某顾问公司《业务管理流程主要内容》.ppt

,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求,项目管理流程,目标可赢利的项目组合高效、连贯的评估流程发现潜在的问题,原则按照战略的合理性和财务业绩为项目排序以小组为单位的项目开发和实施方式对所有重要的项目要点组织经常性的评估标准的综合试点系统项目小组的主动性,预期效果项目得到较好的管理对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理清楚地了解和控制风险情况高利润项目组合,完成合同安排,按照时间和预算实施项目,根据战略协同性和财务业绩选择项目,评估及可行性研究,与项目业主谈判合同条款,为工厂设计解决方案,潜在项目列单,战略/财务排序,潜在项目清单,项目管理中碰到的典型难题,项目工作小组,市场营销,由各职能部门引发的项目问题各职能部门对现状的观点不一致评估方法不统一缺乏沟通项目管理的附加价值不清晰,财务,项目工作会议效率低要求解决问题的各方未全部出席会议不谈问题，只谈”令人兴奋“的话题,项目管理,项目工作会议,现状报告,激励机制与项目的业绩脱钩,Source:McKinsey,职能组织部门,项目管理的关键成功因素,项目小组,标准化的统一的汇报系统项目细则日程监控成本监控风险监控,项目的优先排序及基于工作小组的评估项目的优先排序坚持统一的项目评估方法和标准跨职能工作小组(财务、风险、市场营销、工程等)项目人员分配,财务风险管理,经常对项目进行指导性的审核高级项目管理人员以及职能部门管理层人士出席会议会议具有解决矛盾和进行决策的能力由跨职能工作小组领导作宣讲报告,项目管理,项目小组,现状报告,项目小组的激励机制,Source:McKinsey,职能组织部门,最佳项目管理的组成因素,对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制,项目优先排序与基于小组的评估,项目选择,可行性评估,设计解决方案,谈判,合同成交,项目执行,市场营销,开拓/保持与业主关系制定客户/交易流程根据经济效益排除客户项目中的关键决策,1.项目优先排序,组成谈判小组并制定谈判战略，如需要包括所有的职能(如法律、联合、财务),业务单元,建立交叉职能工作小组,决定投标项目,提出初步建议(包括方案设计和成本),项目价值评估,确定最后建议,最后确定法律事务安排,执行项目定期审核汇报具体项目进展情况,3.提供法律建议,2.交叉职能工作小组,联盟,对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议,财务,提供财务分析支持提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险,法律,提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识,发展,竞标,继续进行,关键项目汇报时间,开始新的阶段,市场部对项目的优先排序,根据简单的经济效益和战略要求进行筛选,目标市场中的潜在回报率较高的项目可能性较大,1,根据执行的可能性进行筛选,2,2.评估项目的现金流量(误差30%),现有法规规定项目必须在指定地点建立,现有有关项目的普通规定融资能力,无相关规定,项目所有人可获得所要求的资金,项目所有人可获得50%的资金,无现有基金,SEPG投资需求项目总成本SEPG项目管理的利润经营回报(收入)SEPG在经营回报中所占的份额,1.该项目是否处于上海环保的目标市场？,项目级别划分,高,分类,中,低,选择中高项目,低可行性项目,目标市场项目的净现值0投资资本回报率12%内部收益率WACC,3.评估投资资本回报率,项目涉及一般问题，是唯一可选择方案,项目解决紧急健康卫生问题,项目对基本需求有间接影响，可采油其它方案,4.评估净现值和内部收益率5.