第1部分：采购理念、方法、工具.ppt

第1部分:理念、方法、工具,2008年11月06日,供应链-采购管理室,主要内容(3Min),理念部分分为：采购理念、采购成本理念、采购管理理念。采购理念：目的是让大家从战略上认识到采购如何为股东创造价值，提升产品在市场中的竞争力，以及从战术上认识到如何利用采购降低成本；采购近几年来发生的变化及我们的对策。采购成本理念：通过采购成本构成分析正确认识采购成本，纠正一些诸如单价越高（低）采购成本就越高（低）的错误观念，使我们在采购过程中真正降低的是成本而不是单价。采购管理理念：大家一直认为，采购就是个花钱的部门，同时采购部门也存着着包括腐败在内的各种问题。在此部分，我会很清楚的跟大家阐述我们应该如何应对采购的各种看法，应该怎样管理我们的采购人员。,讲理念的目的不是为了讲理念，而是为了讲方法。注重方法是因为，注重方法才能提高解决问题的能力。,理念部分,主要探讨不同产品的采购方法。不同的产品在采购过程中遇到的问题是不一样的，采用的方法也应该不一样，通过产品分类使用不同的方法采购非常有效。讲产品分类方法其实是运用一套非常好的分析工具象限分析法。它能教你如何具备多维的思考模式，教你用系统的思维方式去工作，去思考问题，去解决问题。,知识的本身是没有力量的，只有在应用后才有力量。,方法和工具部分,什么是真正的采购？采购管理企业盈利的“摇篮”采购创造企业价值,采购理念,近年来，随着采购职能的变更和发展，许多企业已将采购职能分成了前期采购职能和后期采购职能。前期采购叫战略采购，后期采购叫策略采购；前期采购是从设计到采购流程止，后期采购是采购到合同前止。传统的计划部与供应进行整合，合并为一个部门计划与供应部，其职能是下采购订单保证供应与生产，负责生产计划与采购计划的制定。计划与供应部合并后又增加了新的部门物流部门，包括仓库与配送。采购部门是不花钱的，是不保证生产、不保证供应的，也不保证库存，更不会下采购单追货。,什么是真正的采购？,企业可以通过增加收入或降低成本盈利增加收入是向客户要利润，降低成本是向管理要利润,采购管理企业盈利的摇篮,提高价格的重要条件是：产品不管是在品牌还是在产品提供的价值方面都具有很强的竞争力，利用技术领先和品牌运营增加盈利（一流的企业卖品牌和标准，二流的企业卖技术，三流的企业纯粹卖产品）。增加产量，通过规模效应来实现成本削减，但增加产量也需要我们加大投入，另外，成功的市场扩张在增产和扩充规模中也是非常重要的，其中道路很艰辛。因此，增加收入盈利，不管是提高价格还是增加产量，必须做到四个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都会很高。没有技术领先和品牌领先就一定要有成本领先，否则很难通过产量扩充规模盈利。,今天是残酷的，明天更加残酷，后天将是美好的，但多数人都会死在明天晚上，少数英雄活到后天。,靠增加收入盈利,通过精细化分工来降低劳动力和过程成本，精细化分工也是企业管理效率提升的好方法。用自动化设备代替人，创造比人更高的生产力也能降低劳动力和过程成本。降低劳动力和过程成本的方法非常有效，但是，劳动力和过程成本能持续下降的可能性越来越小。瑞士的国际采购专家阿尔伯特丁说：“采购人员应该对生产总成本的一半负责”。因为公司的成功明显的受到了采购人员的技术能力、工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业构成中积极配合能力等众多方面的影响。,靠降低成本盈利,靠降低成本盈利,采购创造利润的空间非常大;采购管理水平的高低可以是企业利润的摇篮也可以是企业利润的坟墓不同行业中采购金额占总成本的50%,靠降低成本盈利,占总成本50%的采购金额，一旦发生变化，将会对财务造成重大的影响成本越低，保本点（盈亏平衡点）就越小，就越容易盈利成本的高低直接影响保本点需要的产量企业一旦达到了保本点所需要的产量时就会有利润,采购成本对利润的影响(1),如图数据可以看到，将采购成本增加2%和将销售成本增加10%一样，都能达到利润率增加10%。但增加销售额就要付出多出五倍的努力任何通过采购降低的成本都是纯利润采购占总成本的比例越大，降低采购成本对利润的影响就越大,采购占总成本的比例越大，降低采购成本对利润的影响就越大我的客户飞利浦公司1%的采购成本下降可以增加7.5%的利润另一个客户德利电器1%的采购成本下降可以增加16.5%的利润,要改变现状,提高采购在公司中的地位,因为,通过采购管理不仅仅能提高企业的利润,更重要的是采购能够促进成本领先,提升产品的市场竞争力。,采购成本对利润的影响(2),为什么要把采购的供应分开呢？,采购创造企业价值,产品的市场竞争力来源是技术领先和品牌领先。如果产品品牌差距大同质化低，采购成本降低对市场竞争力的提升不明显。但是如果产品品牌差距小同质化高，采购成本降低对市场竞争力的提升就非常明显，因为销售的产品的市场竞争力重要的来源是成本领先。,目前很多企业都没有做到品牌领先和技术领先，但是他们却很少真正意识到降低成本的重要性。应该建立持续的成本领先系统,而不是阶段性的裁员、降工资、削减员工福利以及叫采购压供应商的价格。,采购成本对利的影响买不到利，就卖不到利,案例,90年代初，美国通用汽车公司能在18个月内扭亏为赢主要是靠整顿采购系统，调整采购战略。采购高度集中，全球27个采购中心合并为1个，1992-1993年两年期间就节约了40亿美元。戴姆龙克莱斯勒汽车公司从倒闭的边缘重振雄风，专家分析，其核心竞争力就是最佳的采购供应链。保时捷1994年起死回生，所靠的也是及时采用日本先进的采购模式雷诺公司和日产公司通过合作，实施平台采购策略，扩大总成和零部件的通用化程度统一降低采购成本。2000-2002年，三年时间降低采购成本33亿美元。小公司的案例：我的客户凤凰自行车公司通过采购战略的调整一年节约1亿人民币的成本；咨询客户德力电器，年营业额不到3000万，2005年这家公司仅仅8个月就成功削减了312万人民币采购成本。,采购战略非常重要战略性的外购与外包能大大提升公司采购的效率，能使公司采