科尔尼_国家开发投资公司内部改革管理手册_246页.ppt

,目录,公司定位和公司愿景3业务选择4组织结构公司组织结构5公司最高决策体系总裁办公会的组成和职责8总裁工作会的组成和职责10投资委员会的组成和职责12薪酬委员会的组成和职责14顾问委员会的组成和职责16各职能部门的内部机构及主要职能总裁办公室17人力资源部20战略发展部22计划财务部24监察审计部27投资部的主要职能和机构设置煤炭投资部29汽车零部件投资部32金融投资部35关键流程及其规定关键管理流程战略规划制定及回顾（略01）39年度经营计划（预算）制定（财01）43项目信息管理（财02）49内部审计（审01）56人力资源管理（人01）62人力资源计划的制定（人02）66员工招聘（人03）70员工培训（人04）76关键业务流程投资决策流程（投01）89项目管理流程（投02）97项目退出决策流程（投03）99,目录（续）,有关业绩考核的规定、主要考核指标和实用表格样本领导的业绩考核（人05）109公司决策层职能部门主任/总监/副主任投资部总经理/副总经理员工的业绩考核（人06）111职能部门员工投资部项目经理有关激励机制的规定薪酬政策（人07）160员工发展计划（人08）169有关监管系统的规定对控股投资企业的监管（投04）189对派出董事/监事的参股投资企业的监管（投05）201附件213关键岗位的职责描述及任职资格总裁和副总裁职能部门主任/总监和副主任投资部总经理和副总经理投资部项目责任经理和一般经理,公司定位和公司愿景,从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务控股公司,公司定位,公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司发展五年内成为国内一流的国家投资控股公司拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目在三、四个行业中形成全国性的影响力拥有国内一流的投资管理团队达到专业化的资产管理水平具备现代化的投资管理手段十年内成为世界一流的投资控股公司拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目拥有世界一流的专业投资管理团队具备国际上最先进的投资管理手段具备全球化的投资能力投资回报率达到国际投资公司的领先水平,公司愿景,业务选择,电力是公司长期以来赖以发展的主业，今后仍将是重点发展的行业之一港口在完成确权工作之后，可以作为公司未来重点发展的行业之一通过资产整合，增强实力，积极探索开展创业投资业务的有效途径煤炭在维持一些盈利性较好项目的同时，继续寻求盈利性较好的项目进行投资汽车零部件在维持经营情况较好项目的同时，发掘机电制造行业有前景的项目进行投资电子不宜作为公司整体发展的行业，但应进一步发展集成电路设计这一细分行业医药不宜作为公司整体发展的行业，但应维持在中成药领域的项目并在生物制药领域进一步发展资产管理应进一步提高专业化管理水平,公司组织结构,公司组织结构（续）,各职能部门汇报关系总裁办公室：向分管副总裁汇报人力资源部：岗位聘用、解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报，其余事项向分管副总裁汇报战略发展部：向分管副总裁汇报计划财务部：向分管副总裁汇报监察审计部：向分管副总裁汇报，重大事项直接向总裁汇报各投资部、全资子公司的主要职能煤炭投资部：负责在煤炭行业投资项目股权的投资、管理和退出汽车零部件投资部：主要负责在汽车零部件投资项目股权的投资、管理和退出，以及发掘机电制造行业有前景的项目的投资机会金融投资部：负责在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作国投电力公司：负责在电力行业投资项目股权的投资、管理和退出国投交通公司：负责在交通（公路、港口）行业投资项目股权的投资、管理和退出国投创业投资公司：负责在电子、药业、新材料和农业等高科技领域开展创业投资业务国投资产管理公司：负责资产管理类项目的管理和退出对国投物业管理有限公司的管理由分管总裁办公室的副总裁对其进行直接管理，总裁办公室向其提出后勤服务要求,最高决策体系的内部机构和主要职能,党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议,党组会议/总裁办公会的组织、成员和决策机制,组织与成员由党组书记/公司总裁负责会议成员包括党组成员、总裁和副总裁会议的组织和会务工作由党组秘书/总裁办公室主任负责根据会议要研究决议的具体事项，指定列席人员决策机制党组会议实行民主集中制总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权,党组会议/总裁办公会的主要职能,决定公司发展战略决定公司重大改革方案决定项目投资和退出原则决定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定重要的人事安排决定重大项目投资和退出的方案决定业务计划、年度财务预算和决算方案决定利润分配和亏损弥补方案决定公司增资或减资的方案决定公司内部管理机构的设置决定考核、薪酬和激励的政策原则决定公司的基本管理制度,主要职能,总裁工作会的组织、成员和决策机制,组织与成员由公司总裁或委托的副总裁负责会议成员由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成必要时，相关人员列