创造知识的企业ppt课件

.,1,创造知识的企业,日美企业持续创新的动力日野中郁次郎竹内弘高赵文科2011年11月10号,.,2,关于此书,创造知识的企业（TheKnowledgecreationCompany：HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovative）书名：知识创新型公司、知识创新公司、知识创造公司被誉为：1.里程碑式的著作2.全球畅销书并获得了一系列重要奖项3.日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学著作”4.被评为日本近100年来最有影响力的书之一5.被编入：当代管理学名著精粹,.,3,关于此书,该书最大的贡献：1、在于论证：知识创造活动虽然会牺牲企业短中期的效率，但是最终将左右公司的长期绩效。2、提出了知识转换模型SECI模型,.,4,作者简介（一）,野中郁次郎1935年出生于东京，1958年毕业于早稻田大学政治经济学院。早前留学于美国加州大学伯克利分校哈斯商学院，获得MBA和Ph.D.学位先后执教于日本南山大学、防卫大学和一桥大学。1982年受聘于一桥大学，历任产业研究所教授、所长、国际企业战略学院教授，2006年起任名誉教授。,.,5,研究领域：市场营销、组织论、经营战略、创新等领域都卓有建树，尤其是关于知识创造过程、知识管理、知识科学的研究和实践，受到了国际学术界和企业界的高度关注和评价。代表著作：创造知识的企业、知识创造经营、知识创造方法论、知识创造实践论、知力经营、创新的本质等80多部专著所获荣誉：“知识创造理论之父”和“知识管理的拓荒者”2008年被华尔街杂志选为“最有影响力的管理学家之一”。“最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。”,.,6,作者简介（二）,竹内弘高生于1946年10月16日日本的经营学者、哈佛大学经营研究生院教授、一桥大学名誉教授。现任一桥大学国际企业战略研究生院院长。专业是营销企业战略等。代表著作：丰田的知识创造经营、中国日本共同战略、知识创造企业,.,7,写作背景知识创造的由来,管理研究的三个阶段：,信息管理,知识创造,信息创造,企业并不是机械地处理来自周围环境的信息,市场营销；尼古夏的专长是以行为科学为基础，从信息处理的观点将消费者决策过程概念化,组织是有机生命体；不仅处理信息，还创造信息和知识来适应环境,1985年，信息处理和信息创造不能解释日本新产品的开发过程,.,8,知识创造理论对自主创新和原创性技术的启示意义,组织的首要任务是：创造新的理念和理想，使个体共享暗默知识，在知识的转换中形成创新的原动力。其次，知识创造理论提倡辩证的创新思考方式。第三，知识创造理论指出了一个动态的创新过程。,.,9,一则小笑话,一人去算命，算命先生摸骨相面掐算八字后，说，你二十岁恋爱，二十五岁结婚，三十岁生子，一生富贵平安家庭幸福晚年无忧。此人先惊后怒，道：我今年三十五岁，博士，光棍，木有恋爱。先生闻言，略微沉思后说：“年轻人，知识改变命运啊！”。,.,10,本书框架,第一章序论：组织中的知识第二章知识与管理第三章组织的知识创造理论第四章知识创造实例第五章知识创造的“承上启下”式管理过程第六章一种新型组织结构第七章全球性组织的知识创造第八章理论与实践意义,.,11,第一章序论：组织中的知识,日本之谜：日本企业的效率不高，创业精神也不是很强，自由度也差强人意，尽管如此，却稳步地提高了自己在国际竞争中的地位。为什么日本能获得如此大的成功？制造能力、便宜的资本成本、与顾客、供应商和政府机构之间的密切合作关系、终身雇佣制、年功序列制、人力资源管理方式这些都不是最重要的！答案是：它们在“组织知识创造”方面的技能和专长。,.,12,组织知识创造：指的是企业作为一个整体在整个组织里创造新知识、传播新知识以及将新知识体现在产品、服务和系统中的能力。对于成功的日本企业来说，创新不是独幕剧。一项创新会引发另外一项激发持续改善和升级的创新。