建立实施战略的组织能力-高层经理培训 (课堂PPT)

第一天,DayOne,1,.,建立实施战略的组织能力,2,.,基本前提,企业成功=战略组织能力,错误战略/商业模式,错误组织,3,.,课程目标,了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践,4,.,课程安排,5,.,经验分享,请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？,经营环境变化/挑战1234,123,经营战略,6,.,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求客户期望更好的服务和解决方案技术（产品、技术）正在飞速变化,利润率继续下滑现存业务/市场发展空间受限股价不理想,7,.,战略方向,强化竞争差异制造技术导向服务导向（如；台积电、宏碁）产品导向解决方案（如：花旗、IBM）低成本创新（如：三星）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）,改变竞争空间产品多元化：互联网宽带网宽带数位化整合、生化科技发展市场多元化：全球化客户群专注：戴尔、西南航空价值链专注：个人计算机、集成电路、手机,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,8,.,小组讨论,假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？,领导员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学伙伴结盟,高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心成本中心变动性工资激励计划季奖金股票颁赠升迁标准末位淘汰,流程再造六Sigma跨部门合作项目项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析筛选客户管理系统ERP,配套聚焦,9,.,何谓组织能力？,组织能力=竞争力DNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人)举例：3M丰田丽嘉酒店Nordstrom西南航戴尔数目：专注（2-3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户,10,.,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？-这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。,11,.,企业转型的示意图,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,品牌资本,其它资本,12,.,1.一些范例,13,.,2.如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维能力,员工能力,员工治理方式,组织能力,愿不愿意？,容不容许？,会不会？,14,.,组织能力的评估问题,我们的组织能力是否明确和专注？我们的组织能力是否和企业战略协调一致？我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4）？,员工能力,员工思维模式,组织能力,员工治理方式,15,.,应用案例：三星电子,公司概况（2007）-收入：1050亿美元-净利润：96亿美元（9.2%）主要产品：-记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1）手机（#3），电脑，电视机，-11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名1007年的新战略：-顺应“数字化整合”趋势，成为全球领先公司1999年成功扭转危局,销售收入（10亿韩元）,运营收益（10亿韩元）,每股收益（韩元）,16,.,三星电子的关键组织能力,创新加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度加速管理流程、缩短各项营运时间全球化透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿、低价官僚韩国,创新速度全球化,17,.,应用讨论,如果你是三星电子公司的CEO,你会采取哪些措施方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？,18,.,员工思维模式,创新,员工能力,员工治理方式,领先的技术能力创意、开放、冒险、自信,奖励创新容忍失败惩罚拒绝创新者,高度授权跨部门虚拟团队新产品开发流程知识交流和管理平台,19,.,员工思维模式,速度,员工能力,员工治理方式,速度制胜观念/作风KPIs：周期、周转,专业能力团队合作、自信行动导向、冒险,扁平组织高度授权重要流程再造信息反馈和管理,20,.,员工思维模式,全球化,员工能力,员工治理方式,全球领导能力海外人才吸引和保留全球人才调动,包容性文化跨文化信任与尊重本地与全球利益考虑,全球资源网络全球组织架构重要流程整合全球信息平台,21,.,新的员工思维模式,打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策坚定的决心冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）,22,.,新的员工能力,解雇一半的高级经理，提拔年轻人才培养全球化人才招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维地区专家计划（RegionalSpecialistProgram）,提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SPA、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才,23,.,新的员工治理方式,分权管理17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售整合跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）,24,.,个案研究：一个强大组织的挑战,为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？,25,.,人力资源职能的贡献,建设一个能够在市场致胜组织重点：组织与个人客户：外部与内部,26,.,建立组织能力的重要HR杠杆,27,.,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功,28,.,总结和学习要点,成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,CEO,人力资源部门,直线管理者,29,.,附录1：组织能力分析,30,.,附录2：员工能力支柱评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？,组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,31,.,附录3：员工思维模式支柱评估,组织审核指标（整合绩效管理）平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？