席决策机制实行总裁负责制,总裁工作会的主要职能,拟定和执行公司发展战略拟定和执行公司重大改革方案拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案拟定和落实年度业务计划和年度财务预算方案执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案落实重要的人事安排执行利润分配和亏损弥补方案执行公司增资或减资的方案制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案拟定和落实公司内部管理内部机构方案组织拟订公司的基本管理制度制定公司的具体规章决定日常经营活动的其他重要事项,主要职能,投资委员会的组织、成员和工作规范,组织与成员：负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家建议每届委员会外部专家的任期为2年或3年可邀请顾问委员会的成员参加会议由分管战略发展部的副总裁召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系工作规范：会议在有项目需要评估时召开应在会议前一定时间(如：十天)通知投资委员会成员，并提前向投资委员会成员呈交由投资部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，得出明确的结论，由战略发展部汇总专家意见，经分管战略发展部的副总裁同意后提交总裁,投资委员会的主要职能,根据公司战略、发展目标和对相关行业发展状况的了解评估公司的投资战略，提出对公司投资战略的建议对公司重大投资项目进行独立评估：投资项目是否符合公司投资战略项目的投资收益是否达到了规定的最低要求项目的风险是否在可承受的范围之内项目是否能与现有项目发挥协同效益项目所需资金规模、退出的可能渠道等提出对公司特别重大投资项目退出的评估意见，主要评估指标包括：对项目实施退出的理由是否充分退出的渠道是否正当合理项目退出的变现价值是否达到了在合理范围内的最优水平项目退出的时机是否适当等在必要时组织人员进行项目的现场调查和研究，验证实际情况是否与项目建议书中陈述的情况一致,主要职能,薪酬委员会的组织、成员和工作规范,组织与成员：委员会由分管人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成可邀请顾问委员会的成员参加会议由分管人力资源部的副总裁负责召集；人力资源部负责平时与外部专家的联系工作规范：会议每年召开一次应在会议前一定时间(如：十天)通知薪酬委员会成员，并提前向薪酬委员会成员呈交由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管人力资源部的副总裁同意后提交总裁,薪酬委员会的主要职能,根据市场水平和国投的实际情况，对国投的薪酬政策进行评估并提出改进和调整建议为制定公司整体的薪酬政策提供指导原则和建议，包括：对不同级别或不同职责的员工固定和浮动收入比例的原则提出建议对薪酬的级别设置和差异幅度的原则提出建议对员工级别或职能与薪级之间对应关系的原则提出建议对同一薪酬级别中的薪酬差异幅度的原则提出建议对员工业绩考核结果与薪酬差异幅度之间对应关系的原则提出建议对公司决策层的薪酬方案提出建议，包括薪酬总体水平、固定收入和浮动收入的比例等,主要职能,顾问委员会的组织、成员、工作规范和主要职能,组织与成员：委员会由社会知名人士、经济学家、知名行业专家组成会议由总裁负责召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系工作规范：在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求由战略发展部总结专家意见，并提交总裁主要职能：从专业角度对与公司相关的行业进行分析，对公司整体发展提出建议，必要时提供对相关行业进行分析的系统报告根据公司战略、发展目标、相关行业的现状及未来发展趋势，为公司拓展新的投资领域提供建议（如进入基金投资业务）,总裁办公室的内部机构和主要职能,总裁办公室主任,副主任,公司会议组织和有关会务工作安排公司领导日常公务活动起草公司重要报告、文件和有关规章制度办公秩序管理和督办工作公文、档案及机要管理公共关系、外事管理以及法律事务安全保卫和后勤保障信息系统规划和管理网络建设及维护（包括硬件和软件）,总裁办公室是负责公司办公运转、信息管理、法律及外事管理、公共关系及后勤保障的综合职能部门，其主要职能包括：,总裁办公室的内部机构和主要职能（续）,秘书处外事处后勤保障处,内部机构,党组会议、总裁办公会、总裁工作会，以及以公司名义召开会议的组织和会务工作起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度安排公司领导的日常公务活动维护公司的正常办公秩序，协调各部门的工作运转公文、印章和档案管理以及保密工作督促检查和落实年度管理工作要点及决定事项公司的对外联络、对外宣传和公司形象（CI）管理等公关工作负责公司日常值班及信访接待等工作秘书管理工作管理总裁办公室内部综合事务管理公司系统外事工作，制定外事工作制度管理外事经费公司公务出国（境）组团的相关工作，承担外事活动中的翻译工作为公司开展国际投资业务提供外事联络、国际商务信息方面的支持公司固定资产和办公用品的购置、登记、维护及管理负责公司房改工作，办理公有住房出售及产权手续，管理与员工宿舍有关的费用总