判别该项目的战略意义(SEPG的形象、地区进入),法规,资金的到位程度,需求的紧迫性,项目开发的跨功能组的描述,包含所有所需的职能全权负责整个过程(从融资到工程实施)业绩、时间和成本小组由项目经理领导每个小组成员有足够的工作时间投入向业务单元报告,财务/风险,项目组,市场部,采购部,项目经理负责激励项目组开展工作,项目人员同地工作,永久成员项目经理项目经理助理物资经理设计工程师项目开发,按需要定,零时成员,财务分析项目开发/风险经理营销部代表联盟管理部代表,小组成员在一起办公增强了团队精神的建立使活跃的问题解决过程成为可能最大化地交流沟通,小组成员有特定的办公地点，并要求零时成员在整个项目进行过程中在该地点办公(可能是几天或几个月),统一的项目评估标准,更精确的项目经济估算(误差在+15%之内)，包括现金流量计算和预期的回报标准评估模板,经济,解释权益和债务结构，包括SEPG在项目公司少投资的战略,财务结构,确定项目风险和降低风险的活动标准的评估样本格式,项目风险,确定每个项目的潜在竞争对手与竞争者相比，估计成功竞标的可能性标准评估样本格式,竞争地位,估算所需要的项目管理者并确定招聘到合适人员的可能性确定所需的特殊技能并估算获得这种技能的成本和可能性标准的评估样本格式,执行能力,具体的项目筛选和目标设置,获得项目的机遇建立了项目业绩的目标,最佳项目管理的组成因素,对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制,经常项目评审步骤,关键业绩指标(例),数据库中的项目数初步接触的项目数获得要求提交建业书的项目数总体项目的资本投资回报率,建议书的项目数框架协议的数量合同数合同的资本投资回报率,预算的偏差进度延迟/提先安全事故风险对应措施,营运利润资本投资回报率,工具,项目流量/开发报告,开发报告,执行报告,营运报告,责任,市场部,项目管理业务单元主管/高级副总裁,项目经理业务单元主管/高级副总裁,业务单元主管/高级副总裁,上级,业务单元主管/高级副总裁总裁,业务单元主管/高级副总裁总裁,项目经理业务单元总裁,总裁,频率,每月,每月,不同(见下页),每月,经常项目评审步骤建立/管理项目,评审实施者,频率,报告内容,来源,高级管理委员会/总裁,每月,项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施,来自项目报告的总结,业务单元领导,双周,项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施关键里程碑达到/未达到,项目小组,每周或按要求,详细的里程碑达到/未达到具体的程序问题采购要求今后计划风险措施项目预算进度特殊事件安全问题,项目状况/项目小组分析,来自项目报告的总结,最佳项目管理的组成因素,对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制,营销部项目流量/开发进度报告,日期,营销部经理/高级副总裁审核,确定的项目数大中小其它/未分类的总数,目标数,实际数,差距,目标数,实际数,差距,目标数,实际数,差距,供水,水处理,固体废弃物,有进展的大中小其它/未分类的总数,收到提交项目建议书的要求大中小其它总数,RMB,RMB,%,RMB,RMB,%,RMB,RMB,%,#,#,%,#,#,%,#,#,%,标准报告开发阶段,小结,经济,财务,风险,竞争对手,执行,项目开发小结表,业务单元,项目名称,项目经理,日期,项目状况,经济,SEPG净现值SEPG投资资本回报率合同利润营运利润,最终建议框架协议合同,(工厂)(工厂),工厂类型,工厂能力,完工日期,总项目成本,财务,SEPG的权益权益损失,RMB,%,%,需要的资源,项目经理助理项目经理,风险级别,竞争对手评估,%,号码,工作时间相当,经济评估表,业务单位,项目名称,项目经理,工厂类型,工厂能力,预计完工时期,号码,项目建设总预计支付额,设计成本,工程,技术,设备,建设,项目成本,SEPG的资本投资回报率,总项目成本,总项目利润,合伙人的资本投资回报率,进行中预算(如适用),工厂能力,每单位收费,每单位补贴,每单位的营运成本/单位,每单位的债务服务成本/单位,年利润,合伙人的资本投资回报率,项目的净现值(SEPG),项目内部收益率(SEPG),使用的加权平均资本成本,签字,项目经理,业务单元的高级副总裁,总收入,总成本,SEPG资本投资回报率,15%,业务单位,项目名称,项目经理,审核,项目经理,业务单元高级副总裁,号码,权益结构,项目所有人SEPG,RMB,%,总计,债务结构,来源,比例%,到期,CFO,财务结构评估表,SEPG撤资战略,说明,可能值,SEPG的投资资金来源,来源,权益成本(%),再融资选择,日期,风险评估表,业务单元,项目名称,项目经理,项目总体风险总体程度,审核：项目经理,号码,低-高,风险,权重,降低措施,实施状况,程度,成本/进度,30%,与承包人/供应商签定业绩合同,签了合同,低,财产损坏,20%,投保盗窃险/损坏险现场的保安安排,已投保已有保安,中,安全,20%,按规定的安全程序培训所有人员保险,安全培训完成,中,业绩风险(不合格的资产),20%,失败保险,已投保，成本计入项目成本,低,合同风险(项