知识管理与公司战略

知识管理与公司战略,2020/5/24,1,提纲,知识管理的实施原则和目标知识管理的两个层次典型案例：惠普、联想、波音、毕马威、丽珠、北京电信基于知识流的企业知识管理模型：大型科技企业,2020/5/24,2,从企业家精神开始,企业家使经济资源的效率由低转高；“企业家精神”则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。或者说，“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。创新是企业家精神的灵魂。熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏（creativedestruction）”的创新者观点，凸显了企业家精神的实质和特征。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废,创新必须成为企业家的本能。冒险是企业家精神的天性。合作是企业家精神的精华。学习是企业家精神的关键。执著是企业家精神的本色。诚信是企业家精神的基石。,2020/5/24,3,企业家精神的体现,企业家创新精神的体现：引入一种新的产品；提供一种产品的新质量；实行一种新的管理模式；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场。,企业家的冒险精神主要表现在：企业战略的制定与实施上；企业生产能力的扩张和缩小上；新技术的开发与运用上；新市场的开辟和领土；生产品种的增加和淘汰上；产品价格的提高或降低上。,2020/5/24,4,概括,Vision视角深远Motivation动机明确Aggregation整合有力Innovation不断创新Globalization全球化之路,5,2020/5/24,知识管理,知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。提高企业的智商提炼知识，存储知识，传送知识，共享知识，知识更新。知识管理总的目标是使知识资产资本化并带来可以得到的最大的商业表现。企业的核心过程是知识密集型的，流程再造的努力应该要清晰地分解为各类活动之间的数据、信息和知识的流动。与流程相关的知识交换活动对于建立流程和定义知识员工的需要来说非常重要。特别是以下问题：为完成活动需要什么样的或哪种知识（隐性或显性）？谁或什么是这些的知识源或接受者，例如人、文档等等？对于过程级的工作期望的输出表现是什么样子的？当这些工作都完成后，下一步就要考虑找哪些知识工作者去完成这些过程活动。知识工作者的行为和得到需要的产出的能力要同时受内外部环境的影响。,2020/5/24,6,知识管理的历史演进,知识就是力量培根自然经济手工业的知识传承工业化的标准化人力资源的引入放眼整个市场如何看待市场与管理过程的数据？美国超市的Pos机数据挖掘与货柜调整。,2020/5/24,7,典范出现在泰勒（FederickTaylor）的科学管理时代：企业蓄积产业智能的库藏地是在策略层峰及中层幕僚（是为知识工作者），生产作业核心的人则不与闻问（是为劳力工作者），两种阶层的区分是极为严格的。Taylor认为产业智能的开发、蓄积与应用是前一阶层的使命，作业核心只负责执行，完全不鼓励他们随便更动前者所定下的知识与规范。,第一代知识管理,8,2020/5/24,第二代知识管理,第一代知识管理典范的覆亡始于六十年代，而于八十年代则形势明朗化。根据哈佛大学企管所KimClark所长与东京大学Fujimoto教授的研究，开发新车时所需的新零件，供货商与中央车厂共同协力开发的比重，在北美是15，在日本是52。换言之，第二代知识管理的典范，所谓学习型社区，知识流通、连结（knowledgeflow&linkage）的疆界，是以整个合作生产网络为单位，而不只是局限于单一企业内部。,9,以日本丰田汽车为首的精实生产（leanproduction）知识管理新典范彻底击垮了北美科学管理大量生产（massproduction）旧典范。GM所以战败，丰田之所以胜利，是因为表面上两造各为十万大军对十万大军，其实是GM一万大军（中上层知识工作者）对丰田十万大军（全员知识工作者），甚至更是GM一万大军对丰田二十万大军（十万内部加十万协力体系）。,2020/5/24,第三代知识管理,一切知识是共同开发的（co-developed）。一切价值也是共享的（shared）。顾客不再单纯只是顾客，他也将如同第二代典范中的供货商一样参与产品创新流程，被整编入知识创造的价值星系中。运用第三代知识管理的新经济是九十年代中期以后北美生产力大跃进，竞争力大勃兴背后的秘密，当然也是日本产业一时之间难望项背的困境所在。,10,微软开发Window2000，至少动员公司外400,000名客户为其作-sitetest（测试版测试），免费为微软除错，提供产品改善建议。