问题分析与解决能力提升

变更思维方式-提高分析和解决问题的能力，改进项目，讲师：yc_you日期：2008-1-16，了解课程目的，解决问题的基本概念有效使用程序驱动的问题解决技术，认知问题解决方法和使用要领，一，解决问题之前要认识的这个女人爱教美，。图2 3，画胜过千言万语。问题是什么，当前情况和标准有差异的时候出现了问题。如果现象和期待之间出现问题，就会出现问题。当前状态和目标之间存在差异时，出现了问题。想想标准、期望和目标是什么。法律上的ISO9001、ISO/TS16949、GP、RoHS。等国际认证标准产品或工艺规格客户的要求或工作预计使用的QI/SOP/WI。问题思维逻辑、问题、发生(面向现象)、发生(面向未来)、事实、对策、原因、创造力、刺激、倡议、倡议、所发生问题的现象等，称为量化事实，根据量化事实确定问题的原因，并将其原因尚未发生的问题更难获得量化的数据，因此必须通过持续的想法生成来寻找最佳解决方案。因此，这是以创造性为主的解决方法。问题的结构，问题的结构就像冰山，现象(可测量的)，严重的时候是否紧急处置，原因一次，标准，原因两次，原因n次(根本原因)，对现象和主要原因的分析是初步的问题分析。次要原因以上的分析是详细的问题分析。如何获得量化的客观事实？三个现在主义5个现在，现场，现实，现在，现在，现在调查。改善是去现场看事物，了解现实，不在会议室改善，现在制作，现在检查。改善的精神拙劣而晚了。问题改进流程-PDCA周期、PDCA周期(PDCACYCLE)是实务界广泛使用的持续改进技术。美国施瓦特博士建议。戴明博士在日本大力宣传Shewhantcycle的成功，后来本人被称为Demingcycle。戴明周期包含四个阶段：计划、实施、检查和处置。，PDCA周期，时间，质量，企业的可持续生存追求，保持，保持，突破，突破，突破Step 4:step 5:step 6:step 7:step 8:改进步骤、等级法律、柏拉图、检查表、管理图表对策创造对策评价对策的实施一一确认，是通过验证，应急对策，应急对策，(现已查明的状态)，65077目标不足，改善=qcc 甘特图2流程图3.5W2H4。优教法5。雷达图6。推图7。统计，QC转移7手法1。特征如图2 .柏拉图3。检查表4。级别别法5。散布图6。控制图7 .直方图，QC新7手法1。关联图2。系统图3。KJ方法4。矩阵图5。箭头线形图方法6。P.D.P.C方法7。矩阵数据分析方法，(1)。直方图，柏拉图比较数的大小。(2)次数分布图 理解不均匀的情况。(3)。折线图(推图)显示时间的变化。(4)。风扇图表、条形图查看内容分析的比例。(5)散布图 数据之间的关系。(6)。特性是图片 了解质量特性和影响。(7)检查表 知道不好的部分。(8)。流程能力也 知道部署中心的趋势和休闲缺陷程度。(9)管理也 了解项目的稳定性状态。(10)。雷达也 了解多个项目之前的变化情况。QA中经常使用的图表和使用目的，QC7Tools -Q7，检查表ParetoDiagram特性为CharacteristicDiagram散点图在删除数字数据之前帮助整理问题，将Q7与N7相关联，3，QCStory内容和步骤说明，故障排除和分析的8个主要步骤，S1。 问题定义/主题选择和目标设置改进problemmdefinittionimprovementsubjecttargetsetup 2。状态分析FactDataFindinganalysisS3。实际分析和root caustinal ysis and verifications 4。开发和实施Permanentcor的对策Rectiveaction，S5。验证效果并防止重新发布verificationofficeeffectiveness/recurrence preventions 6。SpreadOutS7标准化和识别standardizations 8剩馀和潜在问题RemainingPotentialproblem，S1。定义/改进问题选择和设置目标、选择改进案例、确定目标和目标、确定任务小组和整体计划、确定和定义发现问题的方法、评估紧急处置定义和设置选定主题活动注册目标执行计划、提出问题？主题是什么？问题：正常情况下应该存在的现象和实际发生的现象之间的差异。问题是目标实现或要求的障碍。把问题说清楚，问题已经解决了一半。，适当的现象，(标准，目标，历史水平)，差异=问题，实际现象，主题：1。