,员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？,32,.,附录4：员工治理方式支柱评估,治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？,组织审核指标：管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员员工人数比员工建议和得到采纳的数量跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？IT系统是否能让你把工作做的更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,33,.,将战略转化为人力资源行动,杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院,34,.,思考问题,如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？,35,.,建构组织能力的流程和思路,未来/外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源/管理作业,1,2,3,36,.,第一步：确定经营战略,1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保持续的获利成长？回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略10分钟,37,.,举例：宏基电脑公司,经营环境趋势,技术发展互联网和通讯技术的快速发展客户和市场变化个人电脑产品价格下跌和技术成熟客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案不只是产品性能在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图竞争对手战略转向以电子商务为重点（如IBM,惠普）将生产外包，以降低成本和库存风险,在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率成为中小型企业的解决方案提供者专注高成长国家市场,经营战略,38,.,第二步：坚决战略实施所具备的组织能力,2.为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？在小组内脑力震荡并优先排列2-3关键组织能力：15分钟把结论写在白板上,39,.,举例：宏基电脑公司,经营战略,在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率成为中小型企业的解决方案提供者专注高成长国家/市场,客户导向创新,关键组织能力,40,.,常用组织能力（仅供参考）,具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）能平衡组织的自主性与综效性企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野组织设计以满足客户需求为重心成为本行业的技术领先者,41,.,常用组织能力（仅供参考）,较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）具有强势的经销渠道能提供更优质的服务（以客户服务领先者）能制造更高品质的产品（即质量领先者）能比对手学的更快更多能每年不断提升生产能力容易与各种组织结成联盟能有效并购其他公司能有效将非核心业务外包其它（请注明）,42,.,组织能力排序,43,.,第三步：组织能力诊断与提升,所需组织能力：,总分:,44,.,常用管理工具（只供参考）,员工能力强化领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺培养新知识/技能/行为观摩/标杆学习与大学/伙伴结盟淘汰不适合人员,员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心激励计划表扬升迁标准末位淘汰,员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统,45,.,管理行动优先排序,46,.,管理行动优先图,高,强度,低,官僚作风,时间,速度与全球化：,47,.,行动计划表,48,.,建构组织能力的流程和思路,未来/外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源/管理作业,1,2,3,49,.,第二天,DayTwo,50,.,建立员工能力：招聘与留才,杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院,51,.,第一天课程：复习与应用,有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？,52,.,本模块的重点,组织能力,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎样的人才？,53,.,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：能力厘定我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？能力审核我们目前有什么能力？主要差距在哪里？能力提升外购（Buy）：招聘内建（Build）：培训和培养解雇（Bounce）：淘汰低绩效者留才（Bind）：留住关键人才外借（Borrow）：外籍人、顾问,54,.,公司需要何种人才？,战略,组织能力,人员,旧,新,55,.,员工能力的类型,专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并影响倒工作绩效核心员工能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,56,.,GE核心领导能力（韦尔奇）,愿景（）客户质量至上（）诚信责任心投入（）沟通影响（）共同承担无边界团队建设者授权知识专业技能智慧主动速度（）全球化思维方式（）,57,.,可观察的行为指标,愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标.有前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力.激励其他人全力实现愿景.影响他人想法.以身作则.适时调整愿景,以反应影响企业发展的持续快速的变化.客户/质量至上倾听客户意见,将客户满意度,包括内部客户,列为重中之重.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越.努力实现产品/服务的交付质量.坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式.,58,.,能力模型的落实,解雇,招聘/甄选,绩效评估,培训与发展,接班人规划,奖励,以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作,59,.,人力资源审核结果,60,.,言行一致:韦尔奇的两难境地,否,是,遵循价值观/核心领导能力,达成业绩,否,是,A,B,C,D,61,.,建立员工核心能力方法,62,.,能力模型的优点,支持公司战略根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图针对个人需要以个人需要为基础,制定个人发展计划,63,.,能力审核,弥合能力差距的战略,64,.,员工能力建构的执行,招聘重点,培养重点,留才重点,淘汰重点,借才重点,65,.,“外购人才”战略,“外购人才”战略的事实,根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能保持好的表现+留在公司一段合理时间）,-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）,66,.,通过“外购”建立能力,1.标准（STANDARDS）-我们需要什么样的人才？2.寻找（SOURING）-如何能找到合适人选？3.筛选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4.巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？,67,.,行为面谈的范例问题,团队合作：请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历您当时有何时感想？结果如何？请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？寻找有助于提高团队成效的能力评估建立高绩效团队所需的能力,68,.,个案讨论：波特曼丽嘉酒店,1.波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何2.波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？3.波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？4.波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？,69,.,员工-服务-利润价值链,员工客户股东,、,对的人,+,奖励、表扬、晋升,合适的支持,+,客户价值创造服务质量成本,利润率营收成长,员工满意度员工忠诚度,客户满意度客户忠诚度,股东满意堵股东忠诚度,70,.,卓越服务,员工思维,员工能力,员工治理,领导理念喝行为每天line-up奖励、表扬,招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、21天、365天,高度授权内部聆听和改善机制即时有用信息喝反馈,71,.,实例：波特曼丽嘉酒店,1.标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找外地专科学校、员工推荐3筛选人力资源部门经理面试事业部负责人总经理集体决策4.巩固独特价值主张：帮助绅士淑女成功,结果：员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率）客户满意度：97%；客户忠诚度：95%连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主”全球家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一亚洲酒店业的员工流动率为，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有,72,.,找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据,（五类工作）,使命感,专注,主动积极,授权,人际关系,商业头脑,54321,73,.,实例：微软,.标准聪明知识雄心经验.寻找主动申请：，件/月校园招募：位全职专业人员（所大学）每年位实习学生.筛选多重面试（人），包括空缺经理“”面谈者严格标准（政策，“不任聘”为当然决定）.巩固高阶主管充分参与接受率：（社会招募）；（校园招募）结果：人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（）招募最好人才是微软核心能才员工流失率为产业一半（）,74,.,实例研究：德碁,挑战：年人员流失率：在年，有名工程师和管理人员离开公司。工程师一般在公司工作两到三年原因：主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产产品又生产逻辑元件竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升级）加薪（）最近年德碁业务有很大的不确定性德碁公司前高级经理（任职年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部下招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话,75,.,留住员工“该做”和“不该做”的事,该做的事不该做的事,76,.,留才战略,现在公司,未来公司,77,.,员工能力培养：培养与解雇,杨国安教授中欧国际工商学院美国密歇根大学商学院,78,.,企业对人才的需求,业务增长-飞利浦中国：60亿美元到120亿美元（2002-2007）-万科:年增长率50%不从心（2002-2005）-阿里巴巴：年增长率达100%（2002-2007）-李宁：23亿人民币到89亿人民币（2005-2008）业务转型-从以制造为导向转为以服务为导向（如宏？）-从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机构）-从追求低成本转为追求创新-从本地转为全球化-积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技）,公司有无足够的人才以支撑成长（量的问题）公司人才是否有合适的专业、管理、核心能力？（质的问题）,79,.,人才培养战略,面对公司成长业务增长/转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？赶鸭子上架边做边学专案式计划加速培养，弥补人才需求缺口储备式供应不断发觉高潜力人才（pipeline）,提前培养所需人才（pool）,80,.,GE：世界级的人才发展(工厂),能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长-不存在任何CEO继任问题-在多个级别上建主充裕的储备干部（3对1）-最大的CEO出口商-GE的领导人才享用品牌价值,掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型在20年时间内取得令人瞩目的业绩成果,81,.,韦尔奇时代GE所产生的CEO,82,.,GE20年来莪绩效比较,83,.,GE人才发展的成功秘诀,为什么GE可以发展出如此多的世界级领导者，而其它大型公司纵然投入了巨大的资源也无法做到呢？,84,.,人才发展的架构模块,高层领导的哲学和参与,克罗顿维尔及培训项目,课堂之外的“课堂”,识别/获取领导人才的基础架构,常见错误1.靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入2.靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构3.以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持4.为了培训而培训，与实物脱节,85,.,以领导者为老师,在GE，教导和领导是不可分割的-领导者的功能就是通过他人完成共组改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制）-韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的：-个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促使变革执行-把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、C会议）-在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）,86,.,克罗顿维尔及GE的培训体系,克罗顿维尔是拉尔夫。科迪纳（RalphCordiner）早在1956年创办的（投资4000万美元/年，税前收益的10%）为关键人才的重点培养的机会（在C会议上提名）-主管层：MDC-高级主管层：BMC-公司领导层：EDC支持企业战略举措的实施-群策群力（Workout）-最佳实践-变革加速度（CAP）-6西格玛质量体系（6Sigma）,EDC:主管发展课程BMC;业务经理课程MDC管理发展课程,87,.,初级领导力培训项目,88,.,中层的领导力培训项目,89,.,课堂之外的“课堂”,利用GE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能-培养运营能力：家电或照明设备业务-培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务-培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、CAP、6西格玛、全球化）-业务单位和个人都必须参与-克罗顿维尔提供“即时”培训支持-战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已;人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位,90,.,基础：识别领导人才,明确的人才甄选标准-绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）C会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执行）-对管理团队的个人绩效（根据组织结构图）及整体绩效（9格工具）进行审核-谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？-谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施-为每个关键岗位确认至少个接班人,91,.,“C会议”9格工具,总体评估（绩效、价值观、特殊技能）,最拔尖的20%,具有很高价值的70%,最低效的10%,潜力/晋升的可能高中等有限,92,.,接班人规划图,职位现任者,姓名职称,最佳候选人,直接部属职位现任者,接班候选人,立即可接任1-2年可接任,请注意职位候选人不仅限于自己单元内,93,.,淘汰低绩效人员来强化能力,杰克。韦尔奇对“C”级员工的做法:解雇他们。尽快打发他们。用不着再花费力气地想把他们变成A或B级为什么及时解决第绩效者很很重要？-对其他人不公平：需要弥补他们的缺陷-对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才-对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上-没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？-缺少认识-缺少勇气-感情包袱-缺少接替人选应如何进行？-建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程-总是先提供指导和改进的机会-过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）-越快越好。千万不要拖,94,.,GE人力发展模式总结,高层领导的教学相长哲学领导者的角色模范作用利用一切机会进行教与学建立有利于教与学的平台,克罗顿维尔时间和资料大量投入适合教导的时机支持公司战略举措,课堂之外的“课堂”个人的工作人派和轮岗公司战略举措：群策群力（Wordout）：几乎每个人都参与变革加速流程（CAP）6西格玛：1.5万个黑人带人员,基础：识别领导人才领导人才的定义C会议：识别和审核高潜力人才去芜流程：第4类型领导者，C级员工,95,.,反思及应用,问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何,96,.,总结与学习要点,问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？,+,员工核心能力,（专业+核心）,能力审核,外聘,内训,留才,解雇,外借,员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制度、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发现机遇以及转换成本等方面努力公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并油高层领导积极参与和推动要保持组织活力，人才”解雇“是必要的,97,.,第三天,DayThree,98,.,塑造员工思维模式,杨国安教授中欧国际工商学院美国密西根大学商学院,99,.,第二天内容：复习与应用,有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？,100,.,本模块的重点,员工思维模式,员工能力,组织能力,员工治理方式,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式,101,.,改变员工思维模式的常见情景,战略转型-IBM：IT解决方案提供者（vs.技术领先的产品公司）-三星体制/经营方式改变-国营企业市场导向企业（恒源祥、联华、中海油、AT&T）兼并-联想与IBM-TCL与汤姆逊如何有系统的进行思维模式改造？,102,.,重塑员工思维模式的流程图,厘定所需员工思维模式,审核现存员工思维模式,制定思维模式变革战略,为了实施新的战略和组织能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更好”与“非改不可”“打中红心”的方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？为何造成这些差距？如何弥合差距？,103,.,厘定理想员工思维模式,问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？