只要每位工资估1,000美元，微软就节省了四亿美金产品创新投资资金。微软以吸星大法之姿，吸收诸位买爷心甘情愿贡献的知识内力后，再集大家内力大成之产品卖给各位买爷，大家还快快乐乐一边排队一手交现金，一手领回自己贡献创新知识有份的产品。,2020/5/24,Davenport（1997）提出了知识管理的十大原则,知识管理的代价高昂。知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳动力。有效的知识管理需要人员和技术相结合。知识管理有高度政治性。“知识即权力”并非秘密，因此知识管理是项高度政治性的任务。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地表明，没有什么有价值的东西正在发生。知识管理需要知识管理者。在公司内的某个组织对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能得到良好管理。这个组织的目标应该是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。,2020/5/24,11,十大原则-cont.,知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系。知识管理为知识创造一种支配其收集和分类的等级体系模式或结构，大多数知识管理实施较好的企业都是听任“知识市场运作”，即知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察怎样才能获得有用的知识。分享和利用知识往往是不合乎自然规律的行为。如果个人的知识是一种宝贵的资源，为什么应该与人分享？如果自己的职位创造知识，为什么应该利用别人的而不是自己的知识，从而将自己的职位置于风险之中？知识管理者认为，隐藏个人的知识并疑惑地看待来自他人的知识，这是人类天生的倾向。,2020/5/24,12,十大原则-cont.,知识管理意味着改进知识利用过程。处理和改进一般的知识管理过程是重要的，这些特定过程因企业和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。知识使用只是开始。成功的知识管理还需要关注和参与，为了使知识消费者关心知识，他们不仅必须成为消极的接受者，而且通过向他人总结和报告知识以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，从而能够实现更主动的关注知识。,2020/5/24,13,十大原则-cont.,知识管理永无穷尽。有些知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知识，他们的工作就完成了。然而，知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的时候。知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生变化，新的技术、管理方式层出不穷，公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点，新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。知识管理需要知识契约。尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有员工的知识的使用权。员工的知识是否能被拥有或租用？员工头脑中的所有知识是否都是企业的财产？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？具有处理这些问题的政策的公司寥寥无几。,2020/5/24,14,李信忠（1998）提出知识管理应注意四个基本原则：1）积极参与原则（企业应建立起鼓励员工积极参与企业经营各项事务的机制和氛围）；2）解释原则（管理者应该解释每项决策的成因，使员工对管理者充满信任，从而建立起一种开放和信任的环境）；3）澄清原则（规则透明、权责明确）；4）知识资本化原则。学者王德禄等人（2003）指出由于知识的非消耗性、隐含性和波粒二相性，形成了知识管理的一些基本原则：知识的积累、共享和交流原则，知识在使用中创造价值的原则和知识流动自下而上的原则。,2020/5/24,15,知识管理的目标,AnneP.Massey（2002）等人认为，知识管理总的目标是使知识资产资本化并带来可以得到的最大的商业表现。企业的核心过程是知识密集型的，流程再造的努力应该要清晰地分解为各类活动之间的数据、信息和知识的流动。与流程相关的知识交换活动对于建立流程和定义知识员工的需要来说非常重要。特别是以下问题：为完成活动需要什么样的或哪种知识（隐性或显性）？谁或什么是这些的知识源或接受者，例如人、文档等等？对于过程级的工作期望的输出表现是什么样子的？