某公司三结合做好BPR与BPR案例分析

,HanConsulting(China)Ltd.,HanConsulting(China)Ltd.,与华南区汉普顾问的交流,“三结合”做好BPR,谢志方,内容提要,一、对BPR的理解二、汉普BPR项目的特点三、实施BPR的体会1、结合企业实际把握核心流程2、结合ERP进行设计目标流程3、结合流程重构组织四、珠海理想BPR案例分析,BPR产生的背景,在新经济时代,企业生存的环境发生了深刻的变化3C（CUSTOMER、COMPETITION&CHANGE）企业希望通过BPR，在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面获得竞争优势,企业为什么要进行BPR？,BPR产生的背景,如何在竞争中获得优势？企业之间的竞争更多地表现为在企业供应链的竞争供应链确实是处在当代重组的刃口上。企业内部的一套业务流程（典型的是完成订单以及制造和采购的业务流程），是供应链的重要组成部分。,BPR是一种改进（Improvement）的哲理。它的目标是通过重新设计组织的业务流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进（StepImprovement）。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。,BPR的核心是改之有进，而不是为变而变。,如何完成定单？,BPR的实质,实施BRP的主要原则,关注焦点：流程管理中的增值活动，流程中的非增值内容的最小化，内部价值链的管理关注顾客：“结果”驱动，关注流程产出给顾客带来的价值关注流程：追求通过全新设计和系统化改造获得理想的流程，使供应链更加流畅关注整体:追求是整体的优化,而不是某个局部的优化组织变革：基于流程的组织设计，流程决定组织放权于流程：决策点下放到流程中所用技术：IT应用能够对业务流程产生重大的影响,IT应用,信息技术的应用也给BPR提供了很好的手段1、提高管理幅度，减少管理层次，有助组织扁平化。2、信息共享，减少了大量的无效的劳动3、打破了时空的限制，实现远程的管理和控制4、尤其在对分公司的管理上做到分公司灵活地操作和总公司即时有效地控制,汉普BPR项目的特点与挑战,特点之一：BPR项目实施只是在很有限的时间内（一般是一至三个月）完成，难以对企业彻底性的再设计。挑战：如何在较短的时间，取得令顾客满意的效果,逐步改进,脱胎换骨,如何应对挑战,2/8原则，结合企业的实际找出企业关键业务流程！,把握重组的核心流程,企业战略,行业特点,核心流程,需改进的核心流程和改进目标,行业标杆,对比,企业的实际特点,企业所处的行业特点：行业的特点决定了企业的关键业务流程企业的战略方向和目标：老板的期望而不同的战略要求的业务流程也是不同的企业的战略方向决定了企业的关键业务流程企业在实现战略目标所遇到的问题：老板的困惑企业的弱项，也是最需要优化的关键业务流程,BPR主要是针对企业的经营流程，但企业的经营流程的目标是为了实现企业的战略企业战略DORIGHTTHINGSBPRDOTHINGSRIGHTERP和BPR是一双很好的跑鞋，企业往哪个方向跑是企业的战略,企业战略和业务流程的关系,企业战略和业务流程的关系,企业战略,业务流程,是否能很好地支持企业的发展战略方向是检验BPR是否的标准之一,支持,决定,企业竞争的三大基本竞争战略,1、总成本领先战略：成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。2、差异化战略：差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。3、专一化战略：专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,企业竞争的三大基本竞争战略,企业的使命是满足顾客的需求，为顾客创造价值顾客的主要需求表现在价格、质量和交货期三大战略是从不同的侧重点，满足顾客的需求,竞争战略与业务流程,三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司往往处于极其糟糕的战略地位。迈克尔波特,竞争战略与业务流程,成本领先战略所需业务流程举例,全球化采购,建立基于销售的自动补货体系,按经济批量进行制造,减少设备损耗和折旧,选择最经济的方式进行运输,与当地的分销商合作,减少分销成本,边际利润,Procurement&inboundLogistics,Operations,OutboundLogistics,Sales&Marketing,竞争战略与业务流程,差异化战略所需业务流程举例,采购优质的零配件以提升最踪产品的质量和形象,严格确定产品质量,降低不良率,自己运输和选择可靠的运输商,确保商品的时效性,强化促销,树立品牌形象,边际利润,Procurement&inboundLogistics,Operations,OutboundLogistics,Sales&Marketing,竞争战略与业务流程,速度领先战略所需业务流程特点举例,建立就近供给的体系,缩短原料的交付时间,柔性的制造系统,快速地适应新的或特殊订单的要求,建立快速交付的运输系统,使用与生产直接相联的系统加快订单处理,边际利润,Procurement&inboundLogistics,Operations,OutboundLogistics,Sales&Marketing,竞争战略与业务流程,在新经济时代，顾客的消费需求越来越呈现个性化，对差异化领先和速度的战略受到重视，但成本领先的企业还大量存在。,案例：珠海理想BPR项目,公司简介：珠海理想是日本理想公司在中国的合资企业，生产和销售一体化速印机极其耗材。该公司在全中国建立了二十家销售分公司。产品的主要原料从日本整套进口。年销售额4亿元人民币，占有40%的市场，在该行业处于领先地位,案例：珠海理想BPR项目,企业战略：实行专一化的竞争战略，集中生产和销售速印机及耗材，以低的策略占领整机的市场份额，以促进顾客购买耗材获取利润。