第九章 竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略,竞争的故事老鼠与狗,一群老鼠爬上桌子准备偷肉吃，惊动了睡在桌边的狗。老鼠们同狗商量，说：“你要是不声张，我们可以弄几口肉给你，咱们共享美味。”狗严辞拒绝了老鼠们的建议：“你们都给我滚，要是主人发现肉少了，一定怀疑是我偷吃的，到那时我就会成为案板上的肉了。”,第九章竞争性市场营销战略,第一节市场竞争者分析第二节竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示,学习目标,掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第一节竞争者分析,谁是竞争者？,他们的目标是什么？,他们的优弱势是什么？,他们的策略是什么？,其竞争反应模式是何？,他们的竞争者是？,1.福特公司的汽车?2.眼镜?,一、识别竞争者,（一）从竞争层次识别竞争者（二）从行业结构识别竞争者（三）从市场需求识别竞争者,一般指那些与本企业提供产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,形式竞争者,属类竞争者,愿望竞争者,研究重点一,研究重点二,（一）从竞争层次识别竞争者,品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,（二）从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度,决定行业结构的主要因素,1.销售商数量及产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度,销售商数量及产品差异程度,行业结构,（三）从市场需求识别竞争者,即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。,从业务范围识别竞争者,产品导向与竞争者识别；技术导向与竞争者识别；需要导向与竞争者识别；顾客导向与多元导向。,案例,公司名称,产品导向,铅笔公司,定义,产品种类,我们生产学生铅笔,学生铅笔,技术导向,铅笔公司,我们生产铅笔,各种铅笔,需要导向,书写用品公司,我们满足书写需要,各种笔、打字机等,顾客导向,学生用品公司,我们满足中小学生学习需要,各种笔、打字机、计算机、书包等,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。区分战略群体有助于认识以下3个问题:不同战略群体的进入与流动障碍不同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争,群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高,群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等,群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低,群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等,高质量,低质量,高度纵向一体化纵向一体化只从事装配工作,家用电器行业的战略群体,福特的案例,福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,三、分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,四、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,分析的客观性要求（多角度审视）分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资源、关系管理）主要弱势分析方面（同上）关键分析点的归纳关键优势点关键劣势点对本企业影响点本企业可资利用点,竞争者的优劣势常规分析注意事项：,收集每个竞争者的信息,主要是收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。,分析评价,根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。,优劣分四个等级，即优、良、中、差。根据四个等级评估ABC三个竞争者的优劣势。,定点超越,定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。定点超越的四个要点：1、对比；2、分析和改进；3、提高效率；4、成为最好的。,两个案例,案例1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。案例2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,五、预测竞争者的反应模式,从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者,六、竞争对象的选择,1、强竞争者与弱竞争者2、近竞争者与远竞争者3、“好”竞争者与“坏”的竞争者,企业市场竞争的战略原则,1创新制胜2优质制胜3廉价制胜4技术制胜5服务制胜6速度制胜7宣传制胜,观念应用,虽然索尼作为第一家进入家用录像机市场的公司，而且拥有许多科技优势、整体成本/效益优势，但索尼的第二代录像机已不再是市场主流产品，为什么会有这种变化？用前面所介绍的竞争观念来分析这个问题。,第二节竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略,一、竞争性地位的分析,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,假设的市场结构,市场份额,二、市场领导者战略,居于领导地位的企业要想继续保持领先，必须在3条线上进行努力：扩大整个市场需求；保护其现有的市场份额；扩大自己的市场份额。,二、市场领导者战略,发现新用户转变未使用者；进入新的细分市场；地理扩展。开辟新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。增加使用量说服人们在各种使用场合更多地使用该产品。,扩大需求总量策略,阵地防御它是指在企业的四周建造一个牢固的守卫工事，这是防御的基本形式。主要措施有：防御性地增加规模经济；差别营销，培养顾客忠诚度；封锁销售渠道入口；提高购买者的转换成本；延伸产品线；占领技术制高点等。以攻为守即在竞争对手尚未进攻之前，先主动攻击它，这是一种比较积极的防御策略。