,对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观,104,.,IBM核心价值观,成就客户（DedicationtoEveryClientsSuccess）我们致力于客户的满意与成功创业创新（InnovationThatMatters）我们追求对客户和世界有影响的创新诚信负责（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）我们将建立信任与负责任的人际关系,105,.,宏碁核心价值,塑造职场魅力激发人才潜能,落实营运流程有效整合资源,强化知识管理提升竞争优势,以创新和用心满足客户需求,股东利益优先合作伙伴多赢,106,.,审核员工思维模式（例子）,客户导向内部导向5-4-3-2-1绩效导向关系导向5-4-3-2-1创新仿效5-4-3-2-1拥护变革抗拒变革5-4-3-2-1,107,.,员工思维模式变革战略,在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后，你可采取何种行为来塑造员工新的思维模式？,108,.,员工思维模式塑造工具（讲义）,自上而下工具-最高管理层沟通/宣示-最高管理层言行一致，以身作则-市政厅会议（双向沟通、改进行动）-文化营销/活动/奖项-领导能力模型-360度反馈、向上反馈等-人力库存盘点-全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习-新绩效标准，并加以反馈和追踪-变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权-晋升/降职/劝退-组织架构重组-利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）,自外而内工具-客户接触与反馈-与竞争对手基准比较-跨职能价值链流程再设计自下而上工具-GE群策动力（取消低附加值活动）-鼓励和建立员工专案工作小组-对一线员工进行授权,哪些工具适合你？,109,.,案例研究：宏碁在2000年的挑战,1.宏碁在2000年的经营状况如何？2.它所面临的主要挑战是什么？为什么？3.如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？,110,.,竞争力和组织能力衰退,不能吸引和保留重要客户,业绩不理想,IBM订单DELL订单,营收利润股价,111,.,如果你是施振荣，你会怎么做？,1.面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）-立即将此文传达给最高管理层-公开承认过度分析是一个战略性失误2.再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源管5人转型管理小组3.宣布企业变革计划（2000年12月26日）,112,.,企业蓝图（2000）,战略变革的方向-简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链-专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务-前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）文化变革的方向-绩效导向-客户导向-执行能力,113,.,文化改变计划,如果你被任命负责推动宏碁的文化革命，你会在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明行动计划）,绩效导向,客户导向,执行能力,114,.,思考方向:重点和分阶段实施,在重大危机压力下，各单位忙于采取不同措施-销售：业务扭亏为盈，崇祯销售收入-制造：控制制造费用，提高生产效率-HR：很多匿名的信件和电子邮件-有重点的举措变革发动的初期-确定新的业务发展方向，KPIs新的组织结构图，安排高级主管任命-2000年12月26日的宣传和沟通面向世界的员工发出电子邮件（PPT说明和问题解答）面对面的直接传达信息（录像与各级领导的说明）与外部的利益相关者交流：银行、分析师、关键客户、关键供应商-2周后，进行全球员工问卷调查以了解他们对新得到变革方向的理解、接受程度、以及信心如何,115,.,问题根源分析,不协调的人力资源制度,不协调,晋升制度,绩效评估,奖励制服,文化差异,管理能力,管理行为,主要管理素质,学习/发展,现有技能/思维模式,人才质量,报酬,116,.,三波行动（2001）,文化变革绩效导向客户导向执行能力,高,强度,低,主管管理能力提升：协助员工成长与实现业绩,绩效导向的人力资源系统：PRD、激励机制、晋升与劝退制度,取消低附加值活动：简化总动员,裁剪冗员,赏罚不明官僚作风执行不力,时间,117,.,人力资源影响图解,管理能力,绩效管理,执行能力KPI设定、评估、指导、反馈、改进,基于绩效的HR系统晋升/降职激励高潜质人才率劝退,效率/业绩,健康文化,客户发展/满意度,118,.,绩效管理计划,指导原则-绩效评估/沟通过程要比交差十填写评估表来的更为重要-目标设定-评估-反馈-改进-发展是主要的基本职责-考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩-标准、流程及制度必须公开、公正、透明-主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素,119,.,基于绩效的人力资源系统的设计,绩效评估和发展,能力（40%）顾客导向行为管理能力,配股,绩效奖金,调薪,晋升/接班规划,劝退,关键绩效指标（60%）：营收税后利润顾客满意度,+,120,.,主管管理能力,利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的强制性课程（2天课程）-目标设定-赋能授权-沟通辅导-赏罚公平-变革领导课后学习资源-网上学习、文章、案例、书籍-3个月后进行一次后续领导力调查,121,.,重点、协调及追踪,赏罚分明官僚作风执行不力,绩效导向客户导向执行导向,采用关键绩效指标,绩效计划,调薪,股票奖金,晋升,劝退,向上调查,全面性课程,目标设定,副能授权,沟通辅导,赏罚公平,变革领导,+,监控系统以确保贯彻实施,122,.,变革和业绩成果,文化变革的结果-绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划-人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92-贯彻执行末位5%淘汰政策（实际有3%的员工被劝退）企业业绩-2001：个人电脑市场总体状况不佳库存减少了50%现金流大幅度提高减少亏损新台币33亿元-2002：利润大幅提高收入（品牌业务）超过新台币1000亿元品牌业务下半年开始获利，第四季度出货创新高品牌业务销售收入增长30%（整个泛宏基集团NT4400亿）-2003：收获的季节四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国）笔记型电脑：世界市场的份额第四，在欧洲战胜了戴尔公司（第2名）个人电脑：世界市场的份额第六品牌业务销售收入超过新台币1550亿元（整个泛宏基集团的销售收入NT5500亿元）,123,.,总结和学习要点,问题:要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？1.文化变革包括三个步骤:明确界定理想文化，审核现存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式和行为2.