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的预算编制和管理消防、人防和安全保卫工作公司员工医疗保健和后勤服务保障工作，其中包括向物业公司提出服务要求以公司名义的对外接待,主要职能,总裁办公室的内部机构和主要职能（续）,人力资源部的内部机构和主要职能,人力资源部主任,副主任,汇报关系：岗位聘用和解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报其余事项向分管副总裁汇报,拟定人力资源发展计划，定期分析公司人力资源供求状况机构和岗位设置管理员工招聘、聘用、培训、考核、激励和解聘劳动关系和劳动纪律管理员工职业发展管理公司薪酬、福利和社保管理指导子公司人力资源管理,人力资源部是负责公司人力资源开发和管理的职能部门，其主要职能包括：,人力资源部的内部机构和主要职能（续）,战略发展部的内部机构和主要职能,提出公司长期发展方向，制订公司发展战略研究并提出重大改革设想提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案提出投资原则对重大投资和退出项目及新投资和退出项目的决策提供分析支持,战略发展部主任,副主任,战略发展部是研究公司发展方向和重大改革方案，制定公司战略规划，为项目投资和退出决策提供分析支持的职能部门，其主要职能包括：,战略发展部的内部机构和主要职能（续）,计划财务部的内部机构和主要职能,财务管理体系和会计管理制度的建立、实施，以及财务监督年度经营计划（预算）管理财务及经营信息统计、汇总和分析投资项目的财务评估会计帐务处理、会计核算和财务决算现金管理、资金管理和结算管理理财项目资本运作支持,计划财务部主任,副主任,财务处,计划处,会计处,资金处,计划财务部是负责组织公司年度经营计划（预算）管理、财务管理、会计核算和资金管理，并为决策提供财务分析和财务评估支持的职能部门，其主要职能包括：,计划财务部的内部机构和主要职能（续）,计划财务部的内部机构和主要职能（续）,注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一,监察审计部的内部机构和主要职能,制定内部审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范制定年度审计计划并组织实施根据审计结果提出处理建议，并监督对建议的执行情况制定监事管理办法并监督实施监督检查有关法律和纪律制度的执行情况，提出改进建议和意见,监察审计部总监监察审计部主任,汇报关系：监察审计部日常事项向分管副总裁汇报有重大事项也可直接向总裁汇报,监察审计部是负责对公司财务收支、经营活动和管理过程进行审计监督和纪检监察的职能部门，其主要职能包括：,监察审计部的内部机构和主要职能（续）,财务审计处管理审计处(监察处),内部机构,制定公司财务审计的规章制度、程序和规范制定年度财务审计计划并组织实施，范围包括：对公司总部和子公司进行财务审计对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行财务审计组织对重点参股投资企业的财务审计提出对参股投资企业的财务审计原则和建议依据财务审计结果向部门提出处理建议，根据部门做出的处理决定，监督实施并检查对处理决定的执行情况根据公司管理需要进行专项财务审计和后续财务审计对子公司和投资部总经理进行经济责任审计配合管理审计处对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计制定公司管理审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范制订年度管理审计计划并组织实施，范围包括：对公司总部和子公司进行管理审计对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行管理审计组织对重点参股投资企业的管理审计提出对参股投资企业的管理审计原则和建议依据管理审计结果提出处理建议，按问题的严重程度由分管副总裁或总裁/总裁办公会做出处理决定，对分管副总裁做出的处理决定负责落实并检察对处理决定的执行情况根据公司管理需要进行专项管理审计和后续管理审计对理财(1)工作进行审计配合财务审计处对子公司和投资部总经理进行进行经济责任审计对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计制定监事管理办法并监督执行监督检查各单位和员工个人执行法律法规和纪律制度的情况，提出改进意见和建议受理控告和举报事项，调查处理违纪案件完成上级纪检监察部门部署的其他工作管理部门内综合事务,主要职能,注：(1)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一,煤炭投资部的主要职能和机构设置,煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）,煤炭投资部组织结构与岗位设置设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，与总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成单人项目小组）责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，并直接对总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