这就是后面的“知识转移”。,.,13,日本企业究竟是怎样进行持续创新的？,一方面：着眼于组织外部和未来，预测市场、技术、竞争或产品可能发生的变化。另一方面：企业不断从供应商、顾客、分销商、政府机构，乃至竞争对手哪里获取新的见解和线索。这种内外结合的双重活动为企业内部的持续创新提供了不竭的动力。,.,14,持续创新造就了企业的竞争优势,环境变化,知识获取、共享,知识创造,持续创新,竞争优势,.,15,日本独特的知识创造方法,方法：将暗默知识转化成可以理解的形式知识，再将形式知识返回到暗默知识组织的知识才被创造出来。,知识,形式知识,暗默知识,新知识,产生,.,16,暗默知识明示化：HondaCity,高层领导,项目团队,项目团队负责人,口号,口号,口号,让我们一起去冒险,人最大化，机器最小化,汽车进化论,高个小子（TallBoy）,产品,.,17,知识创造的三个关键特征,1、比喻和类比将不易表达的事情表达出来如：汽车进化论、人最大化，机器最小化、高个小子2、从个人知识到组织知识传播知识方式：通过对话、交谈、经验共享和观察等3、模糊和冗余新知识的涌现模糊的使命混乱明确的方向感冗余鼓励频繁的对话和交流，使成员将知识内在化,.,18,知识创造的主角,整日沉浸在具体的技术、产品或市场的细节中拥有最多的黯默知识将混乱导向有目的的知识创造，为员工提供概念框架，帮助他们理解自己体验的含意表出化提出全新的愿景应该是什么仍属于黯默知识,第一线员工,中层经理,高层管理人员,纽带作用,知识创造的主角,.,19,知识创造之旅的目标,1、向西方的研究人员和管理者呈现一个在日本发展起来的新型组织知识创造理论；2、提供某些日本企业为何能够成功地进行持续创新的最新解释；3、基于日本和西方管理实践的融合，开发一个具有普遍性的模型来解释企业应该如何进行管理。,.,20,本书旅程线路图,讨论知识理论基础及其在管理上的应用,围绕黯默知识和形式知识建立知识创造的核心概念,用松下公司的例子阐述前两章提出的论点,提出一个名为“承上启下”式的新管理模型,讨论知识创造最有利的组织结构,拓展到全球范围的知识创造,达到顶点概括本书的主要成果和启示,.,21,第二章知识与管理,在哲学上的知识研究称为“认识论”西方哲学对知识的研究1、笛卡尔：二元论认知主体和所认知的事物（客体）是截然分离的2、认识论的学派之分唯理主义经验主义唯理主义：知识可以通过演绎推理而获得经验主义：透过感觉的经验可以通过归纳得到知识,.,22,柏拉图与亚里士多德西方认识论的基础,柏拉图是第一位从唯理主义观点建立缜密知识体系结构的哲学家。“理念”是不可能通过感觉认知的，而只能通过纯粹的推理来获得的。亚里士多德反对其导师的理论。强调对个人的感觉认知进行观察及明确鉴别的重要性。,.,23,笛卡尔和洛克,柏拉图欧陆唯理主义笛卡尔我思故我在,亚里士多德英国经验主义洛克感受和反思,.,24,综合的尝试,康德：认为只有唯理主义的逻辑思考和经验主义的感官经验共同作用时，知识才能产生。黑格尔：知识始于感官知觉，通过感官辩证纯化过程，成为主观和理性，最终达到“绝对精神”的自我知识。马克思：知识是知者（主体）与被知物（客体）之间的相互作用的过程。,.,25,日本的知识传统,日本知识传统的三种特征：1、主客一体“人类与自然的一体化”、“天人合一”2、身心如一“全人格”（wholepersonality）：传统的武士教育：知识的获得只有在知识与人格融为一体时才能实现。提供了个体身体经验终于间接的抽象知识的评估基础。3、自他统一日本人重视主观知识和直觉才智，对事物进行“概念化”时，会将自己与其他事物或他人联系在一起，然后概括。,.,26,经济理论中的知识观,马歇尔：资本包括很大部分的知识和组织，知识是我们生产所需的最有力的引擎，组织对知识是有帮助的。哈耶克：是专注不言明的，特定场景知识的先驱。每个经济主体都具有独特的知识。熊彼特：强调了对形式知识进行组合的重要性。创新是来自知识的新的“组合方式”。,.,27,潘罗斯：指出了企业所积累的经验和知识的重要性。企业是知识的储藏所。未指出通过企业成员可以积累知识的组织机制和过程。