极成顾问连锁如何将培训成果转化成为员工绩.ppt

,如何将培训成果转化成为员工绩效,培训路径图,培训如何评估?,为什么要做培训?,培训如何实施?,我们要培训什么?,主题TopicSharing,企业培训与企业竞争力,培训体系设计、开发与管理系统,培训需求分析模型,培训成果转化模型,学习方法,讨论,专业简报,练习,录像,讲解,为什么要培训？培训是要提炼出人财,潜力,高,低,人材,人裁,低,高,实力,人才,人财,全球人力资本管理趋势,保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义。,80%,企业经理人都认为，同三年前相比现今在企业中“人”的因素更为重要,67%,企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要,全球人力资本管理趋势,现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识企业竞争优势的主要来源于难以复制企业的文化和核心能力。,不同国家优秀员工的问题：美国-员工保留(68%)英国维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)德国领导能力和管理(64%)法国技能发展(65%)意大利员工保留(57%)西班牙领导能力和管理(68%)澳大利亚维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)日本维护的灵活性/对于企业的适应性(46%),2004年中国人力资源发展十大趋势,1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。2.人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。5.企业人力资源呈多元化与弹性化。,2004年人力资源发展十大趋势,6.人力资源管理新职能-营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。7.建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。8.激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。9.实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。10.充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。,企业竞争力与人才培训的关系,不可或缺的培训,美国90%的公司有正式的培训预算；雇员每年平均接受15个小时的培训；每年美国用于培训的小时数总计为150亿小时；大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元；在全美范围内，每年花费300亿美元用于正式的培训方案；1800亿美元用于非正式培训；商业周刊的报道称，1998年，世界500强企业平均每年用于人才培训的费用是1000万美元蓝色巨人IBM：员工每年必须接受不得低于40小时的培训。对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，投入产出比为1:50。,一流的企业必有一流的培训,培训开发系统运作图,运营层面,资源层面,制度层面,培训开发系统的内在结构与运作模式,培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序,计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备谁培训（who)在哪里培训(where)培训时间(when),培训实施（how),根据培训标准衡量和比较培训效果,结果反馈,效果评估,失败培训带来的损失将是培训费用的10倍-100倍失败培训中的心理损失比经济损失更大,直接培训费用,培训心理成本,培训经济成本,5045403530252015105,1,没有成效的培训是一种浪费,1.培训失败是需求不准2.培训无效是培训组织乏力3.培训无效是评估不准确4.培训无效是缺少培训成果转化机制,培训失败的原因,培训需求把握,培训体系规划,培训效果评估,使培训有效的四大武器,培训成果转化,战略目标,客户/外部环境变化,要求做到什么,战略与环境分析,导向,工作与任务分析,人员与绩效分析,牵引,应该做到什么,实际做到什么,素质模型,任职资格标准,互为依据,个人业绩发展计划,绩效考核结果,需求分析方法,培训需求原因或“压力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,培训需求分析模型,公司明年的整体战略是什么?销售部整体战略是什么?销售员工的角色对实现这些战略会起到什么样的作用?我们销售培训能为战略实现而制定什么样的年度培训策略?,现有的员工能满足公司销售策略的实现吗?如果不能满足,公司HR策略是什么?分别什么样的培训可以最大化的推动公司销售策略实现?我的资源是怎样的?培训资源分配应遵循什么样的原则?我该如何采用策略获取公司高层支持?,1,2,“决定好你的角度?,-现有的员工能满足公司销售策略的实现吗?,如果不能满足,公司HR策略是什么?,3,-分别什么样的培训可以最大化的推动公司销售策略实现?*需求来源*KASH模型*差距分析*课程设定,培训需求的三个方面（培训需求来源）,1.基本技能2.通用技能3.卓越技能,产品知识行业知识公司文化/政策客户知识销售技巧谈判技巧客户管理基本教育素质职业道德,沟通技巧时间管理团队管理团队建设心里调节心态管理会议管理培训技巧销售计划与预测基本管理技巧职业规划问题解决辅导技巧授权技巧简报技巧,财务技能演讲技巧影响力沟通力果断力领导力冲突管理问题解决危机管理项目管理策略及系统思考变革管理,我最好掌握,我应该掌握,我必须掌握,目前状态,GapAnalysis&Benchmark差距分析与前后对比,目前状态,差距是什么？