析总经理办公室为综合事务机构，设23个综合事务岗位，负责协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与公司职能部门沟通公共关系其他综合事务煤炭投资部组织结构与管理关系示意图,煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）,职务岗位对应关系管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，即责任董事每位总经理/副总经理一般只兼任23家投资企业的董事（长）对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事项目经理助理不在投资企业担任董事或监事管理职务序列与专业职务序列对应关系控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任一般经理由经理及以上专业职务的人员担任项目经理助理由经理助理担任,汽车零部件投资部的主要职能和机构设置,汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）,汽车零部件投资部组织结构与岗位设置设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，发掘资本运作机会，与总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成单人项目小组）责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，并直接对总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析总经理办公室为综合事务机构，设23个综合事务岗位，负责协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与公司职能部门沟通公共关系其他综合事务汽车零部件投资部组织结构与管理关系示意图,汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）,职务岗位对应关系管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，也即责任董事每位总经理/副总经理一般只兼任23家投资企业的董事（长）对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事项目经理助理不在投资企业担任董事或监事管理职务序列与专业职务序列对应关系总经理、副总经理由资深经理或高级经理担任，总经理通常由资深经理担任控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任一般经理由经理及以上专业职务的人员担任项目经理助理由经理助理担任,注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业,金融投资部的主要职能和机构设置,金融投资部的主要职能和机构设置（续）,总经理,副总经理,总经理办公室,一般经理,责任经理,项目经理助理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,金融投资部组织结构与管理关系示意图,金融投资部的主要职能和机构设置（续）,金融投资部组织结构与岗位设置金融投资部设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组设1位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，积极拓展资本运作机会，并与总经理讨论决策重大事项投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，组成项目小组责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理、投资及退出工作，并直接对总经理负责一般经理协助责任经理开展工作根据工作量，投资部内设置若干位项目经理助理，协助项目组工作，负责信息收集和分析设12个综合事务岗位，综合事务人员负责协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行协助总经理进行业绩考核协助总经理与公司职能部门沟通公共关系其他综合事务,金融投资部的主要职能和机构设置（续）,职务岗位对应关系管理序列与监管系统的关系投资部总经理、副总经理可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，也即责任董事每位总经理/副总经理一般只兼任23家投资企业的董事（长）对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定项目责任经理和项目一般经理项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事项目经理助理不在投资企业担任董事或监事管理职务序列与专业职务序列对应关系控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任一般经理由经理及以上专业职务的人员担任项目经理助理由经理助理担任,有关战略规划制定的规定和流程,定义战略规划制定是战略发展部与其他各部门、子公司在对市场进行分析和预测