文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上3.在所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致”和整合性绩效管理最为有效4.专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力资源作业间的协调；系统与能力的协调）,124,.,改进员工治理方式,杨国安教授中欧国际工商学院美国密西根大学商学院,125,.,本模块的重点,员工思维模式,组织能力,员工能力,员工治理方式,要建立所需要的组织能力，公司应该提供怎么样的员工治理环境呢,126,.,传统员工治理方式的局限性,在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？,许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准化作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度,如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？,127,.,案例分析：通用汽车与NUMMI,由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1983年关闭作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产-工厂没有进行搬迁-新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAM）-没有投资什么新技术-只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化,128,.,绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI,19821986,缺席率20%2%,罢工2-4年无,员工数5，002500,申诉20002,每辆汽车成本高于日本30%与日本相同,单位生产率38.2小时17.5小时（GM：36.1小时）,GM质量审计120-125135-140（GM：125-130）,消费者满意度报告2.6-3.03.6-3.8（GM：2.1-3.0）,129,.,从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？,130,.,NUMMI的员工治理模式,无裁员政策,严格甄选和定岗,扁平式团队型组织,持续培训,简化的工作分类,平等奖励结构,信心共享,合作的劳动关系,以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作,131,.,企业业绩,20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（2004）-有5200雇员（其中4300名工会员工）-生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）-获得多项汽车和工厂质量奖-员工提出18，000建议其中94%被采纳。超过70%的员工献计献策，公司共颁发250万美元提案奖金通用汽车（2004）-汽车制造业仍然不佳。2005第一季度亏损美金11亿元-市值：美金150亿元=US110亿（汽车财务）（美国商业周刊2005/5/2）+US80亿（汽车按揭）+US30亿（汽车保险）-US70亿（汽车制造）,132,.,员工治理模式的演变,控制（Control）专业/分工（Specialization）规模（Size/Scale）,共享（Contribution）整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed),133,.,何谓无边界组织,边界意味者障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内三种边界类型：-垂直（层级、等级）-水平（职能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户）对于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的,134,.,无边界组织的改进重点,从企业的角度来看，我们的组织边界是否合理：1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？,135,.,杰克韦尔奇领导下的GE改革,1980s1990s第一或第二第一或第二整顿、关闭、出售速度、简洁、自信业务竞争力组织/人才竞争力业务组合无边界结果：世界最有价值公司杰克。韦尔奇被誉为“世界CEO”,136,.,杰克韦尔奇对无边界组织的看法,“无边界行为是当今GE的灵魂人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率我们所面临的挑战是削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍。”1993年致全体股东的信,137,.,90年代GE的变革,高,强度,低,官僚作风,时间,文化变革速度简化自信,水平,外部,水平,水平,外部,垂直,六西格玛质量,使客户陈伟赢家,速度与全球化：,速度与全球化：快速市场情报、新产品开发,变革流程：变革加速,流程改进：不断改进、再造,生产率/最佳实践：面向GE之外的世界,群策群力/市镇会议：授权、改变官僚作风、行动,138,.,减少垂直边界,目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？设计原则：这四大元素必须平衡和整体性调整,139,.,减少垂直边界四大元素,1,2,3,4,5,6,8,9,10,7,1,2,3,4,6,7,5,8,9,10,权责,信息,能力,激励,理念：员工是竞争优势源头,140,.,减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩,卓越客户服务满意度：97%忠诚度：95%,12345678910,12345678910,权责信息能力激励,141,.,反省与应用,1.整体说来，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？,1,2,3,4,5,政策对抗者,竞争负累者,被动参与者,积极贡献者,优势创造者,2.原因如何？如何改善？,12345678910,12345678910,权责信息能力激励,理念：员工是竞争优势源头,142,.,减少水平边界,目的：通过重要流程端到端的整合，或各单位间综效的发挥，强化组织能力重要流程的端到端整合（例子）-产品开发流程（丰田）-订单交付流程（戴尔）-客户服务流程（海尔）发挥各单位间的综效（例子）-专业知识（麦肯锡）-客户关系（花旗）-核心技术（3M）-获利商机（迪斯尼）思考问题：如何促使跨部门或单位间的协作，强化组织能力？,143,.,案例研究：宏碁全球运作的挑战,1.宏碁品牌事业部的全球组织架构和运作如何？2.在90年代后期这组织架构面临什么问题？,144,.,案例：宏碁全球运作的挑战,产品开发/管理（品牌事业单位）,研发和生产（战略事业单位）,销售服务（地区事业单位）,产品的全球营收产品的全球获利产品的全球占有率,生产制造的总营收生产制造的总获利（品牌+代工）,地区的总营收地区的