知识管理的角色与技能培训

知识的角色与技能及知识管理所需的科技,知識的角色與技能及知識管理所需的科技大綱,壹.知識的角色與技能貳.知識管理所需的科技參.結論&啟示肆.Q&A,壹.知識的角色與技能,一.以知識工作為主的員工二.知識管理員工三.知識專案的經理人四.首席知識主管五.與知識創造型團員比較,一、以知識工作為主的員工,1.知識管理應該是每個人的工作例行工作中需要創造、分享、搜尋、利用知識的員工。2.麥肯錫顧問公司成功的秘訣：從聘僱人員開始找出聰明、對知識好奇並願追求知識的人員。缺點：向外學習平庸或不足，潛在的認為自己的人員最優秀，無須專家協助。,一、以知識工作為主的員工,3.夏佩諾鋼鐵每一位員工被視為知識員工，鼓勵冒險員工遴選。標準：學習的能力與態度。制度：獨特的師徒制，課程與實際的訓練。豐厚的獲利分享制度、扁平的組織階層。4.卓越的組織文化，使知識流動普及，將知識管理融入每人工作中，並配合全職知識員工將知識管理普及到公司各處。,二、知識管理員工,1.知識員工的角色：各個專業領域的顧問或圖書館員，稱為知識統合者、知識行政人員、知識經理人。2.知識員工的條件：同時具備技術的知識及直覺性的技巧最為理想。硬體技術有結構的知識、技術能力、專業經驗。軟性特質：對文化、政治、與人性層面的知識具深厚的了解。,二、知識管理員工,3.工作的重點：判斷具有價值的知識並加以整合，掌握、儲存何維護他人開發出來的知識，提供公司內外知識資源最佳利用方法的建議，以取得需要的知識。,三.知識管理專案經理人:基本條件優秀人選最理想境界不同性質不同活動不同技能,三.知識管理專案經理人基本條件:具專案管理、改革管理、科技管理的能力。優秀人選:成功領導過IT計畫研究、重組或行為模式改革。最理想境界:來自強調創造、傳播及使用知識的環境。,三.知識管理專案經理人依不同性質不同活動不同技能1.與資料庫有關:儲存知識所需科技,說服員工貢獻所知的能力，開發知識能力。2.涉及知識轉移:找出發展監督人類與機械這兩種知識分享的管道。3.知識資產管理策略:知識價值計算,與公司內外知識擁有者談判，管理知識資產組合。4.結構發展相關計畫:財務分析，科技服務合作，HRM策略開發能力。,四.首席知識主管(ChiefKnowledgeOfficer)重要職責背景條件結合技巧優秀CKO,四.首席知識主管(ChiefKnowledgeOfficer)是管理其他人以進行知識管理的策略性工作重要職責:建立知識文化。建立知識管理的結構。財務能夠有所回收，軼事管理、宣揚成就。,四.首席知識主管(ChiefKnowledgeOfficer)背景條件:管理經驗、對組織及科技工具熟悉程度、博學能力、適應能力或實際經驗。結合技巧:結合科技、人性與財務方面技巧。優秀CKO:掌握知識，對相關因素具敏銳的觸感，實務的生意頭腦。,四.首席知識主管(ChiefKnowledgeOfficer)所有公司都該有CKO?CKO角色與職責最重要的原則?KM成績不佳之原因？啟示?討論:貴公司知識管理現況與本組報告是否有可相互呼應之處？知識管理一定要由CKO來作嗎？,適合擁有首席知識主管的公司*以知識為重要資源的公司，如專業服務公司。*產品中或客服中蘊含豐富知識公司，如電腦產業，Sequent的線上資料庫企業電子圖書館。不適合擁有首席知識主管的公司*組織結構太過強調地方分權，中央即不適合,如:惠普。*當其他經理分攤其所有重要功能時，如安德森顧問公司，但其知識交流庫聞名業界。,四.首席知識主管(ChiefKnowledgeOfficer),創新求勝-五.知識創造型團員Knowledge-creatingcrew,1.知識執行人員第一線員工及直線主管2.知識工程師中階主管3.知識主管高階主管,1.知識執行人員,1-1.知識操作員累積和生產以經驗為主的豐富內隱知識(第一線員工及直線主管)1-2.知識專門人員親身體驗累積、生產和更新知識,處理有結構的、可以電腦傳遞和儲存的技術、可量化的數據等外顯知識。(研發部的科學家、行銷研究幕僚.),1.知識執行人員,1-3.理想知識執行人員特質:1.高的知識水準。2.自己觀點重塑世界的強烈意願和決心。3.廣泛的經驗。4.溝通技巧。5.開放到坦白討論辯論。,2.知識工程師角色,2-1.是高階主管理想世界及第一線人員現實世界間的橋樑。2-2.領導知識轉換。(研發部的科學家、行銷研究幕僚.)2-3.在認識論的構面上促進知識螺旋涵蓋不同的知識轉移。2-4.促進本體論構面的知識轉可以涵蓋組織的各個階層。,2.知識工程師條件,2-1.具備專案協調和管理的高度能力。2-2.須有創造新知所必備的提出假設的技巧。2-3.須有整合多項知識創新方法的能力。2-4.