纳尔逊和温特：他们认识到技术的本质就是知识，但他们却没有明确的将技术知识的创造与范围广泛的组织过程联系起来。,.,28,管理与组织理论中的知识,泰勒：“科学管理”是一种对工人的经验和暗默技能进行明示化，使之成为客观和科学知识的尝试。梅奥：“人际关系论”认为通过持续改善工厂车间工人所持的实践知识，人性因素在提高生产率方面起着非常重要的作用。巴纳德：“综合尝试：1.知识不仅是有逻辑及语言的内容构成的，还包括“行为的”和非语言的部分。2.为维持组织内知识体系的稳固，领导者对组织的价值观、信念和经营理念进行创造。,.,29,西蒙：信息处理范式。他认为经营型组织主要是通过信息处理结构的调整来对环境进行反应的。没有看到组织对环境的能动方面。垃圾桶模型：选择的机会被视为“垃圾”，而问题解决方案及决策者则对应于“垃圾桶”。说明了组织中模糊和无序的作用，但没有包含对发生在个体和组织中学习过程的有效洞察。经营战略的科学：波特的“五力模型”和“价值链”模型隐含了战略知识的重要性，但很难发现知识创造的概念。组织文化研究：为暗默知识的研究提供了基础，没有赋予知识适当的位置。,.,30,德鲁克：认识到了暗默知识的重要性，但没有触及知识转换过程中需要人际间的相互作用，或团组内对知识共享的问题。学习型组织：强调“系统思考”的重要性。没有提出任何有关知识究竟是如何创造出来的。以资源为基础的新战略方法：与组织知识创造论比较接近。但有区别：1.只是隐含的考虑知识的作用。2.没有提供企业如何建立核心能力方面的洞见。3.中层管理者的职责没有得到明确。,.,31,第三章组织的知识创造理论,立论基础：暗默知识与形式知识的划分。知识创造的关键：暗默知识的调动和转换。关注的是：与个人知识创造相对的组织知识创造。独特的“存在论”：各个层次创造知识的主体（即个人、小组、组织和组织间）。理论的核心是：描述这种螺旋究竟是怎样产生的。知识转换的四种模式：共同化、表出化、联接化、内在化。,.,32,.,33,知识与信息,知识的定义：信息的定义：,知识是验证个人信念接近于“真实”的人际动态过程。,信息是由产生区别的差异构成的，是悟出及构造知识的必要媒介。,.,34,知识创造的两个维度,暗默知识（主观）经验知识（身体）同步知识（此时此地）模拟知识（实践）,形式知识（客观）理性知识（精神）顺序知识（彼时彼地）数字知识（理论）,.,35,暗默知识：是指与特定情景相关的个人知识，它难以形式化，也难以进行交流。形式知识：是指那些由形式、系统的语言表达，可以进行传递的知识。,两个定义,.,36,知识转换,知识创造的动态模型的一个假设：人类知识是通过暗默知识与形式知识之间的社会化相互作用而创造和扩展出来的，我们称这种相互作用为知识转换。（knowledgeconversion）,.,37,知识转换的四种模式,暗默知识到形式知识暗默知识从形式知识知识转换的四种模式,共同化,内在化,表出化,联结化,.,38,共同化：从暗默知识到暗默知识,共同化（socialization）是共享体验并由此创造诸如共有心智模式和技能之类暗默知识的过程。第一个例子：丰田汽车公司建立的“头脑风暴营”。第二个例子：松下电器公司的管理人员为开发自动烤面包机，在面包师手下做“学徒工”。第三个例子：NEC开发的第一台个人计算机。共同化还可以发生在产品开发人员和顾客之间。,.,39,表出化：从暗默知识到形式知识,表出化（externalization）是将暗默知识表述为形式概念的过程。它采用比喻、类比、概念、假设或模型等形式将暗默知识明示化，是知识创造过程的精髓。,本田城市（本田）,“汽车进化论”（比喻）,球形（类比）,创造了“高个小子”的概念,微型复印机（佳能）,铝制啤酒罐（类比）,创造了“低成本制造过程”的概念,家用烤面包机（松下）,饭店面包（比喻）大阪国际面包师（类比）,创造出“麻花面团”的概念,产品（公司）,比喻或类比,对概念创造的影响,创造了“人最大化，机器最小化”的概念,.,40,联结化：从形式知识到形式知识,联结化（combination）是将各种概念综合为知识体系的过程。