某实业集团有限公司流程设计培训——流程的设计与优化.ppt

XX,流程设计培训,管理流程的概念,管理流程的作用,流程图的绘制,流程的设计与优化,企业流程与信息技术,什么是流程？从企业原理的理解流程,转化过程增值过程一系列活动,输出,输入,企业,人财物信息,人财物信息,企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。,产品设计采购生产运营配送市场营销服务,核心业务活动,边际利润,辅助和支持活动,什么是流程？从企业价值链理解流程,什么是流程？流程的定义,什么是流程,流程就是在企业价值链中，一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。,产品/服务,输出,流程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,什么是流程？根据价值链对流程进行分类,管理和支持流程,核心业务流程,企业基础设施、服务管理研发（客户、市场）管理质量管理人力资源管理财务管理信息管理,战略/创新/品牌/企业文化,产品设计采购生产运营市场营销服务,战略流程,流程的组成要素和特点,目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者,流程的基本要素,流程的特点,什么是管理流程？定义,一个组织，将自己的管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。,经常发生连续进行确定的目标确定的方式有层次性、流程之间有隶属关系是重要的管理文件，实施需要批准,特点：,管理流程内容构成与特点：,过程部门或岗位关系,流程图,标准,文字说明,管理流程的层次,管理流程可以分为几个层次，上一个层次流程的一部分，可以分解为下一个层次的流程。一个企业的最高层管理流程组成：,流程举例烧水泡茶,案例演示,案例演示,培训管理流程图说明第一阶段：制定培训计划节点E2，培训需求分析1、各用人部门主管提出培训需求。2、将培训需求及时上报员工培训专员。节点D2，制定全年培训计划1、员工培训专员根据总体培训评估及各部门提出的培训需求制定出全年培训计划。2、及时上报人力资源部经理进行审核。节点C2，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的全年培训计划，针对总体培训评估结果进行全面认真的审核。2、将审核意见及时上报人力资源副总。节点B2，审定1、人力资源副总对人力资源部经理上报的公司全年培训计划进行认真细致的审定。2、审定应包括对培训计划的可行性、适用性等方面。3、将审定结果及时上报总经理。4、时间限定为2天。节点A2，审批1、总经理对人力资源副总上报的公司全年培训计划进行审批，及时做出审批意见。2、将审批通过的培训计划及时下达给员工培训专员。节点D3，制定分次培训计划1、员工培训专员接收总经理批准的培训方案并备案。2、根据公司全年培训计划以及各部门培训需求制定分次培训计划，分次培训计划要合理、可行。3、将分次培训计划及时上报人力资源副总进行审定。,案例演示,节点B3，审定1、人力资源副总对上报来的分次培训计划进行审定。2、将审定意见及培训计划上报总经理审批。3、时间限定为2天。节点A3，审批1、总经理对上报来的分次培训计划进行认真细致的审批。2、将审批通过的分次培训计划及时下达员工培训专员准备实施。第二阶段：培训实施节点D4，培训实施1、员工培训专员接收到通过审批的培训计划后按培训计划开始组织实施。2、将培训计划通知各部门，做好整体培训的协调工作。3、作出培训记录备案。节点E4，业务评估1、对于业务技能性培训，各用人部门在员工进行培训后，针对其工作表现作出真实可靠的业务评估。2、及时将业务评估记录上报员工培训专员。节点D5，培训评估1、员工培训专员将各部门上报的员工业务评估汇总整理。2、结合业务评估及培训计划作出员工培训评估报告。3、及时上报人力资源部经理审定。节点C5，审定1、人力资源部经理对员工培训专员上报的评估报告进行审核。2、对出现的不足之处提出改进意见，并及时下达员工培训专员。,培训管理流程图说明(续),案例演示,节点D6，改进1、员工培训专员根据人力资源部经理的签署意见，对培训计划进行及时改进与补充，使公司员工通过培训能达到合格的业务评估标准。节点D7，年度评估1、员工培训专员根据本年度各次培训评估结果编制本年度培训评估报告，包括培训计划执行情况，存在问题和来年改善计划；节点C7，审定1、人力资源部经理审核员工培训专员的年度培训评估报告，并签署意见上报人力资源副总。节点B7，审批1、人力资源副总审核年度培训评估报告，签署意见交员工培训专员。节点D8，改进1、员工培训专员根据年度培训评估报告、人力资源部经理、人力资源副总意见在来年的培训实施中进行改进。,培训管理流程图说明(续),案例演示,管理流程的概念,管理流程的作用,流程图的绘制,流程的设计与优化,企业流程与信息技术,为了保正企业管理的有效性，企业不但需要制度化的管理，更需要流程化的管理。