,1,2,3,4,期望实现期望值的行动计划,期望状态,1.分析工作需求,2.分析受训对象,3.分析学员需求,什么工作与任务需要培训解决,什么人必须优先培训,什么的需求需要首先满足,培训需求分析具有三个层面,培训需求：有待发展的能力/技巧,目前可获得的人力资源,目标：需要的技能,个人/集体需求,培训需求确定,需要的业绩,目前工作业绩,今天明天提高发展,差距差距,未来需求,企业可能的工作需求,培训需求分析层面（一）,什么工作与任务需要培训解决,创业期的生存需要,成长期的优化管理需要,成熟型的战略转型需要,持续发展期的永续经营需要,1.,2.,3.,4.,基于企业发展阶段问题的需求,从绩效检讨看培训需求之流程,需求是基于企业绩效的需要,培训需求分析层面（二）,谁最该参加培训?,培训对象的选择是一个问题,员工理想的岗位技能与业绩基准,员工的现实表现,差距,培训就是弥补差距,培训需求分析层面（二）培训对象的选择是一个问题:谁最该参加培训?分析受训对象的方式是找到业绩差距,职员现有的：职员应具备的：知识水平比较和确定知识水平技能水平差距技能水平态度态度,预测培训需求,岗位要求知识技能态度,职责范围责任权力职责资源关系,职员,职务,差距分析识别可能培训的需求,培训技能来胜任工作,需要淘汰,不必培训,培训敬业精神来提升业绩,提拔,赋予更多责任前的培训,敬业度,能力水平,高,低,高,低,什么样的员工最需要培训,要通过重要性与问题解决紧迫性的纬度来判断培训需求满足的优先次序,培训需求的确定,培训需求分析层面（三）,受训者最希望解决什么问题,1、观察法2、问卷调研法3、座谈法4、标杆分析法5、测试法6、雷达图,需求分析的基本工具,培训需求确定层面（一）,对工作需求分析后对培训需求的确定,9,8,7,6,5,4,3,2,1,排名,得分合计,工作需求名称,序号,排序第一9分,最后一名1分,企业工作需求重要性紧迫性分析表,优先安排,少做安排,不予安排,有条件的选择安排,立即优先安排,逐步计划安排,重要性,0,9,9,稍后安排,尽快安排,有条件的选择安排,对不同工作需求的优先处理次序,紧迫性,培训需求确定层面（二）,对学员对象需分析后对培训需求的确定,9,8,7,6,5,4,3,2,1,排名,得分合计,对象名称,序号,排序第一得9分最后一名得1分,不同受训对象培训的重要性紧迫性的分析表,优先安排,少做安排,不予安排,有条件的选择安排,立即优先安排,逐步计划安排,绩效问题的紧迫性,0,9,9,稍后安排,尽快安排,有条件的选择安排,对不同受训对象的优先处理次序,工作价值的重要性,培训需求确定层面（三）,对学员解决问题需求分析后确定最优先应满足的培训需求,9,8,7,6,5,4,3,2,1,排名,得分合计,解决问题需求名称,序号,排序第一9分最后一名1分,对学员不同解决问题需求的重要性紧迫性分析,优先安排,少做安排,不予安排,有条件的选择安排,立即优先安排,逐步计划安排,需求的紧迫性,0,9,9,稍后安排,尽快安排,有条件的选择安排,需求对绩效的重要性,对学员不同解决问题需求满足的优先处理次序,案例背景:客户是一家大型消费品公司,销售队伍需要全面培训,公司从未对销售人员做过培训,客户不知从何开始入手,案例一:我们如何帮助客户分析总体培训需求,培训需求把握,培训体系规划,培训效果评估,使培训有效的四大武器,培训成果转化,1.没有规划培训体系培训目标的确定培训阶段的划分培训课程内容设计培训方法与手段设计2.机构与讲师的选择无科学标准3.培训的组织制度保障薄弱4.培训后缺少成果转化机制,培训组织乏力四个标志,培训组织有力的五个关键点,培训体系规划(重点)培训机构选择培训制度化管理培训形式丰富化培训后管理,培训目标就是实现培训需求后的预期效果,重新思考：培训策略(练习1),策略1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.核心能力5.减少干扰6.经验传承,实际作法,重新思考：培训策略(练习2),策略7.重点投资8.扩大培训9.强化团队10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向,实际作法,组织学习体系,资格认证,企业内训,海外培训,选派外训,学历教育,员工自修,读书小组,工作辅导,在岗培训,公司会议,参观考察,e-Learning,人力资源发展与职业生涯规划体系,人力资源培养计划,培训,岗位要求,培训管理体制某企业培训机构设计,人力资源委员会,培训机构,子公司培训专员,X部门,X部门,子公司培训专员,X部门,子公司培训专员,X部门,X部门,X部门,子公司培训专员,X部门,X部门,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程开发,培训素材库建立,培训课程库建立,机构与讲师筛选和内部培训师培养,培训机构筛选,内部培训师培养,培训师选择与课程采购,流程,项目,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训课程三明治体系设计,培训需求：基于岗位技能要求,培训目标,培训对象描述,高级（24个月以上）,中级（6-24个月）,基础（0-6个月）,关键岗位核心技能课程系列,素质分类1,素质分类2,营销,研发,生产作业,财务管理,人力资源管理,战略、IT,领导力素质、管理者素质,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质,基于素质的培训开发实施步骤,目标根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的资源投入明确企业对人才培训开发投入的依据根据素质评价的结果定制所需的培训计划与项目,“评估部署与绩效”，指数为41%,“决策与风险衡量”，指数为59%。