质量管理学课程串讲

质量管理(一),第一部分：质量管理(一)课程知识体系结构第二部分：各章重点、难点与考核要求,2,质量管理(一)知识体系结构,3,是什么？为什么？,4,如何做,5,如何做,6,第一章质量与质量管理导论,一、当代管理环境的特征二、质量的含义三、与质量管理有关的基本概念四、质量管理发展的历程五、质量经济性管理与质量成本,7,一、当代管理环境的特征“3C”,变化（Change）,竞争（Competition）,顾客Customer）,8,在3C世界,企业为了生存就必须：FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation),新型管理模式的特征：彻底的顾客导向强有力的领导面向过程的管理彼此信任的文化,9,二、质量的含义,(一)质量的定义(二)相关术语的定义(三)魅力特性、必须特性和线性特性(四)朱兰博士关于质量概念的辨析(五)“大质量”与“小质量”,10,(一)什么是质量(Quality),符合性质量符合要求(QualityisConformancewithRequirements)符合标准(QualityisFitnessforstandard)适用性质量适合目的(QualityisFitnessforPurpose)适合使用(QualityisFitnessforuse)用户满意(QualityisCustomerSatisfaction),11,ISO质量定义,一组固有特性满足要求的程度。产品/服务/过程/体系/组织的质量特性赋予特性/固有特性要求需求和期望明示/通常隐含的/必须履行的谁提出？/对什么的要求？符合要求（合格）/不符合要求（不合格）程度等级，符合程度,12,质量特性,产品、过程、体系与要求有关的固有特性。技术性或理化性的特性。心理方面的特性。时间方面的特性。安全方面的特性。社会方面的特性。定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性,13,质量特性,(实物)产品质量特性：1.性能2.适用性3.可信性(可用性、可靠性、可维修性)4.安全性5.经济性6.环境特性7.美学特性,服务质量特性：1.可靠性2.响应性3.保证性4.移情性5.有形性,14,(二)与质量相关术语的定义,15,产品product过程的结果,产品类别有四种：硬件（有特定形状的可分离的有形产品制品）流程性材料（通过将原料成一定的状态形成的有形产品）软件（通过承载媒体表达的信息所形成的产品）服务（为了满足顾客的需要，在供方与顾客接触面上的活动以及供方内部活动产生的结果。）,16,(三)魅力特性、必须特性和线性特性Kano(狩野纪昭)模型,17,(四)质量的两重含义(朱兰关于质量概念的辨析),18,(五)“大质量”与“小质量”,19,三、与管理和质量管理的有关概念,(一)企业的经营、管理与治理(二)质量管理的概念(三)全面质量管理的概念和原则(四)实施全面质量管理的主要成效,20,(一)企业的经营、管理与治理,1.企业是从事经营活动的社会经济组织。经营活动指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。现代企业管理中，运营、财务与营销通常被认为是企业最主要的三项职能。2.管理为了实现组织的目标，而对组织的资源(人、财、物、信息)进行计划、组织、领导与控制的过程。3.“治理”主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。在现代企业的治理结构通常是：股东选举董事会，由董事会行使经营决策权，并聘任专业经理人员来管理公司的日常经营活动。由此而在股东、董事会、经理层之间产生了一种所谓的委托-代理关系。,21,(二)质量管理的概念(QualityManagement),22,(三)全面质量管理的概念及原则,全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”可以将TQM视为：以质量为中心的一种企业管理的方式或道路追求全面质量的管理追求顾客满意的管理顾客与市场导向的管理,23,全面质量管理的原则,“以顾客为关注焦点”“领导作用”“全员参与”“过程方法”“管理的系统方法”“持续改进”“基于事实的决策方法”“与供方互利的关系”,24,现代TQM的框架,25,ISO9000标准中基于过程的质量管理架构,26,卓越绩效模式（美国国家质量奖）,27,TQM标杆Motorola公司TCS系统架构,28,(四)实施全面质量管理的主要成效,更高的质量更低的成本质会带来更高的收益。为组织造就忠诚的顾客为组织造就活性化的员工（empoweredemployee）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任；,29,四、质量经济性管理与质量成本,质量经济性管理的结构和程序质量成本及其分类,30,质量成本模型,31,五、质量管理的发展历程不同时期的质量观念和管理方式的演进,质量检验阶段：20世纪初二战以前年代，(检验质量；全检)统计质量控制阶段(SQC)：20世纪4050年代(统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标)全面质量管理阶段：20世纪60年代以后，TQC/TQM/CWQC全面质量管理全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为一种战略20世纪90年世界范围内兴起的国家质量将计划和卓越绩效准则以质量为中心的、综合的、全面的管理模式,32,第一章小结,从现实和历史的角度讨论了质量管理的背景，以期为人们思考质量问题提供参照和前提。