集团化运作的优势和劣势

集团运营的优缺点运行组的优点主要有三个：1、容量共享，反映规模效果，降低成本和成本。整合式采购可降低采购成本；大型制造可利用制造资源、整合技术及研发平台来开发困难的挑战；整合式销售可节省行销成本；整合式结算可降低财务成本，解决融资问题。2、提高互补性、运营和管理效率。子公司的“长板”可以补充其他“短板”。例如销售渠道的整合、人力资源管理经验等。考虑到各行各业都有自己的盛衰周期，各企业的I/o速度不同，很多企业多样化后，大部分都可以平准海浪和山谷，产生稳定的增长效果。因此，很多企业愿意进行多样化，多样化对冲。例如，英特尔现在投资了大约200亿美元的新工厂，这是第七代芯片。大部分，有像索尼这样的小公司，这样的大公司，英特尔一家并不怯场，但是你说中国能投资200亿美元，负担不起吗？虽然负担得起，但背后的持续技术、硬科学储备、软科学储备、技术、专利、知识产权、熟练的技术工人、管理能力、全球营销网络、英特尔和所有下游供应商之间的各种交叉销售合同，造成了巨大的障碍，资金无法进入。更没有钱。但是在此之前，这些行业特别是被前几名垄断，进入之前，事实上多样化正度过相当长的好日子。那么，像美国一样，经过战后6次大型资本的改编，各行业的这种规模集中会实现吗？我们认为很长一段时间内是不可能的。金融资本家主导的这种各产业的高集中度实际上是相当长一段时间内经营技术的高壁垒、对资金的高壁垒、品牌的高壁垒，使他们高度专业化，最终实现东流合并，将垄断该专业内所有优势资源，但现在我们因金融控制、通信控制、产业标准控制、知识产权开放等产业的出现、跨国经营、倾斜进入、产业的新趋势而发展此前，集中垄断了综合前20名的大企业的60%，按行业分类的第一名占10%的份额，第二名占8%的份额。因为过去价值链高度集中在生产上。但是现在价值链随着现代社会的发展，也使很多集团的研发社会化，各种独立科学家、民间机构的研究和开发等各个端点高度分散，随时可以跳过一个跳跃的一代，跳过一代，跳过两代新技术，破坏你的产业霸权。另外，供应链也高度社会化，过去可以垄断原材料，具备平台技术等，在供应链的任何一端都可以形成垄断。你在公平中有特定的技术。你不玩终端。但是，仅原材料供应或中间部件供应就可以左右业界。Intel，quel com是代表性的例子。更不用说制造的社会化了。过去制造是到本厂制造，或至少到本厂组装。现在本厂不组装，本厂只设计图。甚至只提出一个概念，提出新的狂想，承包商设计图纸，承包商的第二供应商集成产品，总企业只推进理念。IBM的智能地球被很多IBM的战略合作伙伴(如智能交通、智能医学)认为属于这一概念。但是，IBM是整个产业链的创始人、最重要部分的控制者之一，仅通过IBM发布，最终仅通过IBM发布，最终IBM是总收费站。他们只是流动商贩的概念越来越明显。营销也高度分化和社会化，网络化，不仅是实际卖场，无店铺营销、在线营销、店铺销售也已经大受欢迎，MLM也很受欢迎，除了正常的这种营销渠道外，以物贸易、补偿贸易等手法彻底开放营销。更不用说服务器的开放回路了，服务链有多长，我们整个未来的人类社会就是服务社会。这么长的链，资本家并购的话，要集中，首先要在总量上集中生产能力，但是上游和下游也要聚集在一起，但是各个行业之间的相互渗透性很强，将合并哪个行业，几乎一个国家的财源可能买不到它，以后这种超级垄断产业不会再出现了，现有的超级垄断产业、可口可乐、普罗克多等是其历史因素。但是，牛头犬的积累太强大，很少正面挑战，但必须说是历史因素造成的。从未来来看，这种强大的集中帝国崩溃只是时间问题。那么，反而有几个集团形态逐渐上升。