现场生产成本降低实务

.,1,生产现场成本降低实务,生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中关注成本的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的!,主讲：李丰杰,.,2,第一节,通论:,认识企业,认识浪费!,.,3,企业存在的价值,利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最,大化的组织,.,4,中国企业面临的机遇,得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的达尔文物种起源抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!,挑战和机遇并存!,.,5,企业利润在哪里？,利润公式：利润=市场价格成本市场价格=成本+利润成本=市场价格利润唯一可以挖掘的是成本老百姓过日子（挣花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗,.,6,产品成本的控制点,直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证等,.,7,生产成本的来源,.,8,向人工费用要效益,精简组织工作抽样劳动效率的衡量消除系统消耗(小游戏),.,9,精简的原则和思路,原则：岗位存在的价值810人的管理幅度减少管理层次，扁平化管理整体思路：关键部门的汇报层次提到可能高的层面合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)消减管理人员，可以合并部门减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整,.,10,生产管理主要考核指标,生产效率消耗质量指标设备停机率生产环境,.,11,成本和薪酬挂钩的推进步骤,薪酬比例后勤薪酬=（销售额+生产额）/2,.,12,VSM分析两个流程,信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流,.,13,生产价值流分析的结论,同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）,.,14,第二节,识别:,生产现场浪费识别和解除思路!,.,15,成本高的原凶浪费,浪费的定义：在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。,.,16,怎样确定是否增加附加值,增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。,.,17,生产现场的七种浪费,库存的浪费过量生产的浪费不良作业和再作业的浪费搬运的浪费动作的浪费等待的浪费加工本身的浪费,.,18,库存是万恶之源,定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险,.,19,现场库存控制的,.,20,过量生产,定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误,.,21,再作业的浪费,定义：任何需要返工、修理或废弃的作业危害：浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品原因：标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。经验：1：35的比例,.,22,等待的浪费,定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。,.,23,加工自身的浪费,没有必要的作业（皇宫油漆工）技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的.机器精度不高(自动化)要问:正在进行的作业真正有必要吗?为什么这样?,.,24,搬运的浪费,定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）危害：时间、成本和设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良,.,25,现场要明确“3定”：定点、定容、定量“3要素”：场所、方法、标识,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,“防傻工作法”应对人员流失技术稳定,.,26,动作的浪费,动作的分类：增加附加值=客户将购买的价值部分副手作业：不得不做的部分（减少）浪费没有增加价值的部分（剔除）目标：消除浪费，减少副手作业,.,27,分析工厂浪费和低效率的方法,A、人员是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？B、设备设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？,.,28,分析工厂浪费和低效率的方法,C、材料数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？D、方法工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？,.,29,分析工厂浪费和低效率的方法,E、环境温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？三现原则:(距掉椅背)反复问5个为什么?现场视频插入,现场现物现实,.,30,关于习惯,习惯的类型:行为习惯(外在)思维习惯(内在)习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.,.,31,第三节,管理技能:,生产管理者必备的管理技能!,.,32,现场管理人员的素质要求,铜头铁嘴蛤蟆肚（容长、容短、五大郎开店）鹰眼兔子腿,.,33,有效沟通,沟通?,怎样进行有效沟通?,.,34,沟通的三大环节,反馈,.,35,与不同上司的有效方法,与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。与工作狂的上司，不要计较长短。与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。与模糊型上司相处，最好要刨根问底。-(确认)与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化,.,36,不要给上司出难题,拿着方案找上司不拿上司不在行的问题找上司拍板不打扰上司的个人生活注意信息汇报(简练)维护上司尊严等于维护自己不要在背后说上司的坏话(一个声音),.,37,怎样与同级沟通,彼此尊重-多倾听，重视对方意见，不背后议论平等礼让-主动提供信息，遇有冲突，主动礼让理解支持-宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙评价对方_先赞赏意见相同的,再说意见不一样的,.,38,有效的领导下属,生产计划周密.工作任务安排的清楚.(四寸裤)职责清楚.善用影响力.讲究人际领导技巧.,.,39,第四节,高效思维:,降低成本的高效思维模式!,.,40,思维一、削减质量成本,质量的定义：客户的满意程度。（怎样理解）,我们公司的质量合格率是多少？,.,41,标准的制定,标准的制定（现场、现实、现物）标准的宣贯（大家注意安全）标准的执行（飞机机长,铁路、亮剑）标准的量化（中国人的传统思维模式、政府腐败）标准的监督（执行力和反馈和考核）,.,42,思维二:削减采购的成本,-从痛痛感最小的地方开始(小故事)-控制采购成本的点:-降低采购价格-物料利用率提高(彩虹饲料案例93%),.,43,思维三，削减物流成本,最有效的办法：,推行单件流,.,44,传统的产品流转方法,.,45,单件流,.,46,思维四、削减换型时间,有效的方法：,推行快速换模,.,47,快速切换的要领,内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作,将内准备转化成外准备,.,48,思维五，不断寻找瓶颈,瓶颈制约理论：,TOC理论,.,49,TOC技术,TOC(theoryofconstraints)制约理论TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位它主要用于流程型产品的技术,.,50,思维六，削减机器损耗成本,机械成本：,推行TPM活动！,.,51,故障下的缺陷,机会隐藏在外表之下,磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、