2020/5/23,76,知识创新管理的核心思想在于利用企业员工的智慧，通过员工对企业现有知识的共享来实现知识创新，从而使得企业的知识资产增值。“”形模式组成：1、分享机制2、创新机制3、评估机制,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构（三）知识质增值：知识创新的“”形模式,2020/5/23,77,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构（三）知识质增值：知识创新的“”形模式,图3-14企业知识创新的“”形模式,2020/5/23,78,IBM(中国)公司IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（BluePage）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例1,2020/5/23,79,例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例1,2020/5/23,80,知识管理实践这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例1,2020/5/23,81,电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例1,2020/5/23,82,施乐公司（ICXO）施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例2,施乐公司是美国复印机产业的巨人之一，在七十年代由于忽视了全球性的竞争威胁而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82直线下降到35。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司开展了大量的竞争情报研究，通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。施乐公司认为：如果没有竞争情报，今天得天复印机产业就不会有他们的一席之地了。,2020/5/23,83,对于知识和最佳业务经验的共享；对知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立专家网络；建立和挖掘客户的知识库；理解和计量知识的价值；利用知识资产。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例2,2020/5/23,84,知识主管的职责施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；加强知识集成和新知识的创造。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例2,2020/5/23,85,企业内部网络施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。施乐公司内部的知识库包括以下内容：公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；公司内各部门的内部资料；公司历史上发生的重大事件；公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；公司内部研究人员的研究文献和研究报告。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例2,2020/5/23,86,人力资源管理在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例2,2020/5/23,87,长天公司长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体现出来。充分利用企业内部网在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,88,建立完善的知识管理系统长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识；然后，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,89,知识挖掘关于知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组，产生新的知识资源库，供全体员工共享。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,90,设立首席经营官负责知识管理工作长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,91,建立氛围相对宽松的公告牌系统长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。长天公司在实现知识共享和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫，但由于国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:建立公司内部的公告牌。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,92,实施模式的步骤：1、在企业内建立知识库，鼓励员工分享知识。2、制定知识创新制度与标准。3、实施所制定的制度与标准。4、评估新“知识”的价值。5、实施知识奖励。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例3,2020/5/23,93,某公司在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例4,2020/5/23,94,这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。,第3节企业结构进化二、企业知识管理结构案例4,2020/5/23,95,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,（一）管理基因的基本概念管理基因就是决定管理改善的最基本、最关键、最内涵的决定性因素。1、管理基因不同于企业的核心理念（人生观）2、管理基因不同于企业的组织文化（个性）3、管理基因不同于企业的核心竞争力（特长）4、管理基因不同于企业的关键成功因素（机遇）,2020/5/23,96,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,（二）管理基因的主要来源四种途径：一是与生俱来的管理基因；二是管理基因的突变；三是管理基因的转移；四是管理基因的复制。管理基因的突变具有以下五个方面的特点：1、管理基因突变在企业管理中是普遍存在的2、非人为的管理基因突变是随机发生的3、在没有人为因素介入的情况下，管理基因突变的频率是很低的4、大多数自发的管理基因突变对企业是不利的5、管理基因突变是不定向的,2020/5/23,97,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,管理基因的转移应注意的问题；注意：1、充分了解目标管理基因2、充分了解受体企业3、充分考虑管理基因转移的方法4、一定要考虑目标管理基因在受体企业中是否会“水土不服”,2020/5/23,98,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,跨国公司企业文化/管理“基因变异”病从何来？作者：窦献勋管理者的优秀价值观念，是企业生存与发展的先提条件。管理者的理性思维模式，是企业竞争能力与创利能力之源。一个企业经营管理的失败，则代表这个企业管理者价值观念与思维模式的失败。一种优秀企业文化在传播中的变异，则必定是由于这企业的管理者没有真正了解到本土化发展模式的真正概念。,2020/5/23,99,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,基因变异表象一：不尊重经营区域内的社会利益：霸王条令ORACLE总部一直坚持收取服务费的政策，但ORACLE(中国)的做法相当灵活，从产品销售的利润中拨出一块支持服务部门，承诺客户购买软件后可提供三次免费现场服务，而且服务费的收取比例也没有那么高。“但现在，公司不断给服务部门增加利润指标，现在的指标涨到了一个很不合理的位置。”一位前ORACLE服务部的高级经理说，“中国市场还不成熟，需要更多服务，服务的利润怎么能比美国市场高那么多呢？”。,2020/5/23,100,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,上述的问题不难看出，由于ORACLE公司在市场中Linux产品的霸王优势，便肆意的提高自己的服务费用，来加大利润空间，从产品经营与企业战略角度讲，这是不附合规律的。由于Linux是一个开放式系统研发平台，每一个企业都能够自主或是专门开发这类软件，那么从某种程度上讲ORACLE的竞争优势也不过是在这几年内体现出来，所以，如何用更好的服务去维护这个市场，保证在这个产品消费领域得到良好的口碑则成为重中之重。当前在中国电信业中国移动通信和中国联通的激烈竞争就足可以说明这个道理。,2020/5/23,101,第3节企业结构进化三、企业有机生物结构,基因变异表象二：不尊重客户利益2004年7月14日，南方建材发布公告，对该公司起诉