深入探讨质量的含义。ISO的定义，说明了质量反映了事物的“特性”和人们的“要求”之间的相对关系。狩野纪昭的理论朱兰博士关于“两种质量”的辨析“大质量”和“小质量”的概念当代社会重视质量的原因讨论经营、管理、质量管理以及全面质量管理的诸概念，包括开展全面质量管理的主要益处。介绍了质量经济性管理的框架和实施程序，其中重点讨论了质量成本的概念、分类和作用。,33,第二章质量管理的理念与框架,一、现代质量管理代表人物的思想二、质量管理八项原则三、全面质量管理框架(现代TQM的标准化形式),34,一、质量管理代表人物的思想,1.戴明(14点)2.朱兰(三步曲、适用性质量)3.休哈特(两类波动、控制图)4.石川馨(广义质量、全企业的质量管理、经营革命的思想即质量管理原则),戴明14原则总结：1.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。2.系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。3.重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。4.重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。,35,二、质量管理八项原则,国际标准化组织颁布的ISO9000：2000族国际标准，在对20世纪全球先进企业质量管理经验进行总结基础上提出了质量管理的八项原则，构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。这八项原则是：以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系。,36,三、TQM的框架,(一)卓越绩效模式(国家质量奖)(二)ISO9000质量管理体系(三)ISO9000标准与卓越绩效标准的关系,37,(一)卓越绩效模式,“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。日本：戴明奖，1951年美国：MBNQA(CriteriaforPerformanceExecllence)，1987年欧洲：EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）提出的EQA，1992年中国：全国质量奖，GB/T19580卓越绩效评价准则，2004年许多新兴的工业化国家和发展中国家如巴西、阿根廷、哥伦比亚、印度、韩国、马来西亚、菲律宾等也都开展了国家质量奖计划。,38,1.波多里奇质量奖计划三个组成部分(以2003年为例),11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)7类目19条目32个着重领域87个具体的问题评审与计分系统,39,波多里奇奖的核心价值观,11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。,40,2.卓越绩效模式的架构,41,3.波多里奇国家质量奖的宗旨,设立这一计划的目的旨在：（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。,42,4.波多里奇国家质量奖的组织体制,马尔科姆波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、现场考察、裁定、制订管理程序等。值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。,43,5.标准设计思路及策略,使之成为一套全国性的质量价值体系；为组织诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。,44,过程评价方法（A-D-L-I）,“对策”(Approach)：实行该过程所应用的方法方法相对于条目要求的适当性方法应用的有效性对策可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）“展开”(Deployment)你的对策针对条目要求的应用对于组织是相关的和重要的你的对策得到一贯性的应用你的对策为所有适当的工作单位所应用“学习(Learning)”通过评价和改进的循环来改善你的对策鼓励通过创新对你的对策进行突破性的变革与你的组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新“整合”(Integration)你的对策与其他准则条目要求所确定的组织的需要相协调你的指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的你的计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标,45,结果类条目评价（Le/T/C/Li/G）,绩效水平（Le）：用有意义的度量标尺反映组织的结果与绩效的信息，绩效水平容许对过去、预测的绩效、目标和适当的比较进行评价。趋势（T）：反映组织结果的变动方向和速率的信息。趋势显示了组织绩效的变化时间，要判定趋势至少需要提供三个数据点，要统计出有效的趋势则需要更多的数据点。趋势的时间周期取决于被测量的过程的周期时间。较短的周期要求更频繁的测量，而较长的周期则测量周期亦较长。准则中的趋势包括与产品和服务绩效、顾客与员工满意和不满意的结果、财务绩效、市场绩效、以及周期时间和生产率等营运绩效有关的数据。