现代质量管理概述

运营管理,-1-,第08章现代质量管理,8.1质量管理基本原理8.2质量管理方法与工具8.3统计过程控制8.4六西格玛管理,运营管理,-2-,8.1质量管理基本原理,质量管理的发展历程,全过程全方位全员,ISO6卓越模式,运营管理,-3-,成品验收,工序控制,产品设计,过程维,质管部门,制造部门,设计部门,职能维,一线员工,管理人员,领导人员,人员维,：“三全一多样”,TQM,运营管理,-4-,过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。产品：过程的结果。,从质量概念的变化看质量管理的新发展,质量：一组固有特性满足要求的程度。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,运营管理,-5-,QC：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。QA：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。,不合格：未满足要求。缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求。,运营管理,-6-,朱兰“螺旋曲线”,从大师的理论看质量管理的新发展,运营管理,-7-,戴明“PDCA循环”,Plan（1）找出所存在的问题（2）寻找发生问题的原因（3）找出其中的主要原因（4）给出解决方案DO（5）执行解决方案Check（6）检查执行效果Action（7）巩固成果（8）继续提高,运营管理,-8-,第08章质量管理,8.1质量管理基本原理8.2质量管理方法与工具8.3统计过程控制8.4六西格玛管理,运营管理,-9-,8.2质量管理方法与工具,质量管理七种工具核查表分层法帕累托图因果图直方图散点图控制图,运营管理,-10-,核查表,运营管理,-11-,帕累托图,运营管理,-12-,因果图,运营管理,-13-,一种板材，厚度范围要求控制在80.5mm。下表是从生产线随机抽取的100个样本数据。试绘制这种板材厚度的直方图。,直方图：板材厚度,运营管理,-14-,板材厚度直方图,解答,运营管理,-15-,第08章质量管理,8.1质量管理基本原理8.2质量管理方法与工具8.3统计过程控制8.4六西格玛管理,运营管理,-16-,控制图及其原理,8.3统计过程控制,运营管理,-17-,16.326,算例：一种板材，质量规范为：163mm，QC小组为从结果数据判定过程的状态，抽取了25个样本，如右表。,1.428,运营管理,-18-,运营管理,-19-,控制图的观察与判断样本点出界,运营管理,-20-,控制图的观察与判断多个样本点接近边界,运营管理,-21-,控制图的观察与判断样本点明显单侧分布,运营管理,-22-,控制图的观察与判断样本点连续上升或下降,运营管理,-23-,控制图的观察与判断总结,结论：当样本点分布没有破坏“随机性”时，就认为过程处于受控状态。,运营管理,-24-,SPC小结应用统计学的理论+休哈特自身的天赋,运营管理,-25-,第08章质量管理,8.1质量管理基本原理8.2质量管理方法与工具8.3统计过程控制8.4六西格玛管理,运营管理,-26-,8.4六西格玛管理,6的起源和背景20世纪70年代，一家日本公司从摩托罗拉手中买走了电视机厂，结果面对挑战，Motorala启动了一项质量管理创新计划，播下了6种子1992年，博西迪将6引入联合信号公司1996年初，GE今天，绝大多数世界级公司,运营管理,-27-,6含义高标准的质量水准3：66807.2DPMO6：3.4DPMO,运营管理,-28-,6含义（续）一种经营战略和管理哲学6使顾客与商家的利益达到高度统一：降低缺陷实现了双赢为组织持续改进提供了理论指导：问题是麻烦，也是机会,运营管理,-29-,6含义（续）一个科学的管理方法体系基于数据和事实驱动：（1）没有数据，就没有管理；（2）没有正确的数据，就没有正确的管理基于流程优化的工具箱：（3）只有正确的数据，,也没有科学的管理,运营管理,-30-,6理念小结不怕问题管理重心前移基于数据和科学方法,三句真言没有数据，就没有管理，没有正确的数据就没有正确的管理，只有正确的数据，也没有科学的管理，,运营管理,-31-,是百万机会缺陷数而非百万产品缺陷率单位缺陷数（DefectsPerUnit,DPU）含义：给定单位数中所有缺陷的平均值，即过程输出的缺陷总量除以过程输出的单位数。