的基础上，根据公司的愿景(1)，结合国投的基本情况，制定一定时期内公司发展目标以及实现目标的战略活动基本规定完善的公司战略规划应协助公司决策层确定以下方面内容：公司的发展目标、为实现目标应采取的业务组合战略和具体实施计划、未来公司业绩的预测和战略规划对公司的财务影响战略规划制定的指导原则：公司战略应以公司整体利益最大化为宗旨战略规划制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复沟通的过程，整体战略一旦确定将成为公司一定时期内业务发展和相关支持活动的指导方向公司战略在注重概念化的定位和具体任务的同时，也要强调量化的分析和预测公司战略每二至三年制定（或修改）一次，涵盖的时间跨度为三至五年，并根据环境变化进行适当调整(2）公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展部总经理负责，战略处具体研究和拟定；其他各职能部门、投资部和子公司应予以积极配合(3),注：(1)公司愿景主要指希望公司未来发展成为怎样的企业。公司愿景应由总裁办公会讨论决定，每五年回顾一次，并根据环境变化进行适当调整；战略发展部应协助总裁办公会确定或修改公司愿景(2)若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行整体回顾若需要较大调整，可考虑制定新一期战略；若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改(3)视具体情况，可考虑成立以战略发展部为主，包括计划财务部、人力资源部、各投资部/子公司相关人员组成的战略规划制定小组进行专门负责,有关战略规划制定的规定和流程(续),公司战略规划应包括的内容：市场情况的分析和预测公司的竞争力分析（包括对公司重点项目的分析和展望）结合市场的分析和对自身竞争力的分析，确定要通过怎样的业务组合和经营方式来实现未来的发展目标：如业务模式的选择、投资的重点行业、区域或项目类型等为实现业务发展目标应采取的主要经营举措和其他相关支持活动：如自身有机增长、兼并收购、战略联盟等战略对业务基础设施的要求：包括组织结构、业务流程和管理流程、管理体系、公司文化、支持系统等战略对公司主要资源的要求：包括人力资源和资金资源等分阶段(1)经营业绩和财务情况的预测可能出现的风险及相应风险管理计划主要实施任务模块分解和细化的实施步骤实施的时间表、重要里程碑和各项任务的负责人公司战略规划的所有内容应征求顾问委员会的意见，经公司总裁办公会审核批准，方可开始实施在战略开始实施之前，应与公司员工进行适当、充分的沟通，明确战略对公司发展的重要性和与个人工作的相关性，调动广大员工的积极性在战略开始实施之后，战略发展部战略处应负责监控战略的执行情况，每年进行一次战略目标的回顾，向决策层汇报战略实施状况，且适时建议对战略规划进行修订年度战略目标的回顾报告应作为制定公司年度经营计划（预算）的基础信息之一本文件的修订和批准本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件附件如下：附件一：战略规划制定流程附件二：战略目标年度回顾流程,注：(1)主要为年度，第一年或第一个半年可更详细一些,有关战略规划制定的规定和流程(续),公司愿景回顾(1),R:战略发展部,国投现状评估,汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,交分管副总裁审阅,A:分管副总裁,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,不通过,提出修改意见,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,市场情况分析,R:战略发展部C:投资部/子公司,通过,R:总裁办公会,交总裁办公会审批,A:总裁办公会,与员工进行沟通,R:公司决策层领导C:战略发展部,召开总裁工作会，落实战略,R:总裁工作会I:公司全体员工,实施,R:各职能部门、投资部和子公司,监督并汇报实施情况,R:战略发展部,注：(1)公司愿景回顾每五年进行一次，并不是每次战略制定都必须经历的步骤,不批准,批准,通报其他副总裁,R:其他副总裁,附件一：战略规划制定流程,有关战略规划制定的规定和流程(续),注：(1)年度战略规划回顾应于十月中旬进行，为期一个月，其成果应作为公司年度经营计划（预算）制定的基础信息之一,市场情况分析,R:战略发展部C:投资部/子公司,本年度经营情况分析,R:战略发展部C:计划财务部、各投资部/子公司,对公司战略目标进行回顾,提出重新制定公司战略规划,对公司战略目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:战略发展部,交分管副总裁审阅,R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,进入公司战略规划制定流程,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,交总裁办公会审批,进入公司年度经营计划（预算）制定流程,基本假设前提未发生重大变化,R:战略发展部,通过,R:总裁办公会,不批准,不通过,A:分管副总裁,A:总裁办公会,批准,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,通报其他副总裁,R:其他副总裁,附件二：战略目标年度回顾流程,有