比较（C）：结果数据应显示组织与其他适当选定的组织的结果的比较。标杆通常是比较数据之一，其他比较数据包括通过第三方获取的行业（平均水平）数据、竞争者绩效数据、以及在同一区域的类似组织的绩效数据。关联（Li）：“关联度”表明结果指标与关键因素和过程类条目的相关性，如在组织概述与过程条目中确定的重要顾客、产品与服务、市场、过程、和行动计划的绩效要求。差距（G）：差距是在类目7中期望看到的结果但却没有结果的数据，它给出组织在其组织概述和类目1-6中表述的关键因素和信息。,46,自我评价的程序（10步）,47,卓越绩效标准评述(属性),(1)全面质量管理（TQM）的一种实施细则；(2)系统化的管理架构和途径；(3)企业管理的听诊器或诊疗仪；(4)企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；(5)世界级的经营管理奖项；(6)体现世界级的先进管理理念。,48,(二)ISO9000质量管理体系,ISO9000族标准是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。这套标准于1987年问世，1994年进行了第一次修订，2000年12月15日又正式发布了经过第二次修订的2000年版本。ISO9000族标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。这套标准的问世为各类组织实现有序、有效的质量管理提供了方法论的指导，为贸易中的供需双方建立信任、实施质量保证提供了通用的质量管理体系规范。“八项质量管理原则”构成了ISO9000族标准所蕴含的基本理念。,49,标准的演化过程：(1987版)ISO9000系列质量管理和质量保证国际标准(6)(1994版)ISO9000族质量管理和质量保证国际标准(16/27)(2000版)ISO9000族质量管理国际标准(4核心标准+其他标准+技术规范与技术报告等),ISO9000族标准,为实施质量保证与质量管理提供了通用的质量体系规范,50,核心标准1.ISO9000：2000质量管理体系基础和术语2.ISO9001：2000质量管理体系要求3.ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南4.ISO19011：2002质量和(或)环境管理体系审核指南,ISO9000族标准,其他标准ISO10006：2003项目质量管理指南ISO10007：2003技术状态管理指南ISO10012：2003测量管理系统测量过程和测量设备要求ISO10015：1999质量管理培训指南,技术报告（TR）或技术规范（TS）ISO/TR10013质量管理体系文件指南ISO/TR10014质量经济性指南ISO/TR10015教育和培训指南ISO/TR10017统计技术在ISO9001中的应用小册子质量管理原理、选择和使用指南ISO9001在小型企业的应用,51,2.ISO9000基于过程的质量管理体系架构,5,4通用要求,6,7,8.1-8.4,8.5,52,第二章小结,本章着重讨论了现代质量管理的指导思想和框架模式。首先，介绍了戴明、朱兰、休哈特和石川馨这几位对于现代质量管理最具影响的大师级人物的主要思想和理念；阐述了构成现代质量管理的理论基础的八大质量管理原则，这八大原则构成了本书的逻辑框架。而后，介绍了现代TQM的基本框架，其中讨论了对于当今世界的质量管理乃至企业管理影响巨大的三大质量奖及其所体现的卓越绩效模式，指出了卓越绩效模式的实质就是全面质量管理的实施细则。同时ISO9000族标准的构成、作用以及与质量奖标准及TQM的关系等问题。,53,第三章以顾客为中心,一、顾客识别二、顾客细分三、顾客需要、满意和忠诚四、顾客满意度测量、分析与改进五、顾客关系管理,54,一、顾客识别,顾客(Customer，客户，用户/User)“接收产品的组织或个人。”(ISO9000定义)受产品或过程影响的任何人；具有消费能力或消费潜力的人；,识别与细分顾客的一般过程：采集顾客信息建立顾客数据库验证并更新顾客信息分析顾客及其需求的差别识别和细分顾客与市场,55,识别顾客“顾客供方关系”模型,56,企业的顾客,内部顾客,外部顾客,57,企业外部顾客的类型,购买者购买决定者最终用户/终极顾客中间商加工者供应商原始设备制造商(OEM)潜在顾客隐蔽的顾客,58,顾客细分,细分顾客通过深刻了解企业的顾客群，然后根据顾客的需求把顾客加以分类。细分市场（顾客群)具有相似要求与期望的顾客群体。细分顾客的相关问题：(1)顾客需要什么?(2)他们的需求为什么不同?(3)他们的要求有什么不同的风格?(4)他们的动机是什么?(5)他们带来多少收入?(6)为他们服务的成本是多少?,目的：细分和识别顾客主要是有助于企业满足顾客的个性化需求，有针对性地提供顾客满意的产品和服务，有利于顾客满意度的分析、测量和改进工具的运用，特别是针对不同的顾客，采取有效措施，满足和超越顾客期望，造就忠诚顾客十分有用。,59,顾客识别与细分(基于顾客关系深度),60,二、顾客需要、满意和忠诚,61,(一)顾客需要,顾客需要顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。需要是主观欲望与客观对象的结合；顾客的要求和欲望在有获得能力的情况下（比如有相应的购买能力）则形成市场的需求。顾客期望在未来一定时期内对产品、服务的特性和绩效期待和信念。期望表现在：总体上、可靠性方面、满足程度上客户需要什么？如何揭示客户需要？如何将客户需要转化为产品、服务、流程和管理要求。,62,顾客需要什么？（基于质量特性）,顾客对实物产品的需要：1.性能2.特色3.可靠性4.