当这些工作都完成后，下一步就要考虑找哪些知识工作者去完成这些过程活动。知识工作者的行为和得到需要的产出的能力要同时受内外部环境的影响。,2020/5/24,16,Hansen等人（HansenMortenT，NohriaNitin，TierneyThomas，1999）,对美国、日本、欧洲企业的知识管理实践研究后，发现了两种行之有效、运作良好的策略编码化策略（Codification）和人格化策略（Personalization)。编码化策略是指知识与知识开发者剥离，达到知识独立于特定的个体或组织的目的，而后知识再经仔细地提取进而编码并存储于知识库中，以供人们随时反复调用。人格化策略是指知识与其开发者紧密地连接在一起，人们主要通过与知识开发者直接的面对面接触来共享知识。Mcmahon，Chris（2004）等人认为人格化策略主要在于人力资源和交流沟通两方面，编码化策略主要在于对知识的收集和组织，并且阐述了这两种策略在工程设计中的具体应用。佟慧敏（2004）对人格化策略作了进一步研究，指明了如何实施人格化策略以及它适用于什么样的企业，认为企业提供的是个性化的产品和定制产品服务时适合用人格化策略。,2020/5/24,17,知识管理的两个层次,企业的知识管理可以分为两个层次，第一个层次是对企业内部的一般管理进行维护、协调、增进效率；第二个层次是对企业战略管理进行支持。企业知识管理的实施也是从两个层次加以逐步提升的。首先要做到对现有系统的资源分布进行整理和规划，进一步要整合内外部资源，从而增进效率，为战略管理提供支持。,2020/5/24,18,常规层次,在第一个层次中，知识管理有助于处理企业或组织的事务性工作。企业在经营中会产生各种经验，这些经验表现为显性的和隐性的。隐性的经验分散于组织的各个部门的不同员工的头脑之中，知识管理可以促进隐性的经验显性化，从而在组织内共享经验，提高组织的效率。此外，知识管理还可以减少或避免因人员流动而造成的组织经验的损失，使得组织经验可以不断的积累，减少重复犯错误的机会,2020/5/24,19,战略层次,在第二个层次中，知识管理可以对战略管理进行有效的支持。战略管理由四个阶段组成，包括战略的分析和制定，战略的实施、战略的评价和战略的控制。知识管理可以为战略管理提供组织的知识流和知识分布的情况，及时反馈战略管理实施的效果，通过对知识的收集、整理、共享和创新，知识管理帮助企业增加知识存量，减少组织知识流失，提高组织的运作效率，增强企业的核心竞争力,2020/5/24,20,3.核心竞争力,核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。,2020/5/24,21,核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。,2020/5/24,22,核心能力至少具有三个方面的特征：,（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。,2020/5/24,23,核心能力的三大核心特征,1价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。,2020/5/24,24,核心能力的三大核心特征,2资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。,2020/5/24,25,核心能力的三大核心特征,3知识特征：隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。,2020/5/24,26,知识管理是战略管理有效性的评价标准之一,知识管理在一定意义上可以成为战略管理有效性的评价标准，企业的合并是否有利于企业的知识流的融合、是否使知识的流量增加、知识分布状况是否优化可以作为判断合并成功与否的标准。企业的资源不能闲置，资源的有效配置、知识的高效利用，企业的管理水平才能得以提高。知识管理可以使知识发挥作用，使资源不被闲置，此时的战略管理的实施就更加有效。以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统绩效评估系统在过去几十年中发挥了积极的作用。但在市场竞争日益激烈的知识经济时代，传统的绩效评估系统已体现出一些弊端，不再象以往一样适合作为战略管理有效性的评估标准。,2020/5/24,27,惠普总部与中国惠普的知识管理,惠普总部的知识管理建立在高度分权的基础之上，许多部门都自发地推行知识管理，没有自上而下的对知识管理的指令。例如，电脑系统销售部将大量销售知识放在一个以因特网为基础的系统，世界各地的员工都能使用这个系统。产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，这个小组开发了一种称之为“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，它的主要内容是有关产品生产过程的知识，包括销售、开发、设计和制造。