供应链合作伙伴选择与评价指标

第5章供应链合作伙伴选择与评价,合作协调的供应链关系的重要性,案例SkyChefs公司,多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。,第5章供应链合作伙伴选择与评价,第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理,4,供应链管理第3版马士华林勇编著,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,6,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。,供应链管理第3版马士华林勇编著,7,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。,伙伴关系要素,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972-1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）,9,供应链管理第3版马士华林勇编著,合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系,11,供应链管理第3版马士华林勇编著,图5-1企业关系演变过程,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续),供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,12,供应链管理第3版马士华林勇编著,表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较,第二节供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,13,供应链管理第3版马士华林勇编著,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示,14,供应链管理第3版马士华林勇编著,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-3,15,供应链管理第3版马士华林勇编著,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,16,供应链管理第3版马士华林勇编著,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,17,供应链管理第3版马士华林勇编著,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,供应链合作关系的目标,对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,18,供应链管理第3版马士华林勇编著,对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,19,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作关系的目标,对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,20,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链合作关系的目标,供应链合作关系的价值增值,21,供应链管理第3版马士华林勇编著,图5-6合作关系带来的价值增值,IBM公司,1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额IBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩1986年COMPAG采取外购的策略进入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%,可口可乐公司,占据48%的世界软饮料市场份额公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产销售授权本地化公司开展,英国广播公司（BBC）,2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。,耐克公司,将供应商分等级，并采取相应的合作策略参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。,根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。,丰田公司的协作关系,协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。,丰田公司的协作关系,第三节供应链合作伙伴选择的评价指标,供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的评价准则,28,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理环境下合作伙伴选择原则,合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策,29,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理环境下合作伙伴的类型,把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：,供应链管理第3版马士华林勇编著,30,图5-7合作伙伴分类矩阵,选择合作伙伴时考虑的主要因素,供应商选择的影响因素主要有以下方面：价格因素质量因素交货周期因素交货准时性因素品种柔性因素设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素,供应链管理第3版马士华林勇编著,31,供应链合作伙伴选择的评价准则,评价准则（指标体系）的设立,供应链管理第3版马士华林勇编著,32,表5-2Dickson的供应商评价准则,供应链合作伙伴选择的评价准则(续),评价准则（指标体系）的设立,供应链管理第3版马士华林勇编著,33,表5-3分层次、有权重的供应商评价准则,改进版,供应链合作伙伴选择的评价准则（续）,评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素,供应链管理第3版马士华林勇编著,34,供应链合作伙伴选择的评价准则（续）,综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）,供应链管理第3版马士华林勇编著,35,合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,供应链管理第3版马士华林勇编著,36,第四节供应链合作伙伴选择程序与方法,合作伙伴综合评价、选择的步骤,供应链管理第3版马士华林勇编著,37,图5-10合作伙伴评价、选择步骤图,供应链合作伙伴选择的解决方案,市场机遇实现模式选择,合作伙伴选择常用方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法,供应链管理第3版马士华林勇编著,41,“之”字图评价选择法,A企业,B企业,客户关系管理CRM供应商关系管理SRM,供应链管理第3版马士华林勇编著,43,第五节供应商关系管理与客户关系管理,生意越来越难,生产过剩,产品同质化,客户容易流失,客户需求差异,客户日益成熟,竞争日趋激烈,企业需要直接面对的市场环境,市场游戏规则变化,客户需求主导Nokia,产品价值主导Motorola,改变,唯一不变的是变,传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念,变化的原点,“现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念”。