符合性5.耐用性6.可用性7.美学特性,顾客对服务的需要1.可靠性2.保证性（能力、礼貌、信用、安全）3.有形性4.移情作用5.响应性,63,顾客需要与满意度（Kano，狩野纪昭模型）,64,系统地揭示顾客需要,揭示顾客需要的过程：制定收集顾客的需要计划收集用顾客的语言表述的顾客需要对顾客需要分析并排出优先次序将顾客的需要翻译成“我们的”语言建立测量单位与测量手段,了解顾客需要的途径和方式：关键顾客焦点小组与关键顾客的业务密切整合与流失顾客面谈其采购决策利用顾客抱怨过程了解主要的产品和服务属性对照竞争对手进行赢得/失去顾客分析有组织调查或反馈信息包括互联网上收集的信息其他（充当客户/顾客接触点/顾客行为研究）,65,(二)顾客满意,“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。“顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。”,66,顾客满意度与满意度指数,满意度指顾客在消费了相应的产品或服务之后,实际感受值与期望值相比较所获得的实际满足程度。顾客满意度指数（CustomerSatisfactionIndex，CSI），基于一组满意因子或满意要素构造的，用以表征顾客对某一商品、服务、组织的总体满意状况指标。其结果通常为一个数值或一组数值，用于表示满意度水平。美国顾客满意指数（ACSI）是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标。,67,(三)顾客忠诚,所谓顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。,忠诚顾客的价值：忠诚顾客随着往来时间的增加，往往会增加在这些公司业务上的消费额；忠诚顾客的正面宣传是一种免费的广告资源；忠诚顾客的服务成本较小，吸引新的顾客则成本高昂；忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大；忠诚顾客与企业形成一种学习关系，相互了解，可以提高公司提供产品和服务的效率。,忠诚客户的表现/特点：主要表现为再次或大量地购买；主动向亲友和他人推荐该品牌产品或服务；几乎没有购买其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑；当发现产品或服务的缺陷时，能以谅解的心情主动向企业反映，求得解决，而且不影响再次购买。,68,顾客忠诚的产生模型,“顾客忠诚度=吸引力满意度参与度”满意是一种态度，忠诚是一种行为,69,(四)实现顾客满意的过程,实现顾客满意的成功的六项举措,70,三、顾客满意度的测量与分析,作用：了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做的如何的感知；比较公司相对于竞争者的绩效；找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。测量的途径：顾客调查产品提供登记投诉的处理和跟踪交易数据分析顾客接触点分析流失顾客分析,测评的主要活动：明确测量的目的并识别测量的事项；选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；讨论测评发现并计划改进活动。,71,顾客满意度测评的过程,72,顾客满意度测评,主要活动：1.明确调查的目的2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段4.确定调查问题5.满意程度的标度6.设计报告的格式和数据整理的方法,注意的问题：1.满意度测量设计不当；2.未能识别适宜的质量维度；3.对于各个质量维度的加权不当；4.缺乏与竞争对手的比较；5.未能测量潜在的和曾经的顾客；6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念。,73,满意度数据分析,基本数据分析单变量分析双变量分析简单的因果分析开放性问题的语义分析高级数据分析多元回归、方差分析、多元方差分析、因素分析、聚类分析、多维量表分析等，深入“挖掘”满意度数据，发现有价值的信息，以辅助组织的决策。图形化分析,74,四、客户关系管理,顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好的关系的活动和管理举措。目的在于创造更高的价值，最终实现赢得顾客、留住顾客和顾客忠诚的目的。顾客关系管理是以顾客为中心的管理理念的体现。CRM系统软件是最佳的顾客关系管理惯行的具体化。,75,顾客关系管理系统化过程,过程：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略；（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。,关键环节：组织的可达性与承诺；选拔和培训与顾客直接接触员工；明确顾客接触要求；有效的投诉管理；全面分析顾客价值；寻求战略伙伴与联盟。,76,电子化的顾客关系管理系统（CRM）,CRM系统本质上是一套人机交互的信息系统，它基于顾客导向的管理理念，借助信息处理技术和方法，将企业管理顾客关系的途径和方法集成起来，形成了一个信息共享与知识管理的有机整体。基本功能接入管理通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互、快速响应并提供技术支持；流程管理实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；决策支持借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。