,2020/5/24,28,惠普总部的3项效果最显著的知识管理项目,1.“培训师交易站”“培训师交易站”开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。2.引导员工查找内部专家的“Connex”向导Connex系统关注的焦点是如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。,2020/5/24,29,惠普在90年代中期建立了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示，解决惠普研发部门在上世纪8090年代曾遭遇过人才断代的问题。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。3.作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。“惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目之一，为计算机经销渠道提供有关惠普的生产知识。,2020/5/24,30,中国惠普,2001年初中国惠普设立了CKO（首席知识官）职位，开始了知识管理的实践和探索。首先，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门。该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。其次，中国惠普成立了读书会，中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。这种方式可以缩短学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读，同时在互动分享中诞生新的思想和创意。再次，中国惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形式讨论12小时。通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内形成影响力的习惯，有利于在公司内形成共享知识的氛围。此外，中国惠普还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。2003年4月，随着中国惠普总裁易人，中国惠普没有再设置CKO一职，中国惠普推行知识管理的举措和活动陷入停顿，相关的考核、验收知识管理效果的机构也被撤消。,2020/5/24,31,为什么？,惠普总部知识管理实践的成功一方面源于其企业文化“惠普之道”，它使得惠普在知识管理早期就具有鼓励创新、知识共享的理念，同时惠普总部的管理层也鼓励本地化的、非正式的知识管理。惠普在企业文化上是开放共享的，但是其分权式的组织管理和经营模式使运转良好的业务部门有很高的自主权。尽管惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人，但惠普总部的具体职能部门为了解决工作中的具体问题而发起知识管理项目，促成了惠普总部整体知识管理的成功。,2020/5/24,32,联想的知识管理,2003年，联想决定启动知识管理项目。联想为推进知识管理，设立了独立部门，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。这个部门的职责主要是对管理和知识审计、确立知识管理流程、制定知识的安全性控制方案、推动知识管理系统的实施。“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统的主线。通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。,2020/5/24,33,联想的呼叫中心为例,工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。如果出现本电话不能解决的情况，就要工程师到现场解决，之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。相应的知识因此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。,2020/5/24,34,四个阶段,联想知识管理实施过程分为四个阶段：试点示范阶段，知识的整合归纳阶段，优化共享阶段，业务审计阶段。第二个阶段需要的时间最长。因为建立一个信息齐全，功能完备的知识库是一项艰巨的任务。实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。