问题分析与解决(讲义版)

.,问题分析与解决,主讲导师：张鉴鸣,.,问题分析与解决的主要内容,问题的根本来源定义问题与决策方法怎样发展创造性思维面对问题的正确心态解决问题的模型及其潜在作用,.,一.问题的根本来源（上）,.,什么是系统思考？,.,系统就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同组成的，能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。,.,问题哪里来?,目标没有达成问题就出现了.,问题,事情的现状,事情应该出现的状况,解决问题,消除屏障,.,目标设定的2个误区,.,目标的作用,1.目标是存在的理由2.目标是运作的核心动力3.目标是决策的前提4.目标是团队合作的旗帜,.,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,.,设定目标的smart原则,S_specific明确的M_measurable可衡量的A_acceptable可接受的R_realistic现实可行的T_timed有时限的,.,一.问题的根本来源（下）,.,管理人员的技巧,一线,高层,中层,技巧的相对重要性,管理层,思维能力,专业技术,人际关系,思维能力,专业技术,人际关系,.,情商低的4种表现,强调过去乎视现实过于自尊委曲难忍只见树木不见森林执著是非善争对错,.,智商IQ,情商EQ,1,2,3,4,.,有效的赞美,.,赞美原则,1.舍弃无谓的自尊心2.赞美对方引以为傲之处3.必须让对方觉得不是恭维（用问句）4.不懂之处，不妨趁机请教5.立刻找出可赞美的题材6.赞美时目光一定要专注,.,赞美的内容,1.告诉人们他们看起来好极了2.赞美别人的家人非常重要3.必须认可他人取得的成就4.赞美他人的财产5.赞美他人的想法,.,二.定义问题与决策方法,.,用系统思考的方法找出隐藏的问题,美国著名建筑物的裂痕,.,区分事实信息与评价,过程数据,看法数据,事实数据,结果数据,.,规避问题的5种思想习惯,1.正确的统筹时间2.注重获取成果3.把工作建立在优势的基础上4.集中精力5.做有效的决策,.,什么是决策？,决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。赫伯特.西蒙,.,决策的基本程序,1.情报活动阶段2.设计活动阶段3.选择活动阶段4.审查活动阶段,.,决策的最高境界防患于未然,.,事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制关注细节！,.,决策的2个误区,1.霍布森选择,.,决策决断重在选择选择重在打开空间,.,2.布里丹选择,.,决策难在选择选择难在标准标准难在排序排序难在理智,.,三.发展创造性思维,.,什么是思维？,人脑对客观事物概括的间接的反映过程，就是思维。,.,大脑解决问题的部位和步骤,1.遇到新的问题，主要由左脑还是右脑来想办法？2.另外的脑子是闲着吗？,.,左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的,右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的,头脑的两个半球,脑部研究家诺贝尔奖（1981）RogerSperryCaliforniaInstituteofTechnology,线性思维,非线性思维,推理,情感激情,.,左脑右脑并用提高管理水平,逻辑加直觉，定量加定性理智加激情，科学加艺术张瑞敏与“质量第一”,.,开发右脑的方法,增加形象信息的输入量通过艺术的途径开发右脑强化左侧身体的活动,.,根据人们在思维过程中的创新程度思维分2种类型：,习惯性思维：是指运用以往获得的知识和经验，不需更改的去解决类似情景中的问题的思维过程。创造性思维：是指以新异的，发明性的方法来正确解决问题的思维过程。,.,打破思维定势,只会使用锤子的人，总是把一切问题看成是钉子。,.,四.面对问题的正确心态,态度决定思路思路决定出路,.,日本人最关注的3种力量,1.剑2.宝石3.镜子,.,潜能的概念,.,能力开发的3个系统,1.自我心像系统2.自我确认系统3.自我导航系统,.,能力开发的2个步骤,1.欺骗心像2.不断重复,.,皮革马利翁效应于潜能开发的应用,.,超越别人，不算超越。超越自我，才算超越。,犹太圣经,.,五.解决问题的模型及其潜在作用,具有描述问题解决过程的模式后,它会在背后指导我们的思维。,.,1.开发一个模型,开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。对模型的要求：简单，最多只有五、六个步骤用明白实用的语言来表达一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的一部分,.,1.紧急/重要,.,CCOULD可以做,BSHOULD应该做,AMUST必须做,.,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,20%,投入,回报,.,期望安装同时进行,导致软件测试和分配安装需要很长时间,安装指引重要极低,安装指引没有准备,安装指引作用缺乏,精细部份没有在停产时安排人员安装,相同的员工做测试和安装,工作没有被认知或得到肯定,相同的员工做测试和安装,工作没有被认知或得到肯定,安装指引重要极低,仅项目负责人检查更新安排表,理解有困难,简洁的安排表难于理解,安装指引重要级低,没有及时跟进安装,跟进有困难,由加班人员完成,在精细部份结构复杂,国内范围协调安排有困难,办事处职权有限,更新变化输出模式,维修与补充在停时优先安排,旧软件能正常运行,不理解收益,安装非重要领域,延误安装软件的原因结果图,2.鱼骨图,.,3.问题树,增加销售,改善销售策略,改善营销策略,降低单位成本,销售队伍组织,销售队伍组织技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,.,4.“施乐”问题解决六步曲,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,.,6.AIDOSE方盒式模型,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,9.MINDMAPPING,.,10.5W+2H,.,六.细化AIDOSE模式,.,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.,销售额下降管理费用超支竞争对手出新招雇员请假多了丈夫一晚上几乎没有说上几句话,.,你可以:把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.,问题到底是什么?,问题的紧迫性如何?,问题的重要性怎样?,谁应该对问题负责?,.,易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因认为必须由你解决它,平静而客观地接受已经发生的事情,不要为你所不能改变的事情而烦恼.,.,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?,“需改变”问题我们的目的是找出造成问题的原因“需实现”问题我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.,.,收集信息的要点,我们必须有所选择我们必须发掘意义问恰当的问题出来与人交谈思考=提问题寻找其他根源描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,负,内,外,.,0,50,25,75,100,125,150,病单出错表上的错误情况报告9-23/1,步骤遗漏,步骤错误,地址错误,重复输入,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,问题出现的次数,帕累托图,.,订单数据,发生状况,每天订单数据频率表,.,.,需要拍摄X光,用微机键入,打印顺序标签,放置顺序标签在相应的位置,读出顺序,安排病人位置,照X光片,检查X光片质量,可以得出结果,X光片是否可用？,安排病人到更衣室,写出结果,否,是,重新做X光,医生,摄像检查员,X光技术员,X光检查员,X光检查流程图,.,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,准确地进行问题陈述的技巧,找出根本的原因不断地问为什么，问否定的问题检验我们的假设和自己争论假设性地采取行动画图表,.,定义问题,当你试图这样做的时候，你会发现：你根本没有什么问题，或者你对这个问题理解错误，或者你马上就想到一个解决问题的方法定义问题会有助于人们集中精力解决它。,.,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.,列出选择方案并进行衡量,头脑风暴找出所有选择的方案在情理之中可行性方案检查受到哪些限制例如时间限制让你的思维不受约束检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点寻求新见解集体讨论获取帮助,.,步骤1A察觉,步骤5S选择,步骤3D说明,步骤6E实施,步骤4O方案,步骤2I信息,发生了什么?,我该怎么办?,.