精细生产和精细供应链培训课件

第11章精细生产与精细供应链,学习目标,解释什么是精细生产描述拉式生产系统的工作原理理解丰田生产系统的思想总结精细供应链的主要特征运用价值流图来分析供应链流程了解精细供应链的设计原则了解看板系统的工作原理说明精细思想在服务行业中的应用,11.1精细生产,11.1精细生产,服务运作不确定性的来源：任务时间的不确定性需求的不确定性顾客的生产角色,11.2精细逻辑,11.2精细逻辑,精细生产拉动系统,11.3丰田生产系统,过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输的浪费；库存的浪费；加工的浪费；动作的浪费；不良品的浪费。,实行终身雇用制在环境恶化的情况下也要维持稳定的工资水平工会组织都与管理层建立了合作关系奖金管理把员工看成是资产，而不是人力机器,消除浪费,尊重员工,11.4精细供应链,将作业/活动分为以下三类：纯作业可以提高产品附加价值的作业。附加作业虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。浪费作业工作上本来不必要的程序。,聚焦增值,增值活动(必须通过3个测试):客户愿意为其付钱第一次就做好将原材料加工成成品/服务非增值活动:没有“转变”客户不在意产生浪费必须的非增值活动:政府法律和规定要求的活动公司法律和规定要求的活动,看看你的工作属于那种？,你看到了哪些浪费?,11.4精细供应链,供应链各个不同组成部分的要求和预期,11.5价值流图,价值流图（valuestreammapping，VSM）是一种用于精细流程开发的特殊流程图工具。价值流图能将产品在各个加工工序上的流动过程可视化，而且能显示伴随加工的信息流以及用于控制加工的信息。要开发一个精细流程，需要对业务有全面而充分的认识，包括生产过程、物料流动以及信息流动。,11.5价值流图,制造流程图,11.5价值流图,价值流图的符号,价值流图的特点,涉及信息流、物流、过程流等所有需要关注的流动涉及各类需要关注的参数及其取值跨企业不同层次跨企业内不同职能部门企业的全景图层级之间的联接部门之间的联接,16,价值流图的作用,价值流包含信息流、物流、过程流，但不同于这些流动关注创造价值-增值,17,价值流图的作用,工具可视化各类流程各类需要关注的参数“隐形”决策点显形辅助分析运用精益思想，分析增值、非增值活动、必须的非增值活动识别流程主要浪费和不流动的主要问题从全局关注各类流程，使各类流程顺畅化显著改善管理,18,11.5价值流图,价值流图方法包括两个步骤：第一步是描绘流程的现状图；第二步是描绘可能的未来状态图。,流程中可改进区域的分析,哪个产品的价值流-重点管理法,20,意大利经济学家帕累托提出20-80原则：20%的因素导致80%的结果ABC分类：重点管理法,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,21,产品-数量分析-确定典型产品或是否需要寻找产品族,依据产品和数量的年度统计数据,22,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,产品-数量分析-确定典型产品或是否需要寻找产品族,23,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,产品-数量分析-确定典型产品或是否需要寻找产品族,24,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,产品-路径分析-确定产品族,依据各产品的粗略工艺流程,25,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,产品-路径分析-确定产品族,26,选择目标价值流-确定典型产品或产品族,产品-路径分析-确定产品族,价值流图绘制方法,一、订单执行绘制法1、从接受订单开始直至完成订单收到现金为止所经历的过程及其属性特征。主要是信息流自始至终问“下一步做什么？”2、从收到原材料开始到将加工出的产成品发运给客户为止所经历的过程及其属性特征。主要是物流自始至终问“下一步做什么？”3、综合前两步，完善价值图。