CRM的类型流程型CRM系统分析型CRM系统协作型CRM系统。,77,CRM系统中的信息处理技术,(1)数据仓库(DW)。DW是数据库技术的一种新的应用，它是用数据库管理系统和技术来管理多种内容和不同载体的数据，并能够形象生动或富有创造性地展示信息。(2)数据挖掘（DM）技术。它是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，其中包括验证驱动型数据挖掘技术(如SQL、OLAP)和发现驱动型数据挖掘技术(如专家系统、机器学习、数据可视化)。(3)关系技术(RT)。它基于智能化的信息技术和软件系统，通过快速、灵活、具有创造性、专业化、顾客化的信息互动，扩大、增强企业与顾客和供应商的关系，预见和发现机会。(4)顾客互动中心(CIC)。顾客互动中心是RT应用于CRM系统的一种解决方案，它是基于现代通信服务的呼叫中心，,78,第三章小结,能否赢得顾客和留住顾客决定了一个企业的成败。以顾客为中心是当代质量管理中最重要的理念之一，是指导企业质量活动的最基本的原则。首先讨论了如何识别顾客，如何对顾客加以细分。其次，讨论了顾客需要的含义以及揭示顾客需要的程序，在此基础上重点辨析了顾客满意和顾客忠诚这两个重要概念，并讨论了企业实现顾客满意的途径和具体的做法。第三，讨论了顾客满意度测量的用途、过程、注意事项以及顾客满意度数据的分析和计算，指出了顾客满意度改进与测量活动中存在的一些问题。第四，介绍了顾客关系管理的含义、主要工作环节以及基于计算机技术的客户关系管理系统。,79,第四章领导与战略计划,一、组织的基本方向二、组织的社会责任三、战略计划活动四、标高分析,80,一、组织的基本方向,一个组织的基本方向需要回答几个根：本性问题：1.“我是谁？”2.“我要到哪里去？”3.“如何到那里去？”4.“我的处世原则如何？”,即组织的核心理念或根本的指导思想：1.使命或宗旨（mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；2.愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。BHAG，Big-Hairy-Audacious-Goal，宏大、惊人而大胆的目标。3.核心价值观（corevalue）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，“作人的态度”，回答“我如何行事？我看重什么？”这一问题；,81,二、组织的社会责任,社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。第1阶段，管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益，并未感到有义务满足其他的社会需要。第2阶段，管理者承认他们对员工的责任，管理者将改善工作条件、扩大员工权力、增加工作保障等。第3阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。管理者的哲学就是，只有通过满足经营各方的需要，才能实现他们对股东的责任。第4阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。,82,社会责任,恪守道德规范：在录用人员时注重候选者的道德水准。建立组织的道德准则和决策规则。高层管理者在道德方面的以身垂范。认识目标和绩效评价的作用。提供道德规范方面的培训。独立的社会审计。正式的保护机制。,履行公民义务：改进所在地的教育和医疗卫生事业美化环境保护资源社区服务改善行业及企业的商业惯行共享非专利性的信息主动地影响和推动其它的公、私机构，共同促进上述目的的实现,83,三、战略计划活动,战略计划的概念战略计划过程,84,(一)战略计划活动,战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。战略的主要目标是获得竞争优势。战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道整合到一个综合的经营计划当中。战略计划活动并不只是制定一个战略计划方案，它实际上是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。,85,实施战略计划活动的益处,（将质量活动纳入到了战略计划活动当中，从而使得质量成为了组织日常活动的有机组织部分）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；建立起一个高效、灵活的计划和实施系统；使改进成为长期实施的常规性活动；促进跨部门的合作；通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；消除各种计划中的可能冲突；集中资源确保财务计划的实现。,86,(二)战略计划活动的过程,确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（提出确立沟通和认同）将愿景分解为少数关键的战略；（愿景关键因素关键过程关键战略或行动计划）制订战略目标；（明确的、可测量、有时间、平衡与多方面）目标的展开；（方针目标管理）用关键绩效指标来测量进展状况；（平衡计分卡思想）评审进展状况；（成就与差距，改进的机会）经营审核。