,2020/5/24,35,经验,企业要想建立完善的知识管理体系，需要从知识库（包括机构知识、个人知识和外部通用知识）、团队、制度、系统等四个要素着手建设。知识资产盘点、知识管理团队制度和职责的建立、系统的规划、与知识管理相关的企业制度、企业文化等的建设和培育，是建立完善的知识管理体系的重点。通过实施知识管理，联想集团加快了作业与学习速度，通过知识分享，避免了不必要的重复工作，降低了作业成本。,2020/5/24,36,波音公司的知识管理,波音公司采用IBM公司提供的知识管理方案，利用先进的WEB技术以及先进的知识管理（KM)的思想，从业务流程出发，为企业构筑一个以知识管理为主的内部信息平台，对公司的各项活动信息进行管理，并围绕这个平台在公司内部以及公司和合作伙伴之间建立起实时协作关系。先进的Web技术为处于不同区域的部门和公司之间的联系提供了直接便捷的方式，让各个部门和子公司以及普通员工都能够通过这一平台快速获得公司内部信息，同时提高团队协同工作的效率，缩短交货期，满足客户的需求。,2020/5/24,37,从波音公司的实践来看，通过以知识管理为主的内部信息平台，实现了知识共享及快速传递，使最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人员，使其能够做出最好的决策。各个部门之间的在线沟通能够及时解决相关问题，并且由此形成的经验在各个部门之间进行快速共享。通过这个平台，企业之间的实时协作水平和能力大大提高，波音公司和协作企业之间可以通过借鉴已有的解决方案来解决大量出现的重复问题，缩短了重复性问题的解决时间。知识管理系统的专家系统，也为解决新出现的问题提供了有效的渠道。,2020/5/24,38,海量问题,波音公司在实施知识管理过程中，也出现了大量的问题。由于航空制造业的复杂性，新产生的信息和知识非常庞大，面对海量信息，传统的Web方式使得信息传递速度的效果比较差。因此，需要新的工具来对海量的知识进行分类、处理和更新，需要强有力的知识管理团队和技术员工对此进行优化，需要从海量信息中挖掘出知识，并对知识进行分类和发布。,2020/5/24,39,北京移动公司的知识管理,北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统。主要包括以下几个基本内容：知识门户。知识门户系统是知识管理系统的用户界面，企业员工可以从单一平台访问内容管理系统、实践社区，甚至是BOSS系统中的大量知识，用户也可以根据自己的需要定制个性化的界面。内容管理。内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。内容管理系统中有十分详尽的文档分类结构，为员工提供一致的内容、文档存放平台和内容发布机制。知识流程。知识流程系统使知识的载体文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。实践社区。实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供了强大的工具。在线学习。在线学习系统为员工提供了更多有价值的培训，同时也有效地降低了培训的成本。,2020/5/24,40,2020/5/24,41,北京移动知识管理系统的实施分为三个阶段：,启动期。“启动期”的工作包括：在计费中心实施软件，相关管理制度的发布，知识管理概念的普及，知识管理软件的使用培训，文档分类结构培训，工作流程的使用培训。推进期。“推进期”的工作内容包括：知识管理软件在其他部门推广，数据初始化，进行知识管理软件评估，收集、整理新的需求，迅速调整软件。维护期。“维护期”的工作内容包括：持续地向知识管理系统中添加新的内容，包括最佳实践案例、工作文档等；实施激励制度；进行知识管理项目的评价等。,2020/5/24,42,毕马威知识管理框架评估体系,毕马威公司（KPMG）于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有具体的使命与标准。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态,2020/5/24,43,毕马威知识管理框架评估体系,这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域。(1)感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。(2)战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。(3)文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。(4)外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。(5)激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。