海尔-领导力和核心能力推广手册.pptx

Haier2007-11-,导引海尔“”海尔人力转型项目能力模型推广,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,会议运作方式,请保持手机处于振动或关闭状态,保持开放的心态分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个会议，全情投入！,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,组织的再造,流程的再造,人的再造,海尔的再造,能力模型正是海尔人的再造中不可或缺部分，是提升全体海尔人素质的重要工具,如果说只有再造才能带给海尔赶超国际化大企业的机遇，那么海尔只有实现了员工的再造才能实现企业的再造！,今天的海尔在快乐的再造，也在激情的再造！,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,掌握海尔能力模型明确集团对海尔人的能力期望,运用能力模型评估工具，对个人能力做全面解析，加强自我认知，明确能力发展方向,HR提供专业的咨询和能力评估、提升工作，提高全员的能力素质水平，从而保证本单位业绩持续增长,我们的目标,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,培训议程,1,2,能力模型介绍,能力模型评估的目的及意义,3,能力模型评估操作流程,4,能力模型评估问卷介绍,6,Q文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,准确理解海尔领导力模型辞典是用好领导力模型的第一步！,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,准确理解海尔核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步！,创新改善InnovationImprovement,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才,对于HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度),对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,2,能力模型评估的目的及意义,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向,组织层面,个人层面,了解各个集团整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入,帮助被评估更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,下属眼中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中的我,客户眼中的我,老板眼中的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,90度评估能力,下属眼中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中的我,客户眼中的我,老板眼中的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,全面收集,客观评价,真实反映,整个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己,原则,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,3,能力（领导力+核心能力素质）评估的操作流程,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型),海尔集团能力评估的成功实施，首先需要由HR牵头，协调各方力量共同促成,准备阶段,反馈阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,1,3,5,6,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，统计数据,4,HR,海尔能力评估时间表和参与者,6,5,4,3,2,被评估者+评估者,11月,1,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,在评估之前，明确传递针对各类参与者的关键信息，制定并实施相应的沟通计划，将有助于评估者与被评估者对流程和目标的深刻了解，减少反馈结果的误差,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力评估实施无效问卷含义,海尔集团能力评估,准备阶段,反馈阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型）,1,3,5,6,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，统计数据,4,注解：符合以下两种条件之一视为无效问卷：（1）自评全部为“展现卓越”；（2）填写不完整。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力评估报告展示,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法,参加培训,阅读管理书籍,导师活动,岗位活动,针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：,Sample,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力评估实施协助被评估者与上级和下属的反馈沟通,海尔集团能力评估,准备阶段,反馈阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,提供结果解读报告,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型）,1,3,5,6,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，统计数据,4,BehaviorDescription描述行为、事实明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Express表达感受、结果直接地表达感觉或对结果的描述，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映SolicitorSuggest征询看法或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talkaboutpositiveoutcome指出正面的结果指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处，探讨下一步的做法,BEST,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,落实个人发展计划,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,4,能力模型评估问卷介绍,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,评估工具使用及HR反馈给项目组的产出明细,HR评估工具列表,海尔集团能力模型辞典（领导力&核心能力素质）,准备阶段,反馈阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,1,3,5,6,海尔集团能力评估总体流程,“能力评估”培训,2,4,海尔集团能力评估问卷（领导力&核心能力素质）,海尔集团能力评估培训资料,海尔集团能力评估结果沟通注意事项（领导力）-样本,海尔集团能力评估组织报告（领导力&核心能力）-样本,海尔集团能力评估个人分析报告（领导力）-样本,HR评估产出列表,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型）,回收问卷，统计数据,3,5,4,各单位能力评估计划表能力评估人员名单（领导力&核心能力素质）,海尔集团能力评估组织报告（领导力&核心能力素质）,海尔集团能力评估数据分析表（领导力&核心能力素质）,培训之后下发,注：链接部分请双击（只有黄色部分的可链接）,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,对海尔人（领导力/核心能力素质）标准的理解,1、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以IBM、GE等国际先进公司作为标杆来设计的，能力模型辞典中的“展现卓越”层级是我们未来“人的再造”期望达到的最高目标！2、领导力：海尔领导者能力水平达到“展现”层级，即视为符合此项领导力的标准要求；3、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到“展现”层级，也即视为符合此项核心能力素质的标准要求；注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比，找出差距。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,5,能力评估反馈常见问题答疑,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力评估之Q&A,问题1：为什么能力评估是90度？回答：核心能力：这是IBM专家的一种建议，根据工作中的实际经验，90度的评估维度也是比较科学和实用的，效果也是相对较好的；领导力：除了有上述原因外，我们在白电试点过程中发现360度的评估数据收集存在以下困难：一是统计工作繁琐，二是IT系统的支持尚未成熟，待IT系统发展成熟后，将采用360度评估。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,领导力评估之Q&A,问题2：针对领导力评估结果的短板，“我”和“我的”领导在提升计划中的角色是什么？回答：“我”的角色：对自己的前途成功负责，根据评估短板，拟定个人能力提升计划，包括所需参加的培训、岗位活动、导师指导等方式；“我的”领导角色：担任指导与帮助，确定下属所拟定的提升计划，并保持过程中的联系，并在特定时候进行评价。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,领导力评估之Q&A,问题3：是否所有公司的领导力模型都一样或相似？回答：既有共性，又要个性。首先，一个成功的公司领导人，到了另外一个公司取得成功的可能性很大，这是领导力的共性特点；同时，不同公司所处在的发展阶段、外部社会环境不同，导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异（如一家成功的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异），这些因素会影响到该领导人的成功，这是领导力的个性特点。综上所述，领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求，同时，领导力模型的建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,问题4：领导力模型适合于什么样的人？回答：领导力模型适合一些具有固定下属的管理者或领导，比如企业的部门领导、总裁级别，否则不适用。,领导力评估之Q&A,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,核心能力素质评估之Q&A,问题5：“能力模型”变更频率是多少？是由谁来评价应用效果？由谁来牵头评价？回答：“能力模型”变更频率没有确切的时间设定，一般会根据企业的内外部环境的变化而进行调整，比如IBM在96年推出领导力模型，在2004年进行调整。一般来说，“能力模型”会在一个较长时间内（35）保持稳定。评价应用效果应由使用者（包括直线经理和员工）来评价，一般由HR来牵头组织。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,核心能力素质评估之Q&A,问题6：评估是由谁来主导？HR还是业务部门？评估的周期是长？回答：人力资源作为组织者，通过下发邮件的方式，进行评估。IBM的HR信息化比较充分，需要发邮件通知评估者去评估，如果在规定时间未参加评估，会及时的反馈给他的上级，督促他参加评估。能力模型应用的周期：一般来说，一年一次。但因为评估的模型不一样，评估时间也各有不同。领导力是到了一定的层级才需要评定。专业能力是需要专业认证的时候需要评定。核心能力是新员工入职和每年进行绩效回顾的时候需要进行评定。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,核心能力素质评估之Q&A,问题7：如何针对缺失的能力进行提高？回答：IBM采用IDP（个人发展计划），当你发现差距之后，可以是自己发现的，也可以是上级发现的，自己与领导双向沟通后澄清能力差距，明确能力差距。差距确定之后，设定完成的节点。方式是自己要找，比如说网上学习，或者是有意识的去选择需要培训的课程，可以与自己的领导交流，需要去参加培训、提升。充分利用IBM的资源，弥补自己能力上的差距。IDP要自己去做计划，直线经理需要去看，合格后就会进入系统，年底的