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程,目的年度经营计划（预算）制定是落实公司战略、实现公司长期发展目标和短期经营目标、并对公司经营活动和日常管理工作进行系统化、规范化管理的根本保证定义年度经营计划（预算）是在对市场动态和公司现状进行分析和评估的基础上，对公司战略分年度实施计划的进一步落实和细化，主要包括为实现发展目标应进行的经营工作和管理工作及预期的财务成果制定原则年度经营计划（预算）制定应以公司整体利益最大化为宗旨年度经营计划（预算）制定应以公司战略为指导，每年的年度经营计划（预算）制定时间应紧接在战略目标回顾工作完成之后年度经营计划（预算）制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复沟通的过程；年度经营计划（预算）一旦确定，将成为公司当年度业务发展和相关支持活动的指导，且原则上在当年不应再作调整年度经营计划（预算）中确定的关键业绩目标和工作任务完成情况应作为年度绩效考核的重要组成部分制定主体年度经营计划（预算）的制定应由公司分管副总裁主持，计划财务部主任负责，计划处具体组织其他各职能部门、投资部和子公司应积极配合参与，各职能部门主任、投资部和子公司的总经理应对本部门的年度经营计划（预算）制定负第一责任，副主任/副总经理应协助主任/总经理完成此项工作；除此之外，各职能部门、投资部和子公司应设一位联系人(1)（如各子公司综合部的有关人员），负责在整个年度经营计划（预算）制定过程中与计划财务部计划处有关人员保持密切联系和持续沟通,注：(1)该联系人原则上应参与完成本单位的年度经营计划（预算）制定工作，能够向计划财务部和其他有关部门及人员解释制定的依据和方法,有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程(续),在整个制定过程中，计划财务部还应负责为其他各职能部门、投资部和子公司在财务分析和预测方面给予专业指导和支持制定内容为反映国投作为投资公司的特性，兼顾长期发展目标和短期经营目标，年度经营计划（预算）涵盖的时间跨度应为两年：第一年的年度经营计划（预算）应制定得较为全面和细致，后一年的年度经营计划（预算）重点在于预测主要的业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作公司整体年度经营计划（预算）主要包括三个部分(1)(2)：年度业务工作计划：主要针对各投资部和子公司，包括投资、管理和撤资子计划和相应的经营指标及成果年度管理工作计划：主要针对各职能部门，包括公司综合事务管理、人力资源管理、战略发展、财务管理、监察审计管理子计划和相应的预期工作目标及成果年度财务预算：在年度业务工作计划和年度管理工作计划的基础上，汇总形成的对财务成果的预测，集中反映在对公司损益表、资产负债表和现金流量表及关键财务指标的预测各职能部门、投资部和子公司根据各自的经营工作计划或管理工作计划编制本单位的年度预算草案，且应提供编制说明，但主要区别在于：职能部门的年度预算只有成本和费用，且主要集中在营业费用和管理费用两大类投资部的年度经营计划（预算）还应增加业务收入和现金流量的预测子公司的年度经营计划（预算）则应有对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测制定流程年度经营计划（预算）制定流程从前一年的11月中旬开始，到当年1月底结束，约11周时间(3)。主要步骤如下：11月第2周(4)(1周)：计划财务部与战略发展部进行充分沟通，了解战略目标回顾的情况，为年度经营计划（预算）制定作准备,注：(1)计划财务部在布置年度经营计划（预算）制定工作时，应对各部分的具体内容和要求作进一步具体规定；原则上，各部分内容都至少应细化到每一季度(2)计划财务部应站在公司整体的角度，对每一部分的内容进行有机的提炼和组织(3)大致以一个月4周计(4)该周同时应是战略目标年度回顾的最后一周,有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程(续),11月第2周末：总裁工作会根据年度回顾的战略目标，确定并下达下年度总体经营计划（预算）目标，计划财务部协助部署各职能部门、投资部和子公司编制年度经营计划（预算）草案11月第3周12月第2周(4周)：各职能部门、投资部和子公司编制各自的年度工作计划和年度财务预算草案，并在十二月第2周末之前交计划财务部12月第3周12月第4周(1)(2周)：计划财务部和各职能部门、投资部和子公司进行反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算），并在12月底之前交分管副总裁1月第1周1月第2周(2周)：分管副总裁进行审阅，若不通过，则应提出修改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通1月第3周(1周)：总裁办公会进行审批，若不批准，则应提出修改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通1月第4周(1周)：总裁工作会与各职能部门、投资部和子公司领导沟通落实年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书具体年度经营计划（预算）制定流程参见附件一年度经营计划（预算）执行和决算在年度经营计划（预算）指标落实之后，各职能部门、投资部和子公司应根据最终的年度经营