供应链流程管理改造

企業資源規劃與國際企業管理,康柏電腦供應鏈流程改造指導教授：盧淵源博士第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA6GROUP5,報告大綱,研究動機供應鏈傳統的供應鏈康柏-台威計劃內容台威計劃之效益未來發展結論,研究動機,在21世紀IT是企業在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項武器藉著國際一流企業如何藉電子商務增加競爭力，提供企業在策略、科技等的訂定與實施上的參考,供應鏈管理,定義發展與目的基本要素規劃與執行系統,定義,全球化供應鏈論壇(1998)定義：供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。,發展與目的,發展資訊科技發達全球化佈局目的過去：重視低成本現在：重視高附加價值，差異化的競爭優勢,台灣在全球競爭的價值鏈,優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利空間小。對策：透過水平及垂直合作來國際化水平合作：進入國際市場，建構自身行銷通路及全球運籌網垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作,供應鏈五項基本要素,規劃(Plan)採購(Source)製造(Make)運送(Deliver)退貨(Return),供應鏈管理規劃系統,供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購買與製造計畫供應鏈規劃系統之能力訂單規劃事前排程及製造計畫需求規劃配送計畫運輸計畫,来自中国最大的资料库下载,供應鏈管理執行系統,供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的產品流動供應鏈執行系統之能力訂單執行最終生產零件補充配送管理回頭物流,来自中国最大的资料库下载,傳統的供應鏈,傳統商業模式傳統供應鏈問題,傳統商業模式,BTS(Buildtostock)BTF(Buildtoforecast),傳統供應鏈發生之問題,對客戶無法提供準確的交期大量的倉庫存貨無法滿足客戶需求,價值鏈整合模式,BTS/BTF生產導向長鞭效應的問題推式模式商業模式：零時差、零庫存BTO/CTOBaseonERP、SCM、CRM+GLM,BTO,CTO,来自中国最大的资料库下载,YesterdaysSupplyChain,Time,TodayseValueChain,Mandate:0存貨/100%透明度,Drivers:Information/Product/CashCycles,Time,康柏電腦公司簡介,康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造和行銷工作。康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識，統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭力。,康柏供應鏈台威計劃整體導入過程,TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,康柏台威計劃目的,三大階段、四個主要系統,TaiWebSuppliereBusinessRoadmap,SupplierRationalization,SupplierperformanceAllocationanalysisStrategicrelationshipmanagementSupplierRelationshipManagement(SRM),SupplyCollaboration,Supply/demandbalancingSupplychainlogisticsanalysisInventorybalancingandvisibilitySupplyexecutionOperationalexecution/orderfulfillment,CommodityManagement,CorporatecontractmanagementGloballeveragedpricingCostsavingsandmeasurementQuotationandanalysisAPmanagement,DesignCollaboration,Preferredpart&suppliermgmtNewpartworkflowAVLmanagementEarlyinvolvement&industrystandardpartsSpecificationsandPCNsBOMManagement,SupplierRelationships&Collaboration,需求供給協作系統,大宗元件管理系統,產品設計協作系統,供應商關係管理系統,Step1,Step2,Step3,第一階段：供應商關係管理系統SupplierRationalization,建立台威網站（供應鏈管理樞紐中心）。輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。,供應鏈管理樞紐,第二階段：產品設計協作體系DesignCollaboration,第三階段：導入兩大系統（1）需求給供協作體系SupplyCollaboration（2）大宗元件管理系統CommodityManagement,全球優化定價透過康柏全球整合採購力量,降低供應商進料成本線上競標系統Auction提供過剩庫存去化管道ReverseAuction縮短商業交易時程降低非生產相關成本,供應鏈體系即時回應市場變動。,台威計畫之效益,強化台灣供應商與康柏電腦之關係改善供應練效率提升台灣供應商競爭力降低供應練成本提升國內供應練技術水準,強化台灣供應商與康柏電腦之關係,獲得更多機會與康柏總部直接聯繫建立更為緊密的夥伴關係例1：康柏在台採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。例2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。,改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力,1、提升供應鏈效率：快速掌握需求狀況加速訂單處理增加供應鏈彈性與透明度提升供應商的效率和競爭力,改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力,2、台威計畫供應鏈關鍵績效指標KPI關鍵績效指標之選擇首先必須了解台威計畫的目標為何。台威計畫的供應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標需求預測的準確度、供應商電子商務系統的快速回應、全球運籌當中的生產管理、出貨控制等作業是影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。,KPI(KeyPerformanceindex),KPI指標1：客戶訂單處理時間OCT,從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算。愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。成果：台威供應商由平均910天的時間降低為約67天的訂單週期，效率改善平均在30%以上。,客戶訂單處理時間OCT,KPI指標2：承諾達交率STFC,衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能如期出貨的百分比。康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長幅度約15%。,承諾達交率STFC,KPI指標3：達交率OFR,衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間(OrderProcessingTime)是否符合所承諾的服務水準(ServiceLevelGoal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的訂貨項目是在SLA上面訂定的訂單處理時間內完成的。成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平均百分之七十五的服務水準，成長幅度約25%。,達交率OFR,KPI指標4：訂單生產時間FCT,衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處理時間。FactoryCycleTime的計算時間從供應商收到康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。愈少的供應商訂單處理時間FCT，表示此供應商對訂單的管理與後續的生產製造、出貨工作，能在愈短的時間之內完成。成果：由平均6天降低為平均約4天，改進的績效亦達33%。,訂單生產時間FCT,KPI整理,降低供應鏈成本,降低資源物料的損失提升作業效率減少人為的錯誤使存貨減少,供應鏈成本降低(新台幣18.7億),供應鏈成本節省,提升國內供應鏈技術水準,包含許多先進的電子化供應鏈技術與解決方案。率先引進世界供應鏈主流標準的RosettaNet商務標準行政院推動資訊業電子化計畫,康柏未來發展,惠普與康柏合併新惠普繼續配合政府推動企業e化中A、B計畫，將再因應C、D、E計畫，投入台威計畫二TaiLink。目前國內共有華碩、鴻海、廣達、仁寶、英業達、華宇等十六家廠商加入。,1.惠第一計畫,C、D、E計畫內容,惠第一計畫之目的,新惠普TaiLink計畫目的，在於整合從製造商、運籌商、服務供應商、庫存商、經銷商到消費者中間的運籌體系，使貨暢其流。,来自中国最大的资料库下载,康柏未來發展,全球運籌提高物流能見度提高設計比重,2.未來電子化方向,全球運籌(傳統),全球運籌(現在),提高物流能見度,就製造業者而言，傳統的庫存大致分為產品、原物料和在製品等三大類。至於運送途中的在途庫存大部分時間都視為環境不確定性，利用更多的安全庫存來確保運送風險。,將可降低物流的不