这种知识创造模式涉及将不同的形式知识彼此结合，个体通过文件、会议、电话交谈或计算机通信网络等媒介将知识联结在一起。例子1、卡夫食品公司使用来自零售商系统的数据，创造出新的销售方式微观促销（及时而准确的提供最佳商品组合）。例子2、朝日啤酒公司：销售部门参与配合，创造出“醇郁又爽烈”的新产品概念。,.,41,内在化：从形式知识到暗默知识,内在化（internalization）是使形式知识体现到暗默知识上的过程。这个过程与“做中学”（learningbydoing）有着密切的关系。例如：HondaCity项目团队将后期的经验内在化，并在公司其他的R&D项目发挥领导作用。例如：GE公司建立答复中心，派遣产品开发人员去和电话接线员或者现场专业人员进行交谈，“再次体验”他们的经验。例如：阅读或倾听一个成功的故事。,.,42,知识螺旋,对话建立“场”连接形式知识做中学知识螺旋,共同化,联结化,内在化,表出化,.,43,知识内容,暗默知识到形式知识暗默知识从形式知识由四种模式所创造的知识内容,（共同化）共感知识,（内在化）操作知识,（表出化）概念知识,（联结化）系统知识,.,44,组织的知识创造螺旋,.,45,组织知识创造的促进条件,1、意图知识螺旋的驱动因素2、自主管理增加意外机会的可能性3、波动和创造性混沌促进组织与外部环境之间的互动。4、冗余促进暗默知识的共享5、必要多样性法则成员可以处理许多不测事件。,.,46,组织知识创造的五个阶段,.,47,组织知识创造的五个阶段,1、共享暗默知识2、创造概念3、验证概念4、建造原型5、转移知识,.,48,第四章知识创造实例,松下电器公司为例第一部分：解释松下公司的“家用烤面包机”的开发过程，以及这个产品随后在整个公司内部所产生的影响。第二部分：我们将分析在松下公司层面上，知识创造的持续过程。,.,49,松下公司内知识创造的促进条件,公司的战略转移和三个事业部合并将危机感导入了“烹饪器具事业部”，所带来的创造性混沌在整个事业部内激发了个体的意愿和投入。合并也增加了必要多样性。引进创造性混沌后，为了促进信息的冗余，他们改善了沟通。开发可以指引由个体构成的团组委一个目标而奋斗的组织意图。,.,50,开发家用烤面包机：知识创造的第一次螺旋。,第一次循环：从实验小组成员对体验的共享开始。将产品概念表达为具体的产品规格，并制作出一个原型。由于不能制作出可口的面包，进入第二次循环。第二次循环：是由软件开发人员田中郁子将她从一位面包师那里习得如何揉制的技艺的体验与同事共享所触发的。为了降低成本，进入第三次循环。第三次循环：是以商品化团队成员之间开始共享暗默知识为出发点的。开发了控制发酵过程的创造性方法。,.,51,第一次循环,五个促进条件：第一：给予该实验团队充分的自治。第二：实验团队成员将各自独特的知识带进项目团队，具备了必要多样性。第三：尽管项目成员知识背景不同，但各自工作分工大同小异，因而在项目团队中存在着信息的冗余。第四：三个事业部合并后，创造性混沌随之产生。第五：“Easy&Rich”概念作为组织的意图。起到协调作用。,.,52,第一次循环,.,53,第二次循环,.,54,第三次循环,.,55,.,56,事业部内部的知识转移,家用烤面包机,自动咖啡壶,知识转移,.,57,松下公司内部的知识转移人性化电子“画王”的产生,.,58,公司层面知识创造螺旋的第一次循环,高层管理者对现状有怀疑态度，并提出企业应该成为什么样的新理想或组织意图。重新定义带来了连锁反应：提高了员工们的不安（波动/混沌）。委员会是由来自各个事业部及集团成员企业200位代表构成的（必要多样性）。200位代表分享他们的暗默知识这个事实导致了信息的冗余。“21世纪委员会”赋予“200人委员会”以充分的自治。,.,59,第一次循环,.,60,第二次循环,.,61,加强知识创造的促进条件,改善通信基础设施，促进信息的冗余。将多样性补充到自己的知识库之中（必要的多样化）。努力增加自治。设定具有挑战性的目标来强化自治意图，增大波动/混沌。“再生计划”强化了组织的意图。