新华信战略危机培训

1.分享企业危机管理，经济危机，企业危机，积极和成熟的标准：防止可预防和不可避免的延误。危机无处不在，但我们必须客观地看待它。中国人对危机的看法是：危机=危险的机会。企业面临两种危机：经济危机和企业危机。3.经济危机下的公司管理。在困难时期，专注于你的长期愿景和困难时期是提高甚至发展的最佳时机。最重要的是保持目标的一致性。整理你的公司，而不是整体经济形势，外部因素给我们的领导带来了太多的痛苦和困惑。但是我们可以通过解决内部危机来实现我们的目标。在不熟悉的地区发展分公司熟悉的管理大师建议CEOS向外发展，这证明是可行的。目标不是复苏，而是重新定义。忘记历史优势，开始创造新的核心优势。克服不确定性经济周期和天气一样不可预测，但你可以预测公司的周期。4、公司的危机类型、主导产品的主要缺陷(如三菱的制动系统等。大量产品召回)、重大工厂和设备故障(如北京变电站高压电缆断裂)、重大工业事故(如印度碳化氢有毒气体泄漏)、恶意收购(如固特异轮胎被欧洲资本收购)、证券欺诈(如内幕交易、市场操纵等)。)、非法金融交易(如第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)、现场破坏、罢工(如polutingmeatproductsathorme)、5、企业危机类型(2)、场外破坏(如约翰逊药物中毒事件/娃哈哈钙奶中毒事件)、积极分子袭击(如绿色和平组织和动物保护组织及其他活动)、恐怖主义(如911事件)、经理绑架(如最近的安然事件和一系列虚假会计事件，如世通事件)、欺诈公司危机的特点，采取行动的时间压力的突然爆发，不完整的决策信息，苛刻的评论和怀疑，使公司管理经常处于混乱之中。股价突然下跌，7，导致危机的不同因素，CELL3内部沟通中断，员工违法行为，职业健康事故，CELL1重大工业事故，产品缺陷，计算机系统崩溃，CELL2大规模环境破坏，敌意收购，社会危机，大规模系统故障，CELL4外部恐怖主义破坏，绑架和伪造，人力/组织/社会，内部，技术/经济，外部，8，技术核心，组织，组织，人力，人力，规则，基础设施，准备，内部故障，外部故障，危机，9，危机管理的积极成熟标准，墨菲的它将防止不可避免的延迟，10，危机管理和危险控制，恢复，准备和预防，信号检测，组织学习，危机管理模式，11，危机管理任务，危机管理结构化危机救援和应急管理股东沟通专业发言人尝试提供书面文本信息不要用不完整的信息作为屏障来保护新闻媒体冲突解决，业务恢复和学习，12，公司战略，公司技术组合矩阵，公司危机审计危机管理团队，13，部门级战略，加强准备， 减少弱点，全行业安全，标准化社区关系，14，技术组合矩阵，设施的选择性强化，游说当局发展基础设施。 定期安全检查。a .与社区和当局的发展和应急计划的协调。建造必要的设施b在适当的地点搬迁。定期安全检查。布局多样化，确定设施的薄弱环节，加强工厂的加固和安全措施，定期进行基础设施审计/检查。定期安全检查。安全管理的适应。布局多样化。增加工厂区域的安全性。适应安全管理的变化。C进行定期安全检查，基础设施质量，潜在技术危机程度，低，高，低，高，高，A=高战略工具B=中战略工具C=非战略工具，15，潜在技术危机评估标准，故意(高，中，低)危害空间范围(平方公里或半径范围以设施为中心)可以释放能量中心(灾难，高，低)伤害持续时间(天、周、年.)人口(数量、中心)威胁延迟伤害时间(分钟、小时、天)死亡(平均和最大)非人类死亡(平均和最大)环境损害对后代的伤害和风险(清除成本)(%对后代的影响)，16，四阶段危机管理模型，延迟：危机意识，和平时期的危险准备；进攻期：危机管理和面对危机的无畏精神；好的后期阶段：危机控制，化危机为和平；重建时期：危机解决和重组。17、第一阶段：潜伏期，加强领导者的危机意识，重视危机管理，把它放在企业管理的决策层面上考虑要有远见，未雨绸缪，提前制定危机应急预案，抓住危机征兆并及时处理，18、第二阶段：发作期，不怕危险，控制局面。我们将尽最大努力控制危机的速度、强度、时间和地点，减少损失。19.第三阶段是改进后期，审查和总结，自我审查和调查，分析和审计，清理混乱。20.第四阶段是重建国家，重塑形象，为危机做好准备，应对约翰逊事件。21.新加坡的企业同行怎么样了？22岁的中小企业在过去的五年里，你受到过危机的冲击吗？