计划（预算）加以执行，及时将有关异常情况进行反馈，并提出应对建议计划财务部负责执行监控，并在每季度终了时对年度经营计划（预算）执行情况进行分析和评估，并对年度经营计划（预算）最终完成情况进行预测，其中：4月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(3+9报告)7月初：编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾10月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(9+3报告)根据计划财务部提交的年度经营计划（预算）执行分析和预测报告，总裁工作会应进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行第二年1月初，计划财务部应对上年度经营计划（预算）执行情况进行决算，并编制年度决算报告,注：(1)计划财务部在汇总公司年度经营计划（预算）时，应适时将有关情况向分管副总裁进行汇报，征求分管副总裁的意见,有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程(续),19.具体年度经营计划（预算）执行流程参见附件二本文件的修订和批准本文件的修订由计划财务部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施本文件的附件本文件附件如下：附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程,有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程(续),R:总裁办公会,根据年度回顾的战略目标，确定并下达总体年度经营计划（预算）目标,R:总裁工作会C:计划财务部I:各部门、子公司,投资部/子公司制定年度经营工作计划,R:投资部/子公司,A:总裁办公会,A:分管副总裁,R:计划财务部C:各职能部门、投资部和子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入年度经营计划（预算）执行流程,不批准,投资部/子公司编制年度财务预算,R:投资部/子公司,职能部门制定年度管理工作计划,R:职能部门,职能部门编制年度财务预算,R:职能部门,通过,批准,计划财务部与各职能部门、投资部和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算）,与各职能部门、投资部和子公司沟通落实公司年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各职能部门、投资部和子公司负责领导I:各职能部门、投资部和子公司员工,不通过,分管副总裁审阅,总裁办公会审批,附件一：公司年度经营计划（预算）制定流程,有关战略规划制定的规定和流程(续),注：(1)4月初或10月初仅编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(3+9或9+3)；7月初不仅要编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行预测报告(6+6)，还要对第二年的滚动计划进行回顾,与各职能部门、投资部和子公司沟通落实公司年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各职能部门、投资部和子公司主要领导I:各职能部门、投资部和子公司员工,执行,R:各职能部门、投资部和子公司,将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议,执行监控,R:计划财务部,编制季度/半年度经营计划（预算）的执行分析和年度预算执行预测报告(1),R:各职能部门、投资部和子公司,R:计划财务部C:相关职能部门、投资部和子公司,进入战略目标年度回顾流程,4月初/7月初/10月初,10月中旬,总裁工作会讨论评估，决定必要的行动措施，并落实执行,编制年度决算报告,R:计划财务部,1月初,R:总裁工作会I/E:相关职能部门、投资部和子公司,附件二：公司年度经营计划（预算）执行流程,有关项目档案和项目信息管理的规定和流程,目的对投资项目的项目档案和信息进行规范化、标准化的管理是实现项目所有相关资料的完整性和准确性的根本保证，也是对投资决策、项目管理和退出决策的有力支持定义项目档案是指项目从开发、组建、建设、投资管理到退出的全过程中形成的法律文书及对公司有保存价值的文字、图纸、图表、报表、计算数据、声像材料以及其他不同载体、不同形成的历史记录项目信息(2)特指支持项目开发、组建、建设、投资管理和退出的全过程的基础数据资料和汇总分析资料基本原则项目档案和信息的收集人员、管理人员、使用人员和其他相关人员应遵守职业道德，保守公司商业秘密；并坚持实事求是的原则，对所有项目档案和信息不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改管理体系计划财务部计划处负责对公司项目档案和信息的管理进行统筹规划，并负责公司统一项目信息系统(3)的建设和管理；各投资部负责具体落实项目档案和信息的管理工作对于各投资部，其总经理是该投资部项目档案和信息管理的第一责任人，投资部副总经理应协助总经理加强对项目档案和信息的管理；项目档案和信息管理工作应作为对投资部的总经理和副总经理年度绩效考核的一项考核