,.,62,第五章知识创造的“承上启下”式管理过程,主流管理过程模型：1、由上至下（topdown）2、由下而上（bottomup）3、承上启下（middleupdown）,.,63,“由上至下”的特点,“由上至下”式管理是经典的层级体制模型。源头是韦伯和泰勒的管理思想，并在西蒙的理论中达到顶峰。“由上至下”模式是在信息处理的视角范围内考虑知识创造的。上层领导创造基本概念，基层员工执行概念，中层管理者的决策是一线员工的操作条件，是高层领导实施概念的手段。“由上至下”组织的形状属于金字塔式的。要求高层管理者有较高的个人能力和创造准确的概念。适合处理形式知识。忽略了对一线员工暗默知识的开发。,.,64,“由下而上”的特点,自主管理代替了层级制度和劳动分工。知识是由基层创造和控制的。“由下而上”式组织是扁平和水平型的。高层领导的命令和指示不多。员工充分自治。处理暗默知识有利。强调自治，组织内部很难传播和共享暗默知识。,.,65,“由上至下”和“由下而上”,都不适合知识的创造。“由上至下”只强调部分知识转换的“联结化”和“内在化”。“由下而上”只偏重与知识转换的“表出化”和“共同化”。二者都缺乏对中层管理者的重视。,.,66,“承上启下”式管理,将中层管理者置于知识管理的正中央。强调中层管理者的动态作用。中层管理者是战略的实施者。中层管理者是高层领导和一线员工的“纽带”和“桥梁”。高层管理者创造“大理论”（grandtheory），中层管理者创造一个中程理论，帮助一线员工理解概念。,.,67,.,68,三个管理模型的案例研究,“由上至下”式的管理：韦尔奇领导下的GE公司1、韦尔奇是一个概念创造者和达成交易者。2、创造的概念“数一数二”、“三环图”、“整顿关闭和出售”、“无疆界”。3、上台四年出售125个业务单位。两次大胆的交易：63亿美元购买RCA（美国无线电公司）以GE的电子消费业务与汤姆逊公司医疗诊断业务外加8亿美元现金作为交换条件。,.,69,三个管理模型的案例研究,“由下而上”式管理：3M公司（明尼苏达矿业及制作公司）1、总裁的名字不为众人所知，发明者和创业者缺闻名遐迩。2、个人主动性：迪克德鲁发明了透明胶带；埃特富莱发明了自贴纸。3、“15%原则”：研究人员将自己15%的时间用在追求梦想上。“第11条戒律”：不要扼杀开发新产品的点子。,.,70,三个管理模型的案例研究,“承上启下”式管理：佳能公司1、高层要求研究人员开发一种全新的复印机。2、建立可行性研究团队。3、一次性墨粉盒“模块概念”4、微型复印机任务小组：产品质量评估小组，产品成本评估小组，市场任务小组，销售软件小组。,.,71,创造知识的团队,知识实践者,知识主管,知识工程师,第一线员工和现场管理者,高层管理者,中层管理者,.,72,创造知识的团队,知识实践者,知识主管,知识工程师,负责创造暗默知识和形式知识,负责公司层面统筹管理组织知识创造的全过程,负责将暗默知识转化为形式知识或者将形式知识转化为暗默知识,.,73,第六章一种新型组织结构,这种结构能够使组织高效且持续地创造知识的组织结构奠定了理论和实践基础。,“超文本”式组织结构,.,74,传统组织结构评述,官僚式结构的特点：形式化、专业化、集中化。适用于：高效的执行大规模例行工作。适用环境：稳定和成熟的产业环境。官僚式结构的缺点：牺牲个人能动性，不确定性导致功能失调，产生组织内部抵抗、繁文缛节、逃避责任等，妨碍组织成员的自我激励。,.,75,传统组织结构评述,任务团队的特点：机动灵活、适应性强、富有动态和参与性。是一种制度化的团队和团组形式。在产品开发领域能获得跨越式的成功。任务团队的局限性：临时性导致新知识或新技巧不易传播给组织其他成员。就组织持续和广泛活用知识而言，任务团队不适用。任务团队过多，导致组织愿景和目标不易设定。,.,76,传统组织结构评述,官僚制在“联结化”和“内在化”方面是有效的。任务团队更适合“共同化”和“表出化”。官僚制更适合活用和积累知识的组织结构。任务团队在共享知识和创造知识方面卓有成效。,.,77,一种综合尝试军事组织实例,在二战中，美国运用弹性组织结构战胜日本的皇家军队的官僚体制。