,27,价值流图绘制方法,二、问题导向型围绕核心问题逐个问题分析三、应注意的要点重点关注最有用和最准确的信息搜集实际过程和属性，不要使用标准（文档）数据只关注过程，不必关注过程的例外情况四、要求全景图，使全部物流和信息流可视化上下、左右如何沟通可视化存在问题的区域和根源可视化,28,价值流图绘制内容,一、主要客户和主要产品特征二、订货过程与重要特征三、计划过程及重要特征四、主要（独特性）原料特征、主要供应商分布及特征五、采购过程及重要特征六、供应物流环节及重要特征七、主要生产环节及特征八、检测环节及特征九、发运环节及特征,29,ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）八字訣取消、合并、重排、简化目的性：取消、合并时间、地点及操作者：重新安排优化组合操作手段：简化,ECRS分析法,六问表（5W1H）5W现行方法WHY分析改进WHAT做什么为什么做是否必须做？取消或合并WHERE在哪做为什么在这做另一地点是否更好WHEN何时做为什么那时做别的时间做是否更好重排WHO谁做为什么他做谁做更合适HOW怎样做为什么这样做怎样做更好简化,取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。,InstructorSlides,11.6精细供应链设计原则,11.6.1精细布置,精细布置要求工厂布置的设计能保证工作流平稳和在制品库存最小。预防维修（preventivemaintenance）以保证系统内物料流动不会因停机或设备故障而中断。预防维修包括定期检查和维修，以保证机器的可靠性,11.6.1精细布置,成组技术（grouptechnology，GT）思想就是将相似的零部件分成组，生产这些零部件所需的工作被安排在同一个工作中心内。成组技术认为应将生产某一零部件的所有操作所需设备集中在一起，而不是将工作从一个专业化部门转移到另一个部门。成组技术消除了不同操作之间的移动、排队（等待）时间，减少了库存和所需工人数量,专业化分工中心,成组技术生产中心,11.6.1精细布置,源头质量控制（qualityatthesource）意味着必须一次就把工作做好，而一旦出现错误，就立即停止该流程或装配线。工厂的工人成为自己工作的检查者，每人都必须对自己的产品质量负责很容易发现工作中存在的质量问题工人自己承担检察员职责工人被授权自己进行机器维修和清理工作,11.6.1精细布置,JIT生产：仅在需要的时候才生产必要的产品，绝不过量生产。只要超过所需的最小需求量都将被看做浪费通常被应用于重复性生产一个接一个地生产相同或类似的产品使转运时间最小并保持运送批量尽量小尽量将库存降低为零,11.6.1精细布置,库存掩盖问题,11.6.2精细生产作业计划,11.6.2精细生产作业计划,看板生产控制系统：使用信号装置控制JIT物流。日语中，看板（kanban）的意思是信号或指令卡卡片或容器组成了看板拉动系统,11.6.2精细生产作业计划,当装配线从一个装满零件A的容器中取走第一个零件A时，就有一个工人从容器中取走传送看板，并拿着这个看板走向加工中心的储存区。在加工中心，该工人找到装有零件A的容器，从中取走生产看板，换上传送看板。容器中放入传送看板就说明准许将该容器移送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的货架上，说明现在准许另一批物料投入生产。零件B的生产也遵循同样的过程。这样货架上的看板就成为加工中心的派工单。看板并不是发出零件生产需要信号的唯一方法，还可使用一些其他可视性方法。,11.6.2精细生产作业计划,其他看板方法,11.6.2精细生产作业计划,确定所需看板数量：建立看板控制系统需要确定所需看板（或容器）的数量。每个容器代表所需供应的最小生产批量精确估计生产一容器零件的提前期是确定看板（或容器）数量的关键,k为看板数量；D为每时间段所需平均单位产品数量；L为补货提前期（提前期与需求必须使用相同的时间单位）；S为安全库存量，用提前期内需求的百分比来表示（安全库存与服务水平和需求的方差有关）；C为容器容量,确定看板的数量,催化式排气净化器的提前期（L）为4小时；对催化式排气净化器的需求（D）为每小时8个；安全库存（S）为期望需求的10%；容器的容量（C）为10单位,系统中需要4个装载净化器的容器,11.6.2精细生产作业计划,最小化调整准备时间：要实现生产过程的均衡性，必须减少设备调整和转换时间。