运营转型五步法

,运营转型5步法,山钢集团管理人员运营转型基础培训,2014/7/1,机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,讲座提纲,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,相关案例分享,什么是运营转型？,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源：麦肯锡,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,运营转型项目分5个步骤进行,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验证目标,设计支持新的运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,运营转型项目的周期取决于多种因素,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,整个价值流未来状态的相似性,超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行：统一严格钢铁：无标准,操作工的作息时间表,造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00,操作的复杂性,装配：诸多流程变化零售：流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性/质量,无小组领导小组领导到位,高质量的数据和资源,2周,4周,6周,12周,12周,6周,12周,6周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,没有数据，很少变革历史,资料来源：麦肯锡,在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施,思考,行动/实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源：麦肯锡,高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是.,概念的讨论,注重实际的培训,.而且还要,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,相关案例分享,运营转型项目分5个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验证目标,设计支持新的运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤,明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划,审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰,1,资料来源：麦肯锡,组建小组成员选择,能看到内外部发展,可贡献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源：麦肯锡,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源：麦肯锡,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,2,当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR,业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑,资料来源：麦肯锡,运营转型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的联动,资料来源：制造,原则不懈地消除损失端到端的系统设计以人为本：健康和安全运营系统的要素材料和信息流质量体系人力体系保养维护体系,侧重点-有说服力的目标和明确的方向执行-员工之间互相合作完成工作技能-员工能够高效地完成自己的本职工作改善-不懈地追求做的更好,绩效管理组织设计能力建设流程支持职能流程持续改善架构,运营系统,思维方式、能力和行为,管理架构,“管理资源的正式架构、流程和系统，以支持运营系统”,“员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、感受以及行为”,“配置和优化资产，创造价值和最小化损失的方式”,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产,实地考察而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈研讨会调查观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题,理念行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工标杆访问最高团队研讨会,确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估,利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议,管理系统,运营系统,资料来源：麦肯锡,运营系统分析,班组效率分析100班人工小时数,总工时1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,安全指导，会议时间,工作浪费,不可避免的交通,班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待,班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象,资料来源：麦肯锡,对管理系统的活力进行诊断,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理EPR人员管理EPR,团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构持续改善工具的有效应用,资料来源：麦肯锡,资料来源：麦肯锡,员工的理念调查分析,调研内容,表示同意的人数(%),我喜欢目前的工作环境,我对于我的直接领导十分信任,我的报酬根据我的工作内容十分公平,在这里的发展远景给了我极大的激励,客户案例,材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程,设计阶段,满足业务需求的未来MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,3,资料来源：麦肯锡,未来状态设计设计顺序,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措,未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,资料来源：麦肯锡,确定未来管理系统的模板,业绩和健康管理,未来状态的定义,关键要素,明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具,组织架构设计,明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策,能力培养流程,确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果,支持职能流程,明确支持要求明确的联系,持续改善架构,持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责,典型的超出范围的微观转型,资料来源：麦肯锡,未来的关键业绩指标体系,关键指标目标设定,生产运行会,调度部,设备运行部,班组会议,班组会议,选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时,业绩对话,在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案,指标分解,将关键指标逐级分解，直至一线班组,操作班抢修反应时间跟踪指标,通知,准备时间,出车,到