,.,78,对“综合”的探索：“超文本”式组织,“超文本”式组织应当具有两套系统：非层级的自组织结构和正规层级结构基本要求是：可以为创造知识的企业提供持续（以循环的方式）且重复地获取、创造、利用和积累新知识的战略能力。目标是：让官僚制和任务团队互补,.,79,对“综合”的探索：“超文本”式组织,“超文本”文件的基本特征：是这种在多层文本和各个层（layer）之间“穿梭”的能力。“超文本”式组织是由相互连接的“层”或者是情景构成：业务系统，项目团队和知识库。,.,80,“超文本”式组织,.,81,“超文本”式组织,业务系统层：执行日常例行运营，应用高效的官僚体制，呈“层级金字塔”形状。项目团队层：由来自各事业部的人员组成，主要任务是知识创造，完成新任务。知识库层：在以上两层里创造出来的组织知识被从新分类，并且重新情景化。根植于企业愿景、组织文化或技术中。,.,82,花王公司：“超文本”式组织的“过渡”例子,根据我们知识创造理论的观点，花王公司虽然因利用三个不同的“层”有资格被称为“超文本”式组织，但是鉴于其结构仍然是矩阵式组织项目团队成员同时向两个部门汇报，我们认为公司处于过渡阶段。1、“业务系统”层：具有流动性特征的事业部制由18个事业部组成的事业部系统。开放式办公室，开放式会议，频繁的人事调动。2、“项目团队”层：跨事业部横向项目团队新产品开发、市场创新或人力资源管理问题，各事业部横向合作，设立了三个“横向”委员会事业部战略委员会、市场创新委员会、人力资源管理委员会。3、花王公司的暗默和形式“知识库”作为形式知识库的“五个学科领域”：油脂化学、表面科学、生物科学、聚合物科学和应用物理；哲学理念作为暗默知识库：哲学三原则（1）对消费者的奉献；（2）人类的绝对平等；（3）追求真理和智慧的统一。,.,83,夏普公司：“完美”的“超文本”式组织,与花王公司不同：它的“项目团队”层得到充分的发展，可以做到完全独立于“业务系统”层的水平。1、“业务系统”层：典型的层级系统技术部负责处理长期的（未来三年或以上）研究课题各事业本部的研究所负责中期的（一年半到三年）的研究课题事业部研究室负责短期的（一年半以内）研究项目2、“项目团队”层：紧急项目团队完全独立、平行的组织结构，正常的产品开发是由各事业部完成的，战略性产品的开发是在“紧急项目制度下”完成的。紧急项目组成员佩戴“金牌”，授予“金牌”权限，即公司经理级权限。3、夏普公司的“暗默知识和形式知识库”“光电子”作为形式知识库企业的愿景暗默知识库：勿要模仿企业文化,.,84,夏普公司：“完美”的“超文本”式组织,与外部相互作用：夏普公司的“创意生活方式聚焦中心”建立一种组织机制，执行与组织外部客户和企业的知识产生相互作用。收集消费者意见、解读市场数据、创造新产品概念。“超文本”式组织的实践：夏普公司的电子系统手册电子系统手册开发项目的故事揭示“超文本”式组织的内部运行方式。这个故事的意义在于项目从“业务系统”层向“任务团队”层推移，后来又返回到“业务系统”层的过程。体系了项目组成员在这两个“层”之间“穿梭”。,.,85,本章结论,“超文本”式组织结构是促进持续的组织知识创造理论的理想组织结构。“超文本”式组织结构使组织能够通过动态地在两个结构层具有传统层级结构的“业务系统”层和以任务团队形式出现的“任务团队”层之间进行知识转换，达到高效和有效地创造知识和积累知识的目的。然后，在两个层面创造的知识在第三个“知识库”层进行重新分类和重新情景化。,.,86,第七章全球性组织的知识创造,两个基本问题：1、这些日本企业所使用的组织创造知识的过程在日本以外的地方能否适用？2、当日本企业开始与非日本企业在外国进行合作时，这些过程需要进行哪些调整？,.,87,日本和西方在对待组织的知识创造的方法上面存在的区别,第一、在西方，暗默知识与形式知识之间的相互作用趋向于基本发生在个体层面。在日本，暗默知识与形式知识之间的相互作用则趋向于发生在团队层面。第二、西方的经营实践强调通过分析技能和通过口述及视觉传达（比如文件、手册和计算机数据库）等形式创造出来的形式知识。