持续保持在中国的领先地位。行业特点：市场容量小，主要客户是政府机关和学校，有经常性购买行为的发生，需要通过代理商分销。,案例：珠海理想BPR项目,主要问题：1、库存量大，导致成本增加2、耗材的重复购买率低，未能实现目标关键业务流程：服务流程、销售流程改进的流程：服务流程，计划流程非关键业务流程：供应链中的采购流程,汉普BPR项目的特点与挑战,特点之二：基于软件包的BPR。汉普大多数项目是在实施ERP项目前的BPR。经典BPRBPR-软件选型-ERP实施软件包驱动的BPR软件选型-BPR-ERP实施挑战：如何把BPR与ERP有效地统一起来，避免两张皮的出现,如何应对挑战,结合ERP进行设计目标流程！,ERP和BPR的血肉关系,无论是ERP或者BPR涉及的主体都是企业内部供应链离开了BPR，ERP难以实施，也不能取得应有的效果。象豪华车跑在牛路上离开了ERP，BPR很难达进行彻底性的设计，取得戏剧性的效果,佳都国际案例,问题：分公司间的物货转移是通过买卖进行的，需要做销售定单、开票入帐等活动，需要重复交税作为IT分销企业，这种转移是经常发生的。如何才能优化这个流程？,?!,佳都国际案例,流程：分公司货物转移的流程根本性的再思考：为什么要按买卖的方式？货物的转移否不按买卖的方式进行？一般性的思考：怎样使买卖的手续更加简便？,?!,佳都国际案例,结合ERP的彻底设计：在ERP系统中把分公司的实物的库变为总公司库存组织中的一个货位，而分公司的库存组织的库存量始终，只有要发生销售时才从总公司的仓库出货。戏剧性的效果：分公司货物的转移变成了总公司库存组织中的子库存转移，不需按买卖方式进行，大大简化了，避免的重复纳税,Definition,DefineBusiness&ProcessStrategy,DevelopHighLevelProcessDesign,DefineBusinessBaseline,DevelopCurrentProcessModel,BP010,RD020,BP070,BP040,BP080,BP080,OperationAnalysis,DevelopFutureProcessModel,MapBusinessRequirement,ConfirmIntegratedBusinessSolutions,BP080,BR030,BR090,如果方案不认可，则循环重新开始,BP090,充分利用ERP的功能进行BPR,E（Eliminate）:清除清除流程中一些不增值的活动，对于此类活动千万不能固化在ERP中，这只能使流程更加僵化S（Simplify）:简化实行标准化，减少信息在流程中的转换，决策权下放到流程中，减少审批、复核等环节E（Enhance):加强对比较薄弱环节加强，对一般中国企业来说，财务管理的流程比较弱，实施ERP后，精力由财务核算转到财务管理,充分利用ERP的功能进行BPR,I（Integrate）:整合充分利用ERP的信息共享，让多个人的工作有一个人或一个团队完成，减少转手的次数和出错的机会。A（Automate）:自动化对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。如ERP的自动挂起和报警（信用额度）,与ERP结合不影响流程重组的创造性和灵活性,1、ERP软件的本身具有一定的灵活性，其基本功能就能满足不同的流程需要2、适度的开发。3、灵活的变通和巧妙地手工相结合（人机合一）珠海理想的赊销流程佳都国际定单审批的例子,珠海理想案例,珠海理想的赊销流程问题：OracleERP没有管理赊销功能解决办法：通过设置虚拟库来管理赊销,一定要分析流程带来的效益和开发的成本做比较！,ERP选型确定条件下，忽视软件的约束将给软件实施造成困难！,流程效益,开发成本,不能忽视软件的约束,结合软件还是被软件束缚,AIM认为如果流程确实可以得到显著的改善，扩展软件也是值得的。龙涤集团的内部电子商务的例子,总结,在设计流程的时候一定要考虑ERP的解决方案，BPR流程完成之时，也是ERP整体解决方案之日,珠海理想的计划制订流程,销售部,生产部,采购部,制订月度采购计划,各分公司,制订月度生产计划,月度销售计划汇总和修订,制订分公司月度销售计划,主要问题,1、计划缺乏统一的控制和协调2、信息不能共享，计划发生变化时不能得到及时的反馈和调整3、各部门从本部门的利益出发，没有人对整个流程的结果即库存负责销售部：主要考虑了销售的需要，增加了备货生产部：主要考虑生产的需要采购部：主要考虑采购批量4、形式主义分公司对要货计划不负责5、销售渠道长终端信息无法准确反应,改进方案,在库情况含分公司,生产部,采购部,月度采购计划,月度生产计划,计划部,计划统一协调和平衡,生产能力,在途情况,销售预测,月度销售计划,销售部,制订,反馈,制订,制订,反馈,反馈,如何迎接挑战,结合目标流程设计企业组织!,组织机构的设计与企业的多个因素有关,Strategy,Skill,Staff,Structure,Systems,Style,Sharedvalues,7-SFramework,企业高阶流程的划分,战略流程StrategicProcesses,经营流程OperationalProcesses,保障流程EnablingProcesses,三个层次确定,由企业高阶流程形成决策层、管理层和经营层三个层次决策层:由战略流程中包含的流程形成各个的部门。如战略规划部门等管理层:由保障流程中包含的流程形成的各个部门。如人力资源部门财务部门等经营层:在内部供应链中,在流程耦合的最薄弱环节断开形成部门,主要原则,1、如果管理幅度过大，可考虑把流程中的子流程形成次一级的部门。2、对于集团性质还需考虑企业的实际但组织依流程而定，组织的目标就是流程的目标是BPR组织设计的基本原则,案例：珠海理想,BPR后组织机构的调整增设了计划部：强化了计划流程，设立计划部支持流程的运做。撤消了分公司管理部：把加大了分公司决