一是以财团为基础的运营，母公司的多元化投资，子公司的专业化经营管理，母公司安排各子公司之间的合作。此时，母公司只有在特殊时刻，看到各子公司之间强大的合并利益，如在大投资控股部门后，甚至在超级多元化投资后，通过资金经理、出资享受优质权益，否则只是正常的顺风顺水行为，该公司以后作为越来越多的财团存在，实际上是积极的基金经理。第一个日本式综合上司型企业越来越多。综合商行的特点是大子公司进行交易，大子公司失业，大子公司进行金融，通过这三大不断尝试发展运营，找出很多增长点，形成第四版投资版。第三，从更广的角度看，主要是上下、横向、纵向、倾斜的同盟将成为大趋势，因此从这上面看，集团运营空间将进一步扩大，不会变得更小。3、提高创新能力和集成竞争力。技术创新、营销创新、成本和成本节约等良好系统的复制和最佳管理实践的推广。组的四个缺点是：1、集成管理员的质量要求高集体化的缺点我们都知道，集体化的缺点是，管理的便利性、间接人员和直觉的业务理解几乎相同，所谓的间接人员是直接采购、营销、研发、品牌、服务，这些直接人员我们是金融、管理、他不直接生产现金的直接人员但是无论单体公司如何，他的直接人力和间接人员的使命、目的都是一致的。在集团内，母公司是典型的间接人员。母公司和子公司的使命不一致。母公司是为了防止子公司跑得太快，使风险更大，帮助子公司创造更大的价值。首先要避免跑得太快或泡沫太大。因此，母公司以刹车为主，以油门为辅助，而子公司间接的向上游戏，获得更大的自由空间，通过向下支持获得足够大的价值，这与单体公司相比。所以你可以看到，母公司的这部分人力，并不像大、小公司安人的心理结构那么简单。简单来说，他在经营，他是一个认知上很复杂的集团，所以抛开这种现象，了解集团公司，对集团公司一无所知，集团公司为什么那么奇怪，其总部人们的心，追求，他是多维的，所以在很多单体公司做了小萝卜头，小毛孩，他在单体公司或子公司的间接要员之后，他突然到集团总部工作。 他对运营深度的理解，有时子公司会明显扩大，但我觉得奇怪的是，在它成长后，发言权变得太强，如果太强，就会疏远我的总部，领导其他子公司，集团不会为了利益最大化而追求。 集团并没有为了最大化利润而追求，集团是在最大化控制力的前提下为了最大化利润而追求的，如果不能保证最大化控制力，我宁愿放弃最大化利润。完全不同的思维方式。如果不理解这一点，就不能理解集团公司的运营。所以，高综合质量，灵魂的柔软度，同时阴阳，黑白的多维追求，所以他的综合质量是矩阵管理，两个不同的上级，交同一个下级命令，在一个矩阵管理中，我们认为下面的心脏很灵活，这只是二维矩阵，三维矩阵，四维矩阵，5维矩阵，那么下级的心灵2、需要强大的调整、调整能力。国有企业为什么在这两年取得了很好的成绩，一方面要赚钱，一方面要完成政府指定的任务，一方面要有稳定，一方面要培养阶梯干部，所以在这样困难的进行过程中运行。事实上，国有企业强大的调整能力得到了锻炼。风向变了，把资源部署到中央企业，中央企业哗然起来，很多民企说，你们不是资源领导者，你们不是垄断，事实上客观我们看到了大多数民企，把他部署到这个位置，绝对不能让中央企业达到这么高的高度。实际上，其核心原因是在运营过程中创造价值，为了创造盈利能力，而不是多维调整能力。3、对企业风险管理能力的高要求众所周知，企业对风险管理能力的要求很高。企业在跨地区、跨地区、跨行业发展过程中是一个非常复杂的课题，显然利润损失，公司在各子公司之间进行价值调度、价值调整，在过程中，除了日程管理和价值外，还有大问题，企业要努力保持更高的发展速度。拉出政府的支持，拉出银行对我的支持，吸引优秀的人力，拉起泡沫的假象，引导社会上的优秀资源向我提供，然后通过这种优秀的资