日本的经营者在知识创造过程中则趋向于过分依赖暗默知识，并利用直观的、比喻性（即模糊的）语言和体验。第三、西方式的知识创造愿意接受某些促进条件，比如明确的组织意图，重叠程度低的信息和任务，低“波动”的高层管理指令等。日本式知识创造的特征是相对模糊的组织意图，信息和任务的高度冗余和来自高层管理者的频繁“波动”等。,.,88,案例1：日本汽车公司的“霹雳马”项目,故事：一家跨国公司为全球市场开发一个产品并开始在海外制造该产品。项目开发目的：对性能格外挑剔的欧洲市场开发一款“全球车型”，然后将其引进到日本和美国市场。该车必须满足的几个条件：1、在日本和英国进行制造。2、80%的零部件源自欧洲。3、主要市场是欧洲，其次是美国和日本市场销售。,.,89,产品开发过程,1、设立“产品战略本部”的组织体系2、项目负责人前往欧洲体验第一手经验。体验暗默知识3、提出汽车形象概念“惬意的功能性”。4、创造产品概念及产品概念分解一句广告词：高速公路上的可靠、快速及舒适性。5、沟通产品概念，赢得广泛支持项目团队成员在公司内上下游说6、收集欧洲的信息，找出产品概念的差异验证产品概念7、设计“霹雳马”,.,90,产品开发过程,产品设计制造过程：设计草图制作四个粘土模型选出两个粘土模型制造实物大小的粘土模型完成实际原型在日本正规测试到欧洲进行试验发动机和欧洲的进行对比试验。9、成立失崎小组对自己的体验进行评估，将当地的生活方式及价值观进行“共同化”、“表出化”和“内在化”。10、筹备在英国制造强化暗默知识的“共同化”过程，现场培训，提高质量。11、全球型轿车“霹雳马”在欧洲市场获得青睐，在欧洲赢得19项最佳轿车大奖，在日本和北美也受到推崇。,.,91,“霹雳马”案例对知识创造过程的启示,1、案例显示：日本的组织知识创造方式部分调整后在日本以外的地方依然行之有效。2、突出了全球化知识创造过程中“共同化”的重要性。3、培训一批在“共同化”和“表出化”方面的专家。4、介绍了一种产品开发的新方法“橄榄球”式：即将产品问世开发时间缩短。,.,92,案例2：新卡特彼勒三菱公司的REGA项目,故事：它是两家公司成立合资企业，共同开发面向全球的油压单斗挖掘机的发展史。历史背景：两家企业将各自油压单斗挖掘机的资源整合在一起，开发一种面向全球的油压单斗挖掘机。各自利益：卡特彼勒公司获准进入日本市场并使用三菱重工的技术；而三菱重工所获得的好处是：通过卡特彼勒公司的全球销售网络进行全球性扩张。,.,93,产品开发方法上差异引发的冲突,日本美国第一个冲突：第二个冲突：第三个冲突：第四个冲突：,成本、质量,性能、安全,技术导向,市场导向,并行开发,依次开发,不执行全球统一标准,执行全球统一标准,.,94,差异解决,最后，卡特彼勒公司将项目全部委托给新卡特彼勒三菱公司，条件是合资企业在性能和安全上绝不妥协，而且所有的项目进程必须想卡特彼勒公司汇报。,.,95,REGA项目的组织过程,1、REGA项目没有建立特和特殊的团队2、日本工作人员很难表达自己的暗默知识，两位部长有意识的进行沟通，进行知识“表出化”。3、建立工厂之间的会议机制来强化“共同化”。4、创造挖掘机前端部分（即上臂、下臂和铲斗）“多选”的过程。5、通过REGA项目进行组织学习培训员工“表出化”。6、板仓的美国之行，强调“共同化”的重要性。7、REGA问世，市场反应很好，销售超出预定计划。,.,96,REGA案例对知识创造的意义,1、协调不同的价值体系，为企业带来协效作用。2、克服自身在知识创造方面的弱点，提高自己在知识创造方面的能力。,.,97,本章结论,企业想在全球范围内成功开展组织知识创造活动，必须满足以下三个条件：1、高层对参与性组织的管理应该表现在对项目的坚定承诺上面。2、指定能干的中层管理者作为全球知识工程师，来管理项目尤为重要。3、项目参与者应该建立彼此间足够的信任关系。,.,98,第八章理论和实践意义,本书的目标：1、构建一个新的组织知识创造理论。2、从一个新视角来揭示一些日本企业为何能够一直进行成功的持续创新。3、开发一