,2020/5/24,44,毕马威知识管理框架评估体系,(6)IT支持：IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。(7)维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。(8)持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。(9)组织：组织结构支持知识管理的程度。(10)知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。,2020/5/24,45,丽珠集团的知识管理,丽珠医药从1990年开始进行信息化建设，但公司积累下来的20多套系统却患上了“散、乱、差”的信息化通病。在业务沟通上，丽珠的研发和营销之间配合不顺畅，以一种新药的报批过程为例，从市场需要（或者科研部门根据研发成果）提出新药申请到新药委员会确认研发部门进行研发市场部临床试验批量生产，这一流程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。在营销和创新等领域，丽珠集团同样存在类似的问题。为降低营销成本，缩短新产品开发及投放市场周期，丽珠集团决定实施知识管理，以快速响应市场需求,2020/5/24,46,组织推动,在组织推动方面，丽珠集团专门成立了知识管理推动委员会，其主要任务就是在集团内推广和宣传知识管理理念。其中重要的一点是每年至少召开一次的知识管理推动委员会会议，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。在知识管理推动委员会之下，丽珠还设有专门的知识管理推动项目小组。通过知识主管和知识、系统、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。更为重要的是，丽珠集团成立了信息总部，把分散在五、六十家子公司的信息部整合起来，统一处理财务、信息、市场营销、科研的管理等比较分散的信息，以利于整个集团制定整体的规划和决策。,2020/5/24,47,2020/5/24,48,平台-数据仓库,丽珠集团采用由蓝凌提供的基于IBMLotus的知识管理解决方案，主要包括了经验知识管理、规范协作、项目管理、行政办公、企业文化管理等平台。具体功能上可以支持内部办公管理（如公文流转、会议管理、办公资源借用、图书管理、车辆管理）、个人工作台；规范制度管理（如规范制度、审批流程）、项目管理器（项目工作室、任务分派、项目协作）；知识文档（知识文档、案例管理、计划总结）、专家网络、知识社区、在线培训系统、在线考试系统、KM工具箱；新闻系统、电子期刊、贺卡系统、员工活动、网上调查、文化窗口；竞争情报系统等等。该平台已经具备经验分享、规范协作和项目管理三个功能：尤其是经验知识共享方面，比如成功案例等，公司会对此进行评分，作为对员工进行物质奖励的一项标准。,2020/5/24,49,经验,从丽珠集团实施知识管理的过程来看，其成功的经验主要表现在以下几个方面：在实施前期，进行大量的调研，以了解公司目前的需求和现状。有效的知识共享激励方式。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在对员工进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。选择一个富有经验的实施指导者。丽珠集团选择蓝凌集团作为合作伙伴，一方面得到了有效的系统解决方案和有效的管理软件，同时也获得了比较详细的指导。,2020/5/24,50,几个基本结论,1.组织保障：企业实施知识管理的目标尽管存在差异，但是主要集中在以下几个方面：加强企业的竞争能力；降低成本；快速响应市场需求。知识管理正是通过对组织系统内部比较分散的知识进行有效管理，从而达到上述目标。组织内部知识分散起源于两个原因，一个是组织所拥有的信息系统之间的不兼容性（硬件原因），另一个是组织过于庞大，组织所拥有知识分散在不同的部门或者子公司。完全符合航空工业企业自身的特征，因此应用知识管理尤为必要。2.信息化条件：实施知识管理的前提和基础是组织必须拥有较高的信息化水平。无论是设计和生产系统，还是财务系统或者销售系统，组织必须具备基本的信息化硬件条件，组织能够通过有效的网络把这些不同的系统连接起来。,2020/5/24,51,几个基本结论(cont.),3.与经营活动的几何。与具体业务的紧密结合是保证知识管理顺利实施的重要条件和动力。4.时机的选择。知识管理的实施要注意时机的选择，一个稳定的公司运作环境才适合实施知识管理。知识管理可以帮助企业实现从优秀到卓越的转变，但不能给企业“雪中送炭”。中国惠普实施知识管理时正值惠普与康柏的合并，人员变动剧烈，环境动荡，这也是导致其知识管理项目失败的原因之一。5.配合战略。