在看板方式下，生产准备成本显著降低，相应的最佳订货批量也大大减少。,生产换模,装机,调整,装机:时间跨度为从生产出最后一个良品，到换模后生产出第一个产品（良品，或者不良品）。调整:时间跨度为从换模完成第一个产品到调试成功生产出第一个良品.,快速换模:精益目标是10分钟,你的工作中如何?,把设备换装调整的所有作业划分为两大部分，即“外部换装调整作业”和“内部换装调整作业”。为了缩短换装调整时间，操作人员尽可能在设备运行中完成所有的“外部换装调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部换装调整作业”。,1.定义内部和外部操作2.将内部操作转化成外部操作3.优化内部操作4.优化外部操作,定义,只能在机器停机状态下完成的操作.机器运行状态下也能进行的操作减少内部操作的时间(改变方法/改进方法).减少外部操作时间，降低成本.,内部操作外部操作优化内部操作优化外部操作,准备工作:记录下当前换模过程和时间,快速换模:4条原则,减少调整准备时间尽可能在机器运行时进行调整准备。（可减少50%）。尽可能消除停机时的调整时间。进行人员培训。对设备和工装进行技术上的改造。,原则1换模起始和终止于生产车间.原则2工作顺序：将内部操作转化成外部操作，改进内部操作，改进外部操作原则3尽量消除需要用手工工具进行调试，拧紧等动作.原则4如果确实需要用手，那么要确保你的脚站立不动.原则5不需要特别的工具调整技巧.原则6将所有操作动作标准化下来.原则7不用轻易变化标准，直到更好的方法得到批准.原则8把你的好方法与其他工厂共享.,快速换模原则总结,11.6.3精细供应链,11.6.3精细供应链,11.7精细服务,11.7精细现场,精益管理的标杆企业,InstructorSlides,关键术语,倒冲（backflush）：计算生产中每种零部件的使用量，并以此调节现有库存余量。因此在生产中无须跟踪每一零部件的使用情况。顾客价值（customervalue）：在精细背景下，顾客价值是顾客愿意花钱购买的东西。冻结窗口（freezewindow）：在一个时间段内计划是确定的，不能有任何改动。成组技术（grouptechnology）：成组技术思想就是将相似的零部件分成组，而且生产这些零部件所需的工作被安排在同一个工作中心内。改善（Kaizen）：在日本人的哲学中，改善指的是持续改进。看板和看板拉动系统（kanbanandthekanbanpullsystem）：使用信号装置来管理物流的库存或生产控制系统。精细生产（leanproduction）：一组活动的集合，旨在用最少的原材料、在制品以及产成品库存进行大批量、高质量的生产。平准化计划（levelschedule）：一种将物料按恒定的速率拉动进入总装配线的生产计划。,关键术语,预防维修（preventivemaintenance）：为了保证设备可靠运行而定期对设备进行检查和维修。源头质量控制（qualityatthesource）：意味着必须一次性就把工作做好，而一旦出现错误，就立即停止该流程或装配线。工厂的工人成为自己工作的检查者，每人都必须对自己的产品质量负责。均衡生产负荷（uniformplantloading）：均衡生产流程以抑制通常由于计划的变动所带来的波动反应。价值流图（valuestreammapping）：以图形的方式分析物料在生产过程中的增值和非增值环节。价值流（valuestream）：包括产品设计、订货以及提供产品和服务所需的增值活动和非增值活动，也就是涉及产品从概念到推出、从订货到交付、从原材料到顾客的所有活动。杜绝浪费（wastereduction）：意味着优化增值活动，并消除其中的非增值活动。浪费（waste）：从顾客角度来看任何不能增值的部分。,复习与讨论,1.能够实现零库存吗？如果可能，为什么？如果不可能，又是为什么？2.消除浪费是精细生产的重要理念，使用价值流图识别你家里或是宿舍有哪些浪费来源，并讨论如何消除这些浪费。3.为什么精细生产需要保持一个稳定的生产计划？4.服务环境中应用精细思想有效吗？为什么？若无效，又为什么？5.讨论如何利用精细思想改善以下