有没有35.3d.7%，23，遭受危机的概率与西方相比，这个百分比不像8.8，41.2更有可能是50.0，24，你们公司有危机管理组织吗？33，360，43%没有33，360，57%，25，危机经验和危机管理机构，他们在过去5年中是否遭受了44.9%的危机，42.0%在过去5年中没有遭受危机，26，公司是否制定了危机管理计划？有：42%没有：57%，27%。与跨国企业相比，本土中小企业有危机危机策划中心来处理和培训本土企业44.4D.4Y.3%，跨国企业42.0 4F . 2%，28，企业性质和危机计划，是否有本土中小企业39.260.8请愿工人小组和各部接待小组进行了采访。由于工人们对代表选择的担忧，谈判一直僵持到第二天早上。部领导要求工人们回到工厂正常工作。政府一定会妥善处理他们反映的问题。该部部长任命一个工作组在工厂现场工作，解决工人反映的问题。在多方努力下，工人们答应回到工厂正常工作。32.组织结构图，某个部门，子公司，电子工厂，合作房地产公司，55%股份，100%，100%，33。背景和原因分析。“以工代农”是指城市规模迅速扩大，农民集体从农村户口转为城市户口。国家提供补偿并负责安排工作。根据政府有关规定，农业劳动者的转移不存在重大过失，接收单位在五年内不得单方解除劳动合同。她们通常受教育水平低，大多是30-45岁的女性。他们既有农民诚实善良的一面，也有普通公民狡猾而充满活力的一面。工厂规模相对较小，主要靠接受委托加工谋生，技术和管理水平相对较低。这家工厂一次接收了500多名农场工人。这家工厂一直处于亏损状态。为了扭转局面，工厂领导利用工厂的原有土地和外国投资者合作开发房地产。该项目投资达1亿美元，全部由外国投资者投资。预计三年内将取得良好的经济效益。另一方面，我希望通过大幅增加工人配额来增加收入，通过减少工人福利来减少开支。然而，我仍然不能把亏损变成利润。相反，我希望工人的意见会很好，雇主和雇员之间的对抗会很严重，这会为将来的冲突埋下隐患。冲突的发展：升级。在集体请愿之前，少数工人曾多次向公司领导反映企业存在的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。由于一次只有几个人，这一直被认为是一个孤立的事件，没有引起公司领导的足够重视。它只是敷衍了事，没有进行认真的调查和研究，以了解整体情况。自然，没有采取相应的措施。工人们认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向主管公司的个部委汇报。一方面，工人们去房地产开发现场阻止施工。另一方面，工人集体向市政府请愿，要求保护他们的切身利益。由于工厂不属于市政府的管辖范围，工人们集体向各部和各部门请愿，要求向他们的领导汇报问题。中外合作房地产项目如果暂停或延期，将会造成巨大的经济损失和不利的国际影响。同时，集体上访直接影响了部委正常的办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。双方采取了合作和务实的态度，并在各自立场上做出了重大妥协。在各级政府的大力支持下，这个问题得到了成功解决。工人的要求得到满足，工厂的合作房地产开发项目按计划启动，公司和工厂的长远利益得到保障。冲突已在此成功解决。解决工人问题后，公司领导及时改组工厂领导，从公司精干干部手中接管工厂，积极推进工厂重组计划，成功完成了转型。为了赢得外方的支持，双方成立了一家新的合资公司，并转移了所有剩余的员工建立危机管理机构：单独负责处理相关新闻机构之间的关系，指定唯一的新闻信息渠道，以确保一致性。申请官方援助、内部沟通、信息沟通、必要的财政资源和支持。在危机的早期阶段，控制危机的性质和范围非常重要。很多事情可以大可以小，一旦传开，控制和收拾的难度很大。例如，中国通常所说的“公共/私人”是一种可以考虑的选择模式。双方也不一定是铁板一块。他们应该充分利用内部矛盾和分歧。分化对手将有助于以低成本和低强度解决危机。多数团结，少数孤立，42，处理技巧3:重大矛盾，各方利益和出发点不完全一致。我们必须集中精力解决重大矛盾。在这种情况下，政府、总部、工厂和工人的利益和目标是不一致的。但主要矛盾在于管理和劳动之间的冲突。只有解决了这个问题，内部的分歧和冲突才能得到解决；否则，冲突可能会加剧。在谈判阶段，中间商的作用非常重要。它可以消除不切实际的期望，协调双方的