知识管理的内容要随着公司的战略调整而作相应的改变。联想的战略调整为专注于以PC为核心业务的战略方向后，其知识管理的内容由原来的基于活动的知识管理增加了基于流程的知识管理。,2020/5/24,52,几个基本结论(cont.),6.循序渐进。从实施过程来看，实施知识管理前期的调研和论证是十分重要和必要的。调研的目的主要在于了解组织的活动以及活动所产生的知识流的结构，同时了解组织员工对组织实施知识管理的态度和员工本身的素质对知识管理所产生的支持作用。论证的目的在于规划组织实施知识管理采取的方式和手段，包括对软件和系统的选择，组织需要选择比较适合自身情况的系统来满足知识管理要求，同时还需要论证组织实施知识管理是全方位的，还是试点进行。7.激励手段。从实施方案来看，组织实施知识管理首先必须建立必要的知识管理推动架构或者主管人员。如案例中提到的很多公司设立知识管理推动委员会或者设立知识主管，以从高层推动知识管理。其次在实施过程中对组织的员工进行系统的培训以及必要的激励措施，使得员工能够更好地配合组织实施知识管理。,2020/5/24,53,8.企业文化。从案例中还可以看出，成功的知识管理实施需要做到以下几个方面：明确组织实施知识管理的目标和策略；高层主管的强烈推动；组织在实施过程中对员工的激励，使得员工认为知识管理是一个必要的工具；改变原先的思维习惯，最终形成企业文化的一部分等等。,2020/5/24,54,障碍主要体现在以下几个方面,员工知识共享的激励。从本质上来说，员工所拥有的隐性知识类似于组织所拥有的核心能力。这种能力一旦被模仿，则这种核心能力将不再拥有，员工在组织中的重要地位将会发生变化，因此试图使得组织内的员工共享个人的隐性知识不是非常容易的。但是组织内的知识不仅仅包含组织员工个人所拥有的隐性组织，还有一些非隐性的知识，这些知识在一定程度如果通过恰当的激励机制或者制度则能够激发组织员工进行知识共享。员工素质对组织实施知识管理的影响。对于特定年代的员工，对知识经济和信息时代工具的陌生，使得在一个非IT行业企业实施知识管理带来了一定的困难，事实上，从案例中我们可以看到，知识管理所必须的新系统和新流程会在一定程度上受到抵触，员工的素质在此过程中扮演着关键的角色。一旦新的知识管理体系和硬件系统在短时间内达到组织预期的目标，员工对新系统的抵触会越大，会造成组织实施知识管理中途失败。,2020/5/24,55,组织成功实施知识管理潜在的最终形成的员工行为，主要体现在员工把知识管理认同为一种工具，进而在知识共享方面形成一种企业文化。文化的形成在一定程度上是漫长的过程，如果短时间内形成这种文化，避免员工对实施知识管理的抵触也是组织面临的重大障碍。,2020/5/24,56,基于知识流的企业知识管理模型：来自国防科技企业,2020/5/24,57,知识管理模型Petri网示意图,2020/5/24,58,Petri网描述,用形式化的语言可以把Petri网描述如下：库所、变迁、弧的集合；初始分布的迁移。库所反映了知识的节点，可以是知识员工，也可以是知识库。变迁反映的是知识流动的条件。弧反映了知识流动的方向。而各个库所中的托肯数反映了知识节点中的知识量。因为上图是示意图，托肯的分布只是一个示意，根据不同的情况，托肯还可以用不同的颜色来表示不同类型的知识。,2020/5/24,59,面向战略管理的知识管理技术平台,知识管理技术平台为战略管理服务主要表现为：为战略的分析提供充分有效的信息、情报和资源，为战略的制订提供充分的知识资源和知识手段，为战略的实施、控制和维护提供必要的途径、保障和技术支持。一个企业为了实现企业的战略发展，除了战略家的思维外，还需要什么样的知识？这表现在：一方面是基于目前的知识适合采用什么战略？另一方面就是在确定的战略发展目标下我们还需要什么知识？为了得到这些知识需要怎样的活动？这一点对于知识经济时代的战略管理过程是非常重要的，作为国民经济重要组成部分的航空工业企业必须借助知识管理尤其是战略知识管理的方法和技术平台来丰富战略分析手段和提高战略决策能力，提高企业运营各个方面对战略的有效支持，并把战略融入到企业运营的过程中。,2020/5/24,60,工业企业支持企业发展战略的知识可以分为如下七类：,客户知识：通过树立正确的市场观、客户观，牢固发展与客户深入的知识分享关系，把握和利用客户知识，同时充分理解客户的需求，巩固老客户、发现潜在客户，识别新的市场机会，通过忠诚的客户创造竞争优势。利益相关者知识：利益的相关者包括成品和材料供应商、零部件转包供应商、公司员工、股东、联合研制飞机的合作伙伴、当地政府等，要营造良好的企业文化和学习氛围，使内部员工能相互协作支持企业战略的实施；对外部利益的相关者，要充分分享他们的知识，为企业发展提供更广阔、更完整的战略支持和视野。,2020/5/24,61,环境知识：是对宏观环境的把握能力，这需要航空工业企业的战略研究和情报部门经常收集相关的资料，包括国家和世界政治、经济、军事、社会以及环境趋势的情报和信息，国内外航空工业企业的发展状况和