須有鼓勵對談的溝通技巧。2-5.須擅長使用比喻,協助他人創造和表達。2-6.必須能夠引發成員間的互信。2-7.須有鑑往知來的眼光。,3.知識主管角色與能力,管理整個組織知識創造的過程。建立界定公司價值體系的知識遠景。,3-1.明白表達知識遠景,給予知識創造團員方向感。3-2.須有溝通遠景與企業文化的能力。3-3.確認所創知識的品質。3-4.正確選擇專案領導人。3-5.設立高標,在專案小組中創造混沌。3-6.和小組成員互動並喚起投入的技巧。3-7.引導和管理整個組織知識創造過程的能力。,貳.知識管理所需的科技,一.焦點個案:惠普二.專家系統與人工智慧三.知識科技的應用四.浩瀚的知識寶庫五.集中式的知識環境六.即時的知識系統七.長期的分析系統八.科技無法做到的事,一.焦點個案:惠普,1.惠普公司知識管理科技之應用:20種與知識管理有關的應用軟體。LotusNotes用在員工討論。企業內部網路用在資訊發佈。2.惠普公司應用軟體舉例電子銷貨夥伴(ElectronicsSalesPartner,ESP)。Connex網路系統-為使用者搜尋專家。訓練人員交流園地-對內經驗,心得交流。惠普網路消息-對經銷商發佈訊息。GrapeVine-傳送知識給特定族群。,一.焦點個案:惠普,3.惠普知識管理成功原因：具備文字處理、說明會及試算表之完善工具配合。整合知識管理應用軟體與結構性工具，如資料庫管理系統、文件搜尋器、及惠普全球通訊網路。,二.專家系統與人工智慧,以科技來掌握、管理知識的做法。這些科技則稱為人工智慧。本章介紹之系統：專家系統：如麥道公司利用此系統研判飛機位置是否適合降落。個案推論（CBRcase-basereasoning)個案敘述和知識整理，自其中擷取可用知識。類神經網路(NeuralNetwork)。,三.知識科技的應用,有效傳遞知識：如視訊會議、電話會議、網路會議(netmeeting)。用於處理文字，而非數字，且文字較不具結構性，像句子、段落、個案。應用偏重互動形式。選擇適當的知識管理工具。,三.知識科技的應用,四.浩瀚的知識寶庫,網際網路-知識搜尋。網際網路仲介人，網路搜尋資料圖書管理員。Notes及企業內部網路-資訊發佈，群組討論及資料搜尋。使用工具如網路程式語言(HTML)，網路知識管理軟體知識補給站(KnowledgedepotdevelopedbySequentCorp)，專家搜尋器(ExpertLocator)。單一及全面性管理工具較助於跨越組織藩籬的知識分享。,五.集中式的知識環境,1.可採用專家系統:優點:執行非常複雜的推論過程；如財務規劃。缺點:難以維護，增加新知內容不易，其知識領域必須相當穩定。系統遭到淘汰的主因:非技術問題，而結構問題。如:公司派系找不到真正專家或維修代價昂貴。2.可採用抑制型態系統(CBS):適用:較為狹隘的問題領域；如產品的配置或是定價。掌握各項必配條件(決定哪種硬、記憶體等)，無須了解系統複雜的互動過程。如:整合企業資源規劃軟體。,六.即時的知識系統,1.適用:如果你沒有時間，且你的客戶懂得比較多，比較客戶的問題特徵和系統中案例有無雷同之處，選出符合客戶需求的解決方法。如:客戶支援中心或服務檯。2.實例:康柏管理支援自動推論科技。提高學習曲線，降低營業額的影響，客戶問題十分鐘內獲得解決，減少僱用客戶服務人員。Primusco.客戶服務支援聯盟。60多家高科技公司組合，攜手解決客戶在知識管理領域碰到的難題。,七.長期的分析系統,1.時機:如果你有時間，而你的客戶具備統計學的博士學位，將數據提昇成為知識的最佳工具。如：類神經網路貸款客戶個案分析。2.缺點:有些黑箱的部份，解釋為什麼它有時會做出些判斷的原因並不容易。3.實例:資料探勘系統(DMS)大量數據轉化為知識工具之一，也採用人工為分析工作預作假設；如:初步架構數據、解讀數據和依結論下決定。4.用途:自己可以發現一個當中某天，某種類型的客戶對某種商品的購買量特別多。,八.科技無法做到的事,1.知識管理科技的出現將對組織的知識文化產生正面的效應。如:擴展員工取得知識的管道或適時將知識傳遞給需要使用者。2.光憑科技，無法促使專業人士和他人分享或讓沒有興趣搜尋知識的員工突然願意開始搜尋或是上網瀏覽。3.光憑科技，並不能為貴公司營造積極創造知識的環境。4.資訊科技在知識創造方面的功能也相對較弱，頂能接觸到問題皮毛，能要靠個人的智慧或是團體的腦力激盪才能發揮的領域。,參.結論&啟示,一.知識管理仍在萌芽階段，都應做好隨時調整知識結構和角色準備。二.知識管理的角色和職責最重要原則，角色應該是真正的工作，專人為它負責，也需要有專有資源。三.知識管理還在探索階段，建議各位試試看不同的知識科技工具。系統要