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有的竞争者全面攻击，使人人自危。,保护市场份额【1】,保护市场份额【2】,反击防御当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。运动防御这是指市场领导者不仅保卫目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场拓展可通过两种方式实现：市场扩大化。市场多样化。,保护市场份额【3】,侧翼防御它是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。收缩防御在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行收缩防御，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。,注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：引起反垄断活动的可能性；经营成本；争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。,提高市场占有率,在美国，咖啡市场上每一个百分点的份额就价值4800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值1.2亿美元。,竞争的故事青蛙与老鼠【1】,一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。,竞争的故事青蛙与老鼠【2】,空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。学营销：不要与企图打倒自己的对手合作，当他们给你一点利益的时候，你也许失去的是更大的利益。另外一点，竞争是有规则，当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候，也许我们自己已经踏进了失败的门槛。,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者；攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司；攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,四、市场追随者战略,紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征市场利基者战略,理想利基市场的特征,1.具有一定的规模和购买力，能够盈利；2.具备发展潜力；3.强大的公司对这一市场不感兴趣；4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,市场补缺者战略,最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化,产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化,观念应用,评论以下关于适应小型企业营销战略的论述：A、小型企业应集中全部精力拉走大企业的顾客，而大企业应集中精力激励顾客进入市场。B、大企业应倡导新产品，而小企业则复制这些产品。,案例方便面-农村包围城市还是城市带动农村？,2004年，中国方便面市场竞争异常激烈，形成三足鼎立之势。台湾顶新集团的“康师傅”方便面约占市场份额的47.8%，台湾统一企业集团的“统一”方便面约占16.8%，河北华龙集团的“华龙”方便面约占16%，三家企业的国内方便面市场份额高达80%。这表明，方便面市场已经为少数几家企业所垄断，未来的几年将是它们在高低端市场上全面交火的时期。面对强大的竞争对手，它们将采用怎样的竞争策略呢？下面看一看康师傅和华龙这两家公司的实战案例。,1.康师傅下乡,1992年，康师傅方便面进军中国内地市场，凭借其优良的产品品质和成功的营销策划迅速占领了城市市场，甚至一时成为方便面的代名词。1995年以后，它又在农村方便面市场快速发展。如今，虽然一些地方品牌在某些局部区域具有优势，但总体而言，康师傅方便面已经成为城市市场和全国市场的老大，其余品牌都难以构成威胁。康师傅当仁不让地坐上了中国方便面品牌的“龙椅”。成功之后的康师傅面临的最大问题是：如何守业？如何稳坐龙椅？康师傅集团虽然在20世纪90年代末就已经认识到农村市场的重要性，开发了福满多和好滋味等系列品牌，但都没有在农村市场取得真正意义上的成功。,2003年，康师傅与河北中旺集团联姻成立三太子实业公司，但是在2004年9月双方合作就亮出红灯。2005年初，三太子实业重归中旺集团，康师傅意图借助中旺集团在中低端市场的有利地位牵制华龙，扩大中低端市场占有率的计划也遭遇危机。虽然中旺集团将自己发家的“一碗香”品牌作为无形资产转让给康师傅，却没有帮上什么忙，反而成为康师傅的鸡肋。因为康师傅在中档面市场上原有“福满多”这一全国性品牌，“一碗香”仍然只能做区域性品牌，而康师傅的高运营成本未必能够使其在区域市场获利。因此，面对农村本土企业的竞争，康师傅能否站稳农村市场还有很长的路要走。,2.华龙进城,20世纪90年代中期，农村方便面市场快速发展，华龙方便面顺应这一潮流迅速成为农村方便面市场的第一品牌。由于不甘心总是戴着“农村品牌”的帽子，华龙集团加速了“农村包围城市”的步伐。,2002年，华龙集团推出“今麦郎”系列高端方便面，在北京、上海等样板市场正式上市，在短短一年间，销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新生力量，尝到了城市市场的胜利果实。2003年，华龙集团在中央电视台重磅广告推出“今麦郎”弹面，销售量直线上升。2004年，今麦郎不可遏制的销售势头使得康师傅、统一等感到巨大的压力，它们在开展阵地保卫战的同时，大举反击。一方面向农村市场积极渗透，攻打华龙的传统阵地，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截，保卫自身原有市场。康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商就不能销售自己的产品！摆出一副与今麦郎势不两立、水火不容的架势。2004年，华龙与方便面“鼻祖”-日本日清株式会社“强强联合”后第一次重磅出击，推出今麦郎VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国最高档方便