示例：100份文件，每份200页，共发现了10处拼写错误，如何计算单位缺陷数百万机会缺陷数（DefectsPerMillionOpportunity,DPMO）,运营管理,-32-,单位缺陷数(DPU)与百万机会缺陷数(DPMO),工作1：输入单词love,工作2：输入单词quality,引入DPMO的意义：使得比较不同工作成为可能,运营管理,-33-,疑问：为什么是6？,运营管理,-34-,考虑1.5漂移后，不同z值下的累积概率,运营管理,-35-,DPMO与水平对照表,运营管理,-36-,首次产出率与流通产出率首次产出率（FirstTimeYield,FTY）过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，即一次提交合格率流通产出率（RolledThroughputYield,RTY）构成过程的每个子过程的FTY的乘积，即由若干个子过程构成的大过程的一次提交合格率,运营管理,-37-,电子元器件的加工过程示意图,FTY2=95%FTY498%FTY696%,RTY=FTY2FTY4FTY689%。,算例,运营管理,-38-,6指标体系小结“百万机会缺陷数（DPMO）”的提出达到了两个目的：（1）体现了管理重心向过程转移；（2）使我们评定不同工作成为可能“流通产出率（RTY）”颠覆了传统的产出率,运营管理,-39-,实施6项目的D-M-A-I-C模式Define定义（Define）：选择改进项目，确定顾客的关键需求。项目选择：两个切入点项目描述：SIPOC图顾客需求分析：CTQ树,SIPOC图,CTQ树,运营管理,-40-,案例分析：定义问题至关重要某企业根据军工产品研制需求推出了一种新型装具。这种装具所用的新材料可以替代进口产品，而且价格较低，推出后立即赢得了几宗海外的订单。但是，在该材料的生产过程中，出现了产品性能不稳定、一次合格率低等问题，严重影响了产品的交付，企业领导层非常重视该问题，他们意识到如果不能很好地解决遇到的问题，该产品后续订货将受到极大的影响。为此他们成立了6项目团队，着手解决这一问题。,运营管理,-41-,D阶段第一步：问题的量化表达产品生产过程的质量控制点及其RTY,KeyP1,KeyP2,KeyP3,KeyP4,KeyP5,FTY1=99.5%,FTY2=88.0%,FTY3=99.8%,FTY4=80.0%,FTY5=99.0%,RTY=99.5%88.0%99.8%80.0%99.0%=69.2%,运营管理,-42-,D阶段第二步：问题定位及原因分析KeyP4的核查表及Pareto图,运营管理,-43-,D阶段第三步：目标设定RTY由原来的69.2%提高到90%。,D阶段第四步：目标分解降低由于微量元素超标引起的批不合格率，把KeyP4的产出率提高到95.0%。接下来还需要把KeyP2的产出率至少提高到96.4%。,96.4%=0.90(0.9950.9980.9500.990)100%,运营管理,-44-,实施6项目的D-M-A-I-C模式Measure测量（Measure）。通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入XS，并对测量系统的有效性做出评价。数据收集和整理测量系统验证分辨力：细微变化的检出能力准确度：偏离真值的程度精密度重复性：相同条件下再现性：不同条件下，特别是不同测量人员关键指标测定,运营管理,-45-,实施6项目的D-M-A-I-C模式Analyze分析（Analyze）。通过数据分析确定影响输出Y的关键因素XS，即确定过程的关键影响因素。原因分析：你的工具包里装有好用的工具吗？结论验证：仍然需要工具做支撑。,运营管理,-46-,丰田生产方式中的一个经典例子,机器停了,运营管理,-47-,实施6项目的D-M-A-I-C模式Improve改进（Improve）。寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键XS影响的方案，降低过程的缺陷或变异（或波动）。提出改进方案实施改进方案,运营管理,-48-,案例分析某银行分理处接到了越来越多客户有关排队时间太长的抱怨，为了提高客户满意度，借助方案映射图来寻找有效的解决措施。,消除疲劳,改善办公环境,计算机系统升级,流程简化/标准化,排队叫号系统健全,大堂经理态度好,环境优良