现场,回复调度,恢复送电,1,2,3,4,1,2,3,4,许可,到现场时间,故障诊断时间,自行抢修时间,举例,指标跟踪,每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员,客户案例,资料来源：麦肯锡,设计未来状态理念行为的模板,关键要素,未来状态的定义,领导,可见的与目标相结合的领导典范,重点,目标远大方向明确,执行,有效的团队工作决策科学职责明确,技能,技术能力问题解决能力人际沟通技能,改善,不断推动产生创意对外部的意识,资料来源：麦肯锡,未来规划举例,从,到,抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作,根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导,员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线,运营系统,管理系统,理念行为,抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心,组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限,员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,客户案例,资料来源：麦肯锡,24,从到设计举例：运营系统,资料来源：小组讨论,现在,未来(3-5年),运营系统,设备落后、计量缺失设备落后、老化、种类多计量设施不完善设备管理粗放备件质量差、采购周期长、库存不合理日常维护和点巡检效果差检修质量差维护不到位生产现场浪费严重跑冒滴漏现象多非生产用水进流程多生产操作不稳定、效率低工艺纪律执行不到位指标波动大生产调整效率低,设备先进、高效，完善计量低效率设备淘汰、更新计量系统完备、准确设备管理达到卓越水平备件采购基于总体成本考虑，供应及时到位、库存合理自主维护和现代点检体系充分建立且得到很好效果检修流程完善，计划安排和执行充分优化实现清洁、无浪费生产跑冒滴漏达到最小化杜绝非生产用水进流程生产操作高效自觉标准化操作生产稳定波动减少集中控制、高效运行,未来(0.5-1年),设备本体和计量系统得到部分改善实现常用、易损零部件更换，型号统一实现用水计量；蒸发器、加热器、低温溶出器等重点用汽部位精确计量设备管理达到高级水平完善备件质量跟踪反馈机制、简化采购流程，优化库存管理倡导自主维护，强化三级点巡检制度，通过培训提升岗位设备管理水平优化检修计划和执行，提高检修效率生产现场的浪费得到有效控制常见的跑冒滴漏明显减少通过计量考核，非生产用水进流程明显减少生产操作稳定修订完善工艺技术标准，严格检查执行提高矿石质量，改善薄弱环节，合理调控生产，优化指标新系统实现集中控制,25,从到设计举例：管理架构,资料来源：小组讨论,现在,未来(3-5年),业绩和健康管理状况不佳业绩考核办法不完善缺乏有效地数据库管理组织机构的职权划分不够明确决策和责任过多由厂领导承担管理跨度范围不够细化培训制度缺乏针对性，员工技能培训不够客户化采购支持流程效率低下备件、材料的供应流程复杂、周期长，效率低采购的决策方式不合理跟踪问题持续改善的效果未体现,建立起完善的业绩和健康管理，业绩考核办法科学合理，数据客观公正组织中的各层及职权分明，各司其职，主动担责培训体系科学合理，培训实现多样化和客户化，效果显著高效的采购支持流程优化高效的采购流程采购决策科学、合理，充分考虑完全成本完善的问题跟踪、持续改善的组织和流程,未来(0.5-1年),业绩和健康管理状况好转改进现有组织及个人绩效考核体系建立数据库管理方法组织机构职权划分得到改进，基层车间领导参与决策，承担责任初步建立起具有针对性的培训体系，提高培训的客户化程度提高采购支持流程的效率中间环节减少，采购流程简化根据性价比和生产需求完善采购制度逐步建立起持续改善的组织，问题得到跟踪督办落实,管理架构,26,从到设计举例：理念和能力,资料来源：小组讨论,现在,未来(3-5年),领导力有待提高中层以上领导决策和理念方面有待改进，需要勇于承担与职责相对应的责任员工缺乏对组织的信任工作重点不明确，个别单位缺乏大局观，缺乏团队精神和凝聚力员工执行力欠缺目标自上而下的沟通效果差，基层难以完全理解管理者的意图配合能力不足，造成交叉检修作业存在扯皮现象问题解决能力欠缺,领导勇于担责，员工有归属感中层以上领导勇于担当，积极执行员工利益与公司利益紧密联系，工作热情高涨形成共同一致的目标，具有大局观和凝聚力的团队让员工方向明确，达成共识，正确理解和贯彻执行工厂的决策能力强、沟通高效员工综合技能提高，解决问题能力强各部门沟通效果好，团队协作效果发挥,未来(0.5-1年),领导明确职责、员工积极性高转变观念，明确职责，提高中层以上管理者的责任心业绩考核合理化，提高员工的信任度以大局为重，局部利益服从公司利益，团队精神得到体现执行力得到加强管理的意图得到充分理解和支持跨部门之间的沟通和配合得到改善开展综合技能培训初步提高员工分析解决问题能力加强各部门间业务学习，建立长效沟通机制,理念能力,计划实施阶段,战术实施计划,确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织,让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面,培训变革骨干和部门经理提供日常指导,4,资料来源：麦肯锡,针对各个发现的问题和改善措施，制定相应的执行计划表,宏观目标“有说服力的需求”,为解决环的一个优先化的和达成共识的顺序,与目标相应的一组可衡量的目标,每个环的一组目标,一个计划，如，目标实现的甘特图,向所有相关个人和部门沟通,负责交付每个目标的负责人/人员,目标的里程碑,资料来源：麦肯锡,示例,工作计划TIPS举例,资料来源：麦肯锡,山西80万屯案例,项目实施状况,46,本周完成计划数,累计完成计划数,2020/5/25,总计划2020/5/25任务数,未完成成任务数,实际完成2020/5/25任务数,计划完成2020/5/25任务数,并在执行过程中对进度进行跟踪,资料来源：麦肯锡分析,同时对业绩指标也要密切跟踪,每周关键业绩跟踪表格,负责人：xx,11/01/2005,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,#,问题,举措,负责人,落实情况,抢修反应时间总体指标,KPIgraph(Monthlyorweekly),KPIgraph(Monthlyorweekly),KPIgraph(Monthlyorweekly),低压偷盗断线处理时间,2.96,1.61,1.97,1.79,1.66,1.76,1.77,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,所有低压故障处理时间,2.7,1.34,1.56,1.41,1.39,1.44,1.44,0,1,2,3,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,10kV以上故障(除电缆)处理时间,3.13,2.02,1.45,1.64,1.65,1.62,1.62,0,1,2,3,4,项目目标,上上周,上周,本周,小时,每周数据,自10月1日,累积平均,在跟踪表格中预留大量篇幅，记录业绩对话中发现的问题及相应的解决措施，直到完全落实才在表格上清除，这样的安排将有效地把关键业绩指标与解决实际工作中存在的问题联系起来,每周及时更新精益生产项目总体指标及各抢修相关班组的反应时间数据，通过与项目目标与历史数据的比较可以清楚地判断出本周的整体情况，从而为发现问题进而解决问题打下基础,客户案例,资料来源：麦肯锡,使用看板管理加强对流程的跟踪,调度室线路抢修进程目视看板,抢修时间进度看板,工程部供电可靠性目视看板,客户案例,资料来源：麦肯锡,实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,趋势曲线图,点状图,3个C和5个为什么,变量2,变量1,测试变量间的关系,频率,反映数据分布,将独特/共同的原因相区别,问题排名(成本),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,资料来源：麦肯锡,稳定效果的杠杆,阶段/目标,减少波动性，实现持续流动,流程步骤,稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域