,“清晰思考与分析”，指数为32%、,“计划与安排工作”，指数为67%,“倾听与组织信息”，指数为20%。,“目标与标准设定”指数为75%，、,弱项,强项,中国经理人能力结构的强弱,培训目标,第三阶段他们将成为该机构的决策者,第二阶段是进入本行业515年,第一阶段是进入某一领域的头5年,培训课目,主要表现,阶段,案例：GE公司的经理人培训体系,案例:销售系列课程体系规划,培训课程,高级客服代表/客户服务主管,中级客服代表,初级客服代表,培训对象,客户服务系列课程,案例:客服系列课程体系规划,培训课程,高层经理人/领导者,中层经理人,基层经理人,培训对象,管理系列课程,案例:管理系列课程体系规划,培训需求把握,培训体系规划,培训效果评估,使培训有效的四个关键技术,培训成果转化,绩效的客观性标准绩效的层次性绩效的迟后反应,培训绩效评估需要注意的问题,培训效果的衡量就是考察实际表现与预期培训目标是否吻合,期望结果(目标),差距越小,培训效果越佳,培训效果评估一定要结合培训目标,实际绩效表现,进行需求分析,设定成果衡量尺度,选择评估策略,计划并实施评估,培训评估基本过程,开发可测量的学习成果,培训绩效有效评估十二步法,有效培训评估工作流程,有效的培训评估,培训评估模式,数据收集,数据来源,测评标准,技能概念的应用是否有助于企业的经营管理？若没有，为什么？,所学的技能和概念是否新颖，如果不是，为什么？,培训是否符合预期目的，若不符合，为什么？,学员是否满意，若不满意，原因是什么？,问题,（4）,（3）,（2）,（1）,4个方面,培训计划,受训学员,职业/组织行为,工作绩效,效果,柯氏（Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式,反应评估:评估被培训者的满意程度责任目标知识评估:测定被培训者的学习获得程度学习目标行为评估:考察被培训者的知识运用程度变化目标绩效评估:计算培训创出的经济效益.组织目标,-评估方法,评估项目,反应评估(一级),知识评估(二级),行为评估(三级),绩效评估(四级),评估方法,问卷/面谈,考试/测验,考核/问卷,市场开拓客户投诉产品质量,对象,学员,学员,学员上司,学员上司,评估的用途,反映培训的组织质量,内容的适宜讲师的水平学习程度,能力的开发态度的转变,培训对公司经营的贡献,定性与定量相结合,考虑滞后性前后比较控制组法成本Vs收益,前后比较控制组法,强调目的强调准确鼓励评论客观标准,建议,方法复杂因果难辨,直接反映最终成效,财务指标,4.绩效,麻烦评估要求高难获合作因果难辨,体现培训作用，易被认可，提高培训相关度,观察考核询问问卷关键事件法,3.行为,易造成紧张信度效度区分度,学生有压力老师有压力行为改变的前提,测试作业互动式讨论简报角色扮演,2.知识,主观晕轮效应牛角效应集中趋向,易操作学生无负担及时,询问观察问卷,1.反应,劣势,优势,获取途径,元,投资回报率,绩效成果,情感成果,技能成果,认知成果,如何衡量,举例,成果,培训项目评估使用的五项成果,10090807060503020100,86%,71%,65%,49%,反应,认知,行为,绩效,公司使用的各种成果所占%,培训评估实践活动使用比例(国外),-绩效评估,工资换算法,即把员工的发展同培训效益联系在一起，将员工工资的增长换算成培训经济效益的方法。,工资,培训效益,计算方法：,1）计算培训投资增长额：培训投资增长额=报告期培训投资-基期培训投资2）计算培训投资效益率：培训投资效益率=（培训后工资收入-培训前工资收入）/员工培训期间投入的费用3）计算员工培训经济效益：员工培训经济效益=培训投资增长额培训投资效益率培训率,培训投入：固定资产消耗+工时费+消耗品,使培训有效的四个关键技术,培训需求把握,培训体系规划,培训效果评估,培训成果转化,不知,意识,开始,练习,目标,时间,业绩提高,行为改变模型,绩效,习惯行为技能知识态度与理念,工作表现,员工绩效只是冰山一角,投入,产出,态度,业绩指标,能力,基本的绩效转化过程,转化过程,技能：根据对行为的观察由管理者和同事评分绩效：受训者的动机和工作态度绩效：公司从销售额、质量、生产率、减少了的事故发生率及顾客抱怨中受益了吗？在操作设备上的绩效,成果反应：受训者喜欢该培训项目吗？环境有利于学习吗？学习资料有意义吗？认知：笔试技能：在工作样本上的绩效,转化,成果转化过程,学习,绩效,单个员工从培训到绩效转化的六个步骤,态度-知识-技能-行为-习惯-绩效,绩效,组织经营行为,组织转化机制,技能知识与系统,文化理念,组织团队从培训到绩效转化的五个步骤,有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理论。,各种类型的培训内容和环境,有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆,认知转换理论,工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训,一般原则运用于多种不同的工作环境,激励推广理论,工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训,培训环境与工作环境完全相同,同因素理论,适用条件,强调重点,理论,培训转化理论,受训者难以使用新技能。同事规劝受训者使用原有行为方式或技能管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会,与工作相关的；因素（缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持缺乏管理者支持,影响描述,阻碍因素,工作环境阻碍培训转化的因素,刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标。任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励,举例,特征,影响培