,高,低,高,组织化依赖度,过程依赖度,流程管理在企业管理中的位置,企业的经营环境,制度管理（对工作要素的管理）,收缩中,收缩中,新的管理需求推动了流程管理的发展,流程管理（对工作过程的管理）,扩大中,扩大中,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,生产,采购,技术产品开发,客户,供应链管理,订单管理,新产品的开发管理,传统的职能型组织不能满足竞争需要，企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,生产,采购,技术产品开发,第二阶段,把流程从职能组织背后移到前面来,流程管理与组织设计的关系,现代管理实践认为：流程决定组织,流程对组织设计影响的例子客户经理产品经理,管理平台运行机制,管理流程设计的意义,提高企业竞争力,通过管理流程设计将企业各部门的工作有机地联系在一起，提高工作效率,使企业中的管理责任和管理权限更加明确，更加清晰化，弥补组织设计的不足,完善控制过程，使企业避免风险,管理流程优化,管理流程的概念,管理流程的作用,流程图的绘制,流程的设计与优化,企业流程与信息技术,管理流程设计的步骤,管理流程设计步骤1,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,1,2,3,6,1,5,4,8,7,确定流程,理顺工作过程，并找出过程中的各个环节，以及它们之间的相互关系。确定名称。,界定流程范围与参与部门,界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用。,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,2,3,6,1,5,4,8,7,管理流程设计步骤2,进行管理流程图的绘制,理解和分析流程,绘制流程图在表格的横向排列部门或岗位，按流程进展的先后顺序自上而下地在各部门所在列编排工作过程，再用连接线对过程进行关联，修改不确切的连接；,反复进行上述过程，直到大家认为正确合理为止；,编制管理标准对流程图中的每一过程进行描述介绍，明确具体工作的内涵和作业标准。,管理流程设计步骤3,精调流程,通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,2,3,6,1,5,4,8,7,管理流程设计步骤4,找出做的比较好的流程作为“标杆”，并和其进行对比研究，找出自己的不足之处，并加以改进,标杆瞄准对比研究,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,2,3,6,1,5,4,8,7,管理流程设计步骤5,流程试行收集信息,已做好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,2,3,6,1,5,4,8,7,管理流程设计步骤6,已做好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，要对收集到的反馈信息进行认真的分析研究，并加以优化。,分析研究结果,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,2,3,6,1,5,4,8,7,管理流程设计步骤7,流程优化，最终确定,最终确定对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册,流程优化的ESCAI原则,管理流程设计步骤8,管理流程的应用技巧及注意事项,流程投入使用必须经过审核批准,养成使用流程图的工作习惯,流程之间允许重复，不允许矛盾,根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性,确定流程,精调流程：改进明显之处,界定流程范围与参与部门,绘制流程图，理解与分析流程,流程优化最终确定,分析研究结果,流程试行收集信息,标杆瞄准对比研究,管理流程设计的步骤总结,流程绘制,沟通、确认,信息收集、流程优化,管理流程的概念,管理流程的作用,流程图的绘制,流程的设计与优化,企业流程与信息技术,把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤,什么是流程图？,为什么要绘制流程图？,理解现有流程和资源分配阐明企业关键问题识别改进的良机,流程绘制目标,流程绘制的意义,图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望,如何绘制管理流程图？一个模板,如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成,1、基本信息；2、部门或岗位；3、程序和逻辑关系；4、流程文字说明,1、图的纵向为分项工作任务。2、图的横向为承担任务的部门和岗位。,管理流程图的坐标,如何绘制管理流程图？标准符号,如何绘制管理流程图？内容和步骤,1、理清流程层次2、列出清单界定流程的范围和层次3、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号7、核查流程的准确性8、编写流程结点说明和设计表单,1、理解流程2、编制流程图3、完善流程图,流程图绘制主要内容,流程图绘制关键步骤,延滞时间(时间衔接)流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系(信息衔接)哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派(岗位衔接)各项任务由谁来完成？问题区域(节点衔接)经常出现的问题一一列举价值增益(效益分析)某个环节是增加价值还是增加成本？,