,每天最重要的工作,客户获取客户保有客户价值提升,每天最重要的工作,客户获取,市场活动竞争策略制定销售过程监控销售机会挖掘潜在客户跟踪,每天最重要的工作,客户保有,服务更个性化对客户更尊重对客户更亲切让客户更方便立即响应,每天最重要的工作,客户价值提升,增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐新客户提升客户购买量,客户关系管理的起源,20世纪80年代的“接触管理”（ContactManagement)“收集整理客户与企业联系的所有信息”20世纪90年代初演化为“顾客关怀理论”（CustomerCare)“电话服务中心与支援资料分析”目前发展成为“客户关系管理”（CustomerRelationshipManagement)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”,“企业通过一套高效有序的管理模式来识别、创造、维持和发展对企业有价值的客户；并与其保持一种终身的互动关系。”,客户关系管理,CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理,供应链管理第3版马士华林勇编著,52,建立以客户为中心的企业,树立以客户为中心的先进经营理念,客户获取谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么？,客户保有建立企业化的客户资源持续的客户关系维护提高客户满意度延长客户生命周期,客户价值提升建立客户价值金字塔保持VIP客户的价值贡献推动客户向VIP转移,客户关系管理（续）,客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀,供应链管理第3版马士华林勇编著,54,指标客户概况分析(Profiling）客户忠诚度分析（Persistency）客户利润分析（Profitability）客户性能分析（Performance）客户未来分析（Prospecting）客户产品分析（Product）客户促销分析（Promotion）,客户关系管理（续）,客户关系管理（续）,供应链管理第3版马士华林勇编著,57,CRM为企业带来的帮助,深化客户关系，提高客户满意度，保持企业竞争优势提高组织的“记忆力”使企业能根据客户信息制定具体营销方案提高组织的效率和效果，提高客户销售收入能让企业主动向客户进行推广，增加获得新客户的机会,宝供CRM发展历程,94年96年：传统CRM（自发性）97年99年：理念导入00年01年：业务梳理01年02年：流程固化02年04年：系统部置03年04年：应用培训04年05年：业务上线05年以上：顾客完全满意阶段（TCS）,2005年中国快速消费品企业重点关注的15项工商指标,数据来源：2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究,供应商关系管理,2005年中国零售企业重点关注的15项工商指标,数据来源：2005年中国零售商和快速消费品企业工商协作研究,供应商关系管理,挖掘共同需求,清晰的定位/良好的品类管理组织结构/专业人员库存周转合理/商品陈列丰满订货/补货能力配送能力合同执行力付款结算良好的购物环境,供应商关注：,提供质优价廉的商品对商品和业务流程的专业性协助进行商品库存管控订单及时/准确交付提供有效的促销活动创造足够的收益水平快速解决意见与投诉提供及时准确的市场信息,零售商关注：,零售商与零售商间有诸多共同的需求与关注-合作的基础！,零售商与供应商的交易模式要从传统的“背靠背”转变为“手拉手”，从各个功能上实现不同组织架构的对接、沟通与高效合作。,供应商关系管理,供应链管理第3版马士华林勇编著,63,什么是供应商关系管理?,SRM的定义SupplierRelationshipManagement的缩写是用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制实施于围绕企业采购业务相关的领域目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，最终实现双方利益最大化的平台,SRM能给企业带来什么？,企业目前的现状和认识重视CRM，忽视SRM会员、客户管理顾客投诉顾客的满意度顾客是上帝买方市场观念太强有钱还买不到东西？收费项目多拖延付款拒绝付款，甚至愿意通过法律方式解决双赢、共赢变成空口号,送货无保障的：不及时，缺品严重；质量不稳定的：尤其是生鲜和日配商品；价格无竞争力：正常价格与促销力度差；库存周转不合理的：滞销与高低库存；综合实力不足的：小型供应商居多；联营供应商占比大：缺乏有效管控；,定期优化供应商：,供应商关系管理,供应商本年度各月数据准备（销售/赞返/罚款/帐期等）；供应商评估，划分为ABCD级，实行有差异的管理制度；D级供应商准备汰换（不再签署下一年度合同）,供应商年度评估与优化：,供应商关系管理,SRM能给企业带来什么？,目标宗旨：最终实现双方利益最大化，达到共赢战略性合作，良性循环的流通机制一起赚顾客的RMB实现传统业务流程变革电子单据开放式管理,降低企业成本，提高工作效率手工传真订单费用高、效率低，出错率高人工、设备投入减少人工对账费时费力提高销售额，毛利额提高库存周转，降低库存积压,SRM能给企业带来什么？,对供应商的信誉分析，变得容易、简单。比如电子订单的流转分析，POS下订单供应商确认订单供应商备货送货零售企业收货提高订单到货率，响应速度和及时到货往往是到货率的主要参考指标。信息共享，建立有效的沟通渠道零售企业的促销信息、促销结果发布零售企业的销售、库存供应商参与零售企业的管理，规避双方的风险新品开发主动下订单建议促销建议,SRM能给企业带来什么？,案例,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,本田公司与其供应商的合作伙伴关系,本田公司让供应商了解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望；本田公司与供应商明确了双