内容各投资部应至少有一名专职或兼职的综合事务人员负责对本投资部的项目档案和信息进行集中管理(4)(5),注：(1)有关子公司项目档案和项目信息管理规定和流程参见子公司改革方案中的相关内容(2)本文件所指的项目信息主要指狭义的项目信息，不包括广义项目信息范围中的项目档案；特指的项目信息应均可通过公司统一的项目信息系统进行电子化管理，计划财务部计划处应对此作进一步具体规定(3)将来统一的项目信息系统应能涵盖所有投资项目的项目档案（经扫描后的电子版部分）和项目信息(4)集中管理包括项目档案的接收、归档、分类、编号和组卷、档案的电子化管理（如将纸制档案扫描并上载至项目信息系统），以及有关项目信息的录入和电子化管理(5)项目档案的分类、编号和组卷办法及项目信息的录入格式等应由计划财务部计划处另作相关规定,有关项目档案和项目信息管理的规定和流程（续）,对于每一个投资项目，项目责任经理是项目档案和信息管理的第一责任人，项目一般经理和项目经理助理应协助项目责任经理收集有关项目档案和信息；项目经理助理负责对所有项目档案和信息进行汇总、整理和定期移交、上报；项目档案和信息管理工作应作为对所有项目管理人员年度绩效考核的一项考核内容计划财务部计划处应每半年对各投资部项目档案管理进行抽查，每季度对各投资部上交的项目信息进行抽查，并将抽查结果作为对该投资部项目档案和信息管理工作考核的基本依据项目档案和信息的收集对于股权投资项目，应及时收集以下有关项目档案和信息：项目档案(1):项目开发期间项目推荐书、考察报告及有关附件(永久)项目投资建议书及有关部门、领导的批示和批复文件(永久)项目投资可行性研究报告及有关部门、领导的批示和批复文件(永久)项目谈判纪要、合作意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批示(永久)项目组建期间项目合同、章程的正式文本、法人代表授权委托书及有关补充协议(永久)股东各方执照、股东名册、土地证明和房产证明的复印件(永久)出资证明、验资证明和资产评估证明(永久)国有资产管理部门同意资产出资的相关文件，国家有关部门对项目组建、设立和变更的批复(永久)项目建设期间：项目新建、改建、扩建的建议书、可行性研究报告及初步设计的政府部门批复文件（永久）项目概算报告、调整概算报告的批复文件（永久）项目建设资金拨付计划、建设进度及建设中出现的重大部门报告及解决结果（长期）项目工程验收、决算报告的批复文件（永久）,注：(1)括号中表明相关档案资料应保管的期限，其中“永久”表明在公司续存期内不可销毁，“长期”表明从档案形成之日起至少应保存十年以上,有关项目档案和项目信息管理的规定和流程（续）,项目档案和信息的收集（续）项目投资管理期间：投资企业股东会、董事会、监事会的报告、决议、会议纪要及有关附件（永久）投资企业董事会、监事会成员及高级管理人员的推荐、任免文件及有关附件（长期）投资企业年度（和季度）财务报告、经营情况统计报告及审计报告(永久）投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久）涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于该投资企业的半年度项目评估报告及相关建议（长期）就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批复（永久）项目退出期间：项目股权转让的股东会决议、转让协议及还款协议、资产评估文件、国有资产管理部门有关股权变动的批件及有关附件（永久）项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清算报告及批件（永久）投资企业破产申请报告及批件、债仅债务明细表及法院的判决书及公告（永久）项目合同、担保文件以及执行完毕的结论材料（永久）其他：在工作活动中形成的录音带、录像带、照片（含底片）等（长期）其他认为有保存价值的记录及材料项目信息：投资企业的基本情况，包括：投资企业名称、性质、注册地址、联系电话投资企业法人代表姓名、联系方式投资企业营业执照和相关证件（编号）投资企业的业务范围和主营业务等投资企业的主要财务状况和经营情况，包括：投资企业年度（和季度）的主要财务数据和分析投资企业年度（和季度）的主要经营情况统计数据和分析（如：生产量和生产总值、销售量和销售额等）,有关项目档案和项目信息管理的规定和流程（续）,项目档案和信息的收集（续）对于债权投资项目(1)，应及时收集以下有关项目档案和信息：项目档案(2):项目划转期间：有关部门、领导关于项目划转的批示和批复文件（永久）项目考察报告及有关附件（永久）项目谈判纪要、意向书、协议书、签报及有关部门、领导的批示（永久）项目投资管理期间：投资企业年度(和季度)财务报告、经营情况统计报告及审计报告（永久）投资企业还款协议和还本付息记录（永久）投资企业涉及的法律诉讼、仲裁等法律事务文件（永久）涉及投资企业的咨询、分析报告、意见及建议，项目经理关于项目的评估报告及相关建议（长期）就项目投资管理的有关情况向公司领导及有关部门的请示、报告及批复（永久）项目退出期间：（若实现债权转让）项目债权转让的转让协议、资产评估文件及有关附件（永久）项目解除和终止合同、企业清算申请报告及有关批件、清算小组的清算报告及批件（永久）项目破产申请报告及批件、债权债务明细表及法院的判决书公告（永久）项目借款合同及执行完毕的结论材料（永久）其他其他认为有保存价值的记录及材料项目信息：投资企业（和其担保企业(3)）的基本情况，包括：企业名称、性质、注册地址