要减少的坏现象，具体化的表现，作为改善行为的课题。2.把想改善的问题剔除并具体化后，作为行动的课题。约翰杜威定义为：“明确指出问题等于解决问题的一半。”爱因斯坦说：“准确的陈述比解决问题更重要。”(5W表示what，when，where，who，why2H以明确简洁的方式说明问题。What，什么事，When，什么时候发生，Who，与什么对象相关(人，事，物)，Where，在哪里发生，Why，为什么发生，Howmany，发生的次数或次数，什么时候发生了什么，谁在什么地方发生，HOWMANYHOWMUCH发生的程度/发生的损失，问题说明，是否需要紧急处置？急救是短暂的止血措施，时效短，不是长期的纠正措施，步骤1问题定义/改善主题和目标设定，目标必须符合确定的质量对象公司或部门的整体目标财务指标，目标设定标准：1。历史资料-参考过去一年以上的历史记录，制定合理的目标2。当前状态数据-如果没有新流程或新产品的历史数据，请向前移动3-6个月，制定合理的目标3。组织要求-根据未来公司的需要直接请求topdown(必需)4。客户要求-客户客户需要什么级别(必需)？5.基准数据-希望其他类似行业的表现如何？步骤1问题主题和目标设置定义/改进，目标特性：S: specific-特定m: measurable-可测量(否则无法确定是否完成)。a: achievable如何在6个月内将延迟率从20%降低到10%？步骤1:注意事项，主题定义明确(主题定义评估表选择原因)主题说明流程介绍活动进度例外说明责任/交流充电目标设置量化，定性目标设置标准和原因总目标，活动目标，S2状态分析，明确问题和主题所在的环境和情况，定位，做出响应以缩小范围，找到问题的起点不同的Fab、不同的工作区、不同的类、不同的时间、不同的机器、不同的控制因素是否有差异？is、IS、ISNOT、WHATWHEREWHENHOWBIG、详细流程图或流程简介、精神振奋、S2状态分析、数据收集计划开发数据，What该现象(重建现象、现象项目数据)When该时间(发生时间、历史数据)谁是该对象(发生、发生、相对数据)Where该位置(阶段、部分数据)Howmany发生次数或数量Howmuch建立需要解决的问题或内容。2.确定级别项目和相关性。3.确定级别项目数据数据。4.选择相应的图表。5.分析数据追问的原因。每个图表必须有适当的结论。，在此阶段最重要的是分层计划，如果没有分层差异分析差异，要更改其他分层项目，请S3真的分析和验证，确定问题的原因，确定可能的原因确定根本原因验证的根本原因，可能的原因，根本原因，根本原因，数据/数据/量化事实，精神兴奋，鱼骨图，系统图，删除方法，传统的问题解决方法，因为现象消失了，即问题被认为已解决，消除，由于现象，问题解决，问题实际解决，QC问题解决方法，原因验证，(如果出现问题，则需要找出根本原因)，1。机器为什么停止了 气压不足。2.为什么气压不足？-因为供气马达泄漏了。为什么供气电动机会泄漏？-马达排气口泄漏。4.为什么马达排气口漏气了？因为排气孔管道接头的腐蚀。根据现象或原因，改善措施可能会有所不同。5.排气口管道接头为什么腐蚀？因为净室天花板漏了酸性废水线。为什么？怎么了？5-Whydemo，“5M1E”是什么？1 .人：Man，2。机器：机器，3。材料：Material，4。方法：Method，6 .环境：Environment，5。测量：Measurement，S3真实原因分析和验证，c .验证根本原因观察、验证，ANOVA，此阶段主要是为了众多原因，通过各种工具筛选很多因素，以确定一些真实影响的原因。a .确定可能的原因：1。BrainStorming，KJ法。鱼骨图，系统图。3.因果矩阵，b .选择潜在原因：1。移除方法。2.柏拉图。3.相关，回归，实验设计，Taguchi，多元分析，S3真的分析和验证，确定所有可能的原因，精神兴奋，鱼骨地图展开，系统图扩展，经验和专业评估小组consensus，S3原因分析和验证，可能性选择， 每月平均1万韩元的费用，几乎每天出租车、v、饭费太多，每月平均6千韩元的伙食费、x、衣服买得太多，每月平均2万韩元的装饰费、v、买得太多的优惠券，每月平均400韩元购买优惠券，x、S3 持续改进措施评估开发和最佳策略测试选择和最佳策略开发最佳策略验证最佳策略的执行计划执行计划执行计划，制定和实施S4对策，制定对策的步骤