（基于改进的机会，确定改进与行动计划）,87,四、标高分析（Benchmarking）,标高分析“对照公认的领先组织（bestinclass）或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。”标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。标高分析的作用：设定目标改进绩效促进组织的变革,标高分析的步骤：标高+超越：确定实施标高分析活动的领域或对象。明确自身的现状。确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆。明确标杆组织是怎样做的。确定并实施改进方案。,88,第四章小结,本章围绕发挥领导的作用，阐述了领导人的使命和基本作用，即确定组织的基本方向，包括使命、核心价值观和愿景，倡导组织承担社会责任，履行公民义务，制定并实施战略计划。其中详细讨论了战略计划活动过程，即从确定组织基本方向开始，确定战略，制订战略目标，衡量绩效，评审战略实施情况。最后，介绍了目前世界通行的在确定组织发展方向和战略活动中风行的标高分析法。,89,第五章人力资源管理,一、人力资源管理的主要内容二、团队与团队式工作(团队合作),90,一、人力资源管理的主要内容,人力资源管理就是指组织通过一系列环节，包括预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。(1)组织设计和职位分析(2)人力资源规划(3)员工的招聘与配置(4)员工的教育与培训(5)绩效考核(6)员工激励(7)薪酬与福利管理(8)职业管理(9)劳动关系管理,91,工作设计模型,92,员工的教育与培训,它包括通过岗前培训、在岗培训等形式，对员工进行教育与培训，提高员工的知识存量与技能存量，以适应组织发展的需要。日本企业在20世纪70-80年代的成功归于两方面原因，其一是竞争，其二就是广泛而深入的培训。质量管理始于培训/教育，终于培训/教育。日本的主要企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。,培训的目的和作用：(1)适应科学、技术发展的变化(2)保持企业的竞争力(3)形成共同的价值理念(4)促进个人的发展,培训的计划与实施：第一步，进行培训需求分析，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；第二步，根据需求设计、确定培训计划；第三步，实施培训计划；第四步，评估培训效果。,93,培训效果的评估,培训效果是指在培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，然后把评价结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与进行培训需求分析的依据之一。方式：问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化及衡量受训者工作效果。,94,员工的激励,95,二、团队合作,团队是指组织内的一群人，其成员相互依存，具有共同的目标，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到目标而结合起来。团队是质量改进和全员参与的组织形式和可靠保证。团队的基本特征：(1)成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。(2)各成员之间相互依赖，在心理上彼此意识到团队内的其它个体。(3)各成员在行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，同一团队的成员在行为上具有互补性。(4)各成员具有群体意识，具有归属感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一团队中的一员”。团队的类型：(1)问题解决团队(2)自我管理团队(3)跨职能团队,96,高效团队的特征,97,第五章小结,以人为本，重视和加强企业的人力资源开发与管理，全员参与，是追求卓越质量的根本保证。人力资源管理的任务，就是吸引人才，留住人才，为充分发挥每个人的作用，为实现组织目标作出更大的贡献创造条件、提供支持。本章列举了人力资源管理的主要工作特别强调了质量管理中全员参与和改进活动的组织形式团队。,98,第六章过程管理与系统管理,一、过程管理与系统管理概要二、产品产生、形成和实现的过程三、过程设计、控制与改进,99,一、过程管理与系统管理概要,100,过程管理与系统管理,(二)系统管理系统管理：运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，通过组织活动的协调一致，实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。“基于系统思想的组织管理”。,(一)过程管理过程管理是指过程的设计、控制和改进等活动。具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意的过程。“基于过程的思想对组织进行管理”,101,过程管理方法,1利用已形成的方法确定为取得所期望的结果所必需的关键活动；2为管理关键活动规定明确的职责和义务；3了解并测量关键活动的能力；4规定在组织内各职能部门之间关键活动的接口；5管理上应注意一些改进关键活动的因素，如资源、方法及器材等；6评价风险、后果及对顾客、供方及其他相关方的影响。,要求与一般方法：在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑。确保质量溶入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法。产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在故障。定义重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理。与主要供应商和合作伙伴建立合作关系。控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果。不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短、以及运营绩效更好。通过标高超越（Benchmarking）和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。,102,系统管理方法,系统管理方法：1建立一个体系，使之以最高效的方法实现组织的目标；2了解体系内诸过程的内在依赖关系；3关注并确定在体系内特定过程应如何运作；4通过测量和评价持续改进体系。,建立质量管理体系方法：确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标必需的过程和职责；确定和提供实现质量目标必需的资源；规定测量每个过程的有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。,103,市场调研,设计和规范的编制,采购,工艺准备,生产制造,检验和试验,包装和贮存,销售和发运,安装和运行,技术服务和维护,用后处置,二、产品的产生、形成和实现过程,104,组织的过程,过程类型(组织运作顺序)：(营销过程)设计过程生产提供过程(产品生产与服务提供过程)支持过程供应与合作过程,过程类型(组织层次)：主要的核心过程和支持过程子过程：职能管理或跨职能团队管理过程子过程分解的具体工作步骤,105,(一)产品设计过程,产品设计过程是把顾客需要转化为材料、产品和过程的技术规范/控制规范的过程。1.产品构思阶段2.总体方案设计阶段3.初步设计阶段4.详细设计与试制5.小批试生产阶段6.小批生产阶段,106,(二)设计评审的过程,设计评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题(若有问题还要提出解决办法)，从而对设计所作的综合的、有系统的并形成文件的检查。设计验证是指对设计活动所进行的检查，以确定设计是否达到了规定要求，这些规定要求主要是指产品规范。验证是指通过检查和提供客观证据表明规定要求已经满足的认可。设计确认通常是对最终产品在规定的使用条件下进行的，主要是为了确定该产品达到了顾客要求，满足了顾客的需要。确认是指通过检查和提供客观证据，表明一些针对某一特定预期用途的要求已经满足的认可。初期评审中期评审终期评审销售准备状态评审设计再鉴定设计更改控制,107,(三)质量机能展开,质量机能展开（QualityFunctionDeployment，QFD），是用一系列矩阵把顾客需要系统地转换成产品技术要求，过程控制计划和操作规范的过程方法。QFD最早由日本石桥轮胎公司和三菱重工于1970年代开发出来的。1978的丰田、1983年的富士施乐、以及1983年的福特。自从1983年以后，美国通用汽车、惠普、宝洁以及宝丽莱都采用了QFD方法。QFD就是以顾客为导向，用来指导产品设计、生产和营销，每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要的活动步骤。是一种识别顾客需要、分解需要，然后将顾客需要转化产品的功能的方法。,108,109,质量机能展开的过程,第一阶段产品的特性,第二阶段零部件特性,第三阶段过程/工艺流程特性,第四阶段过程控制计划,顾客要求,设计要求,设计要求,零件特性,部件特性,过程特性,过程特性,控制计划,110,质量机能展开的基本步骤(第一个质量屋),识别顾客需要；识别技术要求；把顾客需要和技术要求结合起来；竞争对手的评价和主要卖点；评价技术要求并提出目标；确定在生产提供过程中要展开的技术要求。,111,三、过程设计、控制与改进,(一)过程设计过程设计的目标就是开发出一种有效的方法满足内部和外部顾客的需要。过程设计六个步骤：1.识别产品或服务：我做什么工作？2.识别顾客：我为谁工作？3.识别供应商：我需要什么，从哪里获得？4.识别过程：完成任务需要哪些步骤？每步的输入和输出是什么？5.改进过程：我如何消除或简化任务？使用什么样的改进工具？6.提出测量、控制以及改进目标：我如何评价过程？我如何进一步改进？,(二)过程控制控制是指在过程运行中评价过程绩效，发现偏差，必要时分析过程波动原因，采取纠正措施，防止再发生。统计过程控制（SPC）,(三)过程改进1.过程改进首要活动2.过程改进的步骤,112,服务过程设计的特殊性,1.服务过程设计的特殊性（1）服务过程的输出不同于生产过程的产品。（2）多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要与期望。（3）顾客直到有了参考与比较之后，才能够定义其所需要的服务。（4）服务过程包括内部活动过程和外部活动过程。内部活动关注效率，而与顾客接触的外部活动关注于效果。（5）服务过程设计必须集中于第一次就把事情做好，减少过程复杂程度，尤其在与顾客接触面上避免人工差错。,2.服务过程设计(对象)三个基本要素（1）服务设施、过程和方法；（2）员工的行为；（3）员工的职业判断。3.服务过程设计与生产过程设计差别(三个维度)：（1）与顾客的接触程度；（2）劳动密度；（3）个性化程度。