供应链合作伙伴选择与评价及目标

第5章供应链合作伙伴选择与评价,第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理,1,供应链管理第3版马士华林勇编著,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,2,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,供应链管理第3版马士华林勇编著,3,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（19721985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）,4,供应链管理第3版马士华林勇编著,企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系,5,供应链管理第3版马士华林勇编著,图5-1企业关系演变过程,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续),供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,6,供应链管理第3版马士华林勇编著,表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较,第二节供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,7,供应链管理第3版马士华林勇编著,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示,8,供应链管理第3版马士华林勇编著,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-3,9,供应链管理第3版马士华林勇编著,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,10,供应链管理第3版马士华林勇编著,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,11,供应链管理第3版马士华林勇编著,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,供应链合作关系的目标,对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,12,供应链管理第3版马士华林勇编著,对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,13,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作关系的目标,对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,14,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作关系的目标,供应链合作关系的价值增值,15,供应链管理第3版马士华林勇编著,图5-6合作关系带来的价值增值,第三节供应链合作伙伴选择的评价指标,供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的评价准则,16,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理环境下合作伙伴选择原则,合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策,17,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理环境下合作伙伴的类型,把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：,供应链管理第3版马士华林勇编著,18,图5-7合作伙伴分类矩阵,选择合作伙伴时考虑的主要因素,供应商选择的影响因素主要有以下方面：价格因素质量因素交货周期因素交货准时性因素品种柔性因素设计能力因素其他影响因素特殊工艺能力因素,供应链管理第3版马士华林勇编著,19,供应链合作伙伴选择的评价准则,评价准则（指标体系）的设立,供应链管理第3版马士华林勇编著,20,表5-2Dickson的供应商评价准则,供应链合作伙伴选择的评价准则(续),评价准则（指标体系）的设立,供应链管理第3版马士华林勇编著,21,表5-3分层次、有权重的供应商评价准则,供应链合作伙伴选择的评价准则（续）,评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素,供应链管理第3版马士华林勇编著,22,供应链合作伙伴选择的评价准则（续）,综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）,供应链管理第3版马士华林勇编著,23,合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,供应链管理第3版马士华林勇编著,24,第四节供应链合作伙伴选择程序与方法,合作伙伴综合评价、选择的步骤,供应链管理第3版马士华林勇编著,25,图5-10合作伙伴评价、选择步骤图,合作伙伴选择常用方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法,供应链管理第3版马士华林勇编著,26,建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,供应链管理第3版马士华林勇编著,27,建立供应链合作关系不同阶段的重点事项（续）,合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要,供应链管理第3版马士华林勇编著,28,客户关系管理供应商关系管理,供应链管理第3版马士华林勇编著,29,第五节供应商关系管理与客户关系管理,客户关系管理,客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（ContactManagement），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理,供应链管理第3版马士华林勇编著,30,客户关系管理（续）,客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀,供应链管理第3版马士华林勇编著,31,客户关系管理（续）,CRM应用的三大要点转变管理思想，建立新的管理理念重组营销体系打好基础用好企业内部ERP系统,供应链管理第3版马士华林勇编著,32,供应商关系管理,SRM的基本概念供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作如何既经济又准确地获得最好的策略资源如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期,供应链管理第3版马士华林勇编著,33,供应商关系管理（续）,供应商关系管理思想的提出资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组,供应链管理第3版马士华林勇编著,34,表54业绩最好的公司与总体平均水平的比较,供应商关系管理（续）,供应商关系管理的重点对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物