目所有人不支付),10%,确保资产来源/提供担保,以50%项目价值，以资产的形式进行担保,低,统一分类,潜在的措施及状态的示例,完成情况评估表,业务单元：,项目名称：,项目经理：,总体竞争评估：,审核：项目经理,号码,潜在的竞争对手,竞争力,SEPG对策,成功的可能性,清华紫光,形象品牌,总裁拜访项目所有人,80%,执行情况评估表,业务单元：,项目名称：,项目经理：,开始日期：,结束日期：,工厂类型：,工厂能力：,所需的资源,FTE,获得,是,否,来源,内部/外部,时间分配表,开始,结束,号码,标准报告执行阶段,概述,活动及重要里程碑,里程碑发展趋势分析,成本变化,改进活动,风险状况,决策状况/要求,安全事故报告,项目执行小结,业务单元,项目名称,项目经理,日期,号码,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,项目,进度,成本,风险,所需的决策,安全,状态,评价,活动及节点里程碑计划,业务单元,项目名称,项目经理,日期,号码,节点,活动,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,.,计划,实际,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,里程碑趋势分析,项目名称,项目经理,日期,号码,目标,实际,审核日期,2000,2001,2002,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,业务单元,一二三四五六七八九十十一十二,一二三四五六七八九十十一十二,一二三四五六七八九十十一十二,成本报告,项目名称,项目经理,日期,号码,业务单元,成本状态估计实际(上次审核),预算,目前估计,成本变化说明(理由及计算),+_%,+_%,成本状态估计实际(本次审核),关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,成本改进活动,项目名称,项目经理,日期,号码,业务单元,目前成本估算,RMB,其它的项目范围的影响,降本建议说明想法和作用,目标(预算),差额,是否需要额外的预算?,是/否,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,项目风险状态,项目名称,项目经理,日期,号码,业务单元,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,风险,状态,重要程度,成本超支,进度逾期,财产损坏,安全,业绩风险,合同风险,决策状态/要求,项目名称,项目经理,日期,号码,业务单元,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,上次审核中发现的所需要的决策,负责人,期限,结果,状态,所需要的新的决策,负责人,期限,延误后的风险,在审核时填写,安全事故报告,项目名称,项目经理,号码,业务单元,关键项目风险,需要注意,OK,总体状态,事故,日期,对项目的影响,日期,标准报告-营运阶段,经济业绩,时间,RMB,成本,能力利用率百分比,时间,目标,倍工时间百分比,时间,收入,备注,目标,项目名称,项目经理,号码,业务单元,日期,业务单元项目经济状况总结,业务单元,日期,建设中的项目数,SEPG的投资资本回报率,设计成本,工程成本,项目总成本,项目总利润,合伙人的投资资本回报率,运营收入(如包括运营阶段),处理的容量,每单位的处理收费,每单位的补替,每单位的运营成本,每单位的债务服务成本,每利润,合伙人的投资资本回报率,预计的净现值(SEPG),预计的内部收益率,使用的加权平均资本成本,签字,项目经理,业务单元的高级副总裁,总收入,总成本,SEPG的投资资本回报率(预计),15%,运营中的项目数,业务单元项目状况总结,业务单元,日期,项目,状况,评价,(草案，最终的建议书，备忘录，合同，建设期的第1、2、3阶段，运营),最佳项目管理的组成因素,对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制,一个保证小组积极性的简单程序,制定目标,关键业绩指标由项目评价过程而定,经常回顾,整个项目小组参加回顾程序,评估总体业绩,以项目为基础对项目进行业绩评估,项目小组的奖惩与项目成功与否挂勾,创造精神负责态度,对业绩的奖励可以激发最好的实践,*资料来源：,Unitofmeasure,建议一个更小更活跃的董事会,组成百分比,董事会人数,11,7,