,113,过程改进的步骤,第一阶段：计划阶段1)定义当前过程。2)确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。3)建立过程测量指标。4)对过程进行分析。5)设计（或重新设计）过程。6)创建新过程方案。第二阶段：转换阶段1)转移(实施方案)涉及的问题2)计划实施行动3)部署新的过程方案第三阶段运作管理阶段1)过程质量控制2)过程质量改进3)定期的过程评审和评价,过程改进首要活动：一是选择关键过程。二是确定过程主管和团队。三是提供过程使命陈述和目标。,114,实施方案(过程转移)涉及的问题,115,第六章小结,本章主要介绍了过程管理和系统管理的概念以及主要做法。包括过程、过程管理、系统管理的概念、过程的类型与过程管理的要求以及系统管理的架构和思路。详细分析了设计过程、生产提供过程以及支持过程；专门介绍了把顾客的声音最终转换为产品和服务的过程的QFD方法；最后讨论了过程改进的步骤和实施中注意的问题。,116,第七章质量改进,一、质量改进的含义和特征二、质量改进的组织实施三、质量改进的工作流程四、其他改进方法和程序五、六西格玛管理,117,一、质量改进的含义、特征、意义,1.质量改进的含义“质量改进质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。”质量改进“有组织地取得的良性改变；实现前所未有的绩效水平。”（朱兰）组织有两种方式的良性改变：改进“产品特性”进而增进顾客满意的改变；另一种则是通过降低“缺陷”来减少慢性浪费和消除顾客不满。,2.质量改进的特点1)质量改进不同于质量控制2)质量改进是以项目的方式实施的3)质量改进是普遍适用的4)质量改进的成果主要来自于关键的少数项目5)质量改进是有成本的3.质量改进的意义质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证。质量改进是企业不断满足顾客要求的需要。质量改进是消除慢性浪费，提高企业竞争力的重要手段,118,二、质量改进的组织实施,1.克服改进的阻力来源于错误的观点和认识来源于既得利益集团的抵制来源于员工的习惯和惰性,2.高层管理者的赞同与参与角色和作用：参加质量委员会批准质量愿景和质量方针批准主要的质量目标建立质量改进的基本框架。提供资源。评审进展情况。表彰认可。修改薪酬制度。,3.质量改进的制度化把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中。使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分。将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中。修改考核和薪酬制度，其中要包括质量改进绩效的指标，并要给予一定的权重。营造鼓励质量改进的文化氛围，如在非常隆重的场合来表彰改进的成就等。,119,成功推动质量改进的常用对策,所有层次的经营计划中都设立了质量改进目标。建立了实施改进的过程，并且设立了专门的实施机构。树立了广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程中。包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受了培训。对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动。建立了评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况。包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审。对于卓越的质量绩效广泛应用了褒奖手段。修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩。,120,三、质量改进的工作流程,五个主要过程：（一）项目的提案与选择（二）建立项目团队（三）诊断过程（四）治疗过程（五）建立控制，巩固成果,121,(一)项目的提案与选择,1.项目的提案项目的提案可以来自组织的所有层次；提案有许多来源；鼓励和激发广大员工提出改进议案。第一，正式的数据系统。第二，专题研究。第三，顾客的反映。第四，现场的报告。第五，质量对社会的影响。第六，管理层。第七，普通员工。,2.项目的选择当提案的数量较多时，就需要对项目进行筛选并识别出最具有收益的提案。质量委员会筛选项目的原则：第一，必要性。第二，可行性。第三，可能的改进效果。第四，成果的可衡量性。第五，变革的可能阻力。筛选过程的最终结果是提出一个排出优先次序的推荐项目清单。,122,3.项目使命陈述,每个被选定的项目都需要项目团队建立一个书面的使命陈述来规定项目的最终成果。1）它定义了所期望的最终成果，有助于团队清楚该项目的完成意味着什么。2）使命被补充到每一个团队成员的职位说明书中，有利于建立明确的责任。3）它确立了项目的正当性，使团队成员有权花费必要的时间和精力来实施项目。4）它授予团队成员以权利，包括召开会议、要求人们参加并帮助团队以及得到必要的资源和支持。使命陈述中一般应包括当前的绩效水平、预期目标的数据以及其他的事实性信息。,123,(二)建立项目团队,每一个选定的项目，都需要由一个相应的质量改进的项目团队来完成。专项团队（临时的）“常设”团队团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。成员的选择在很大程度上取决于项目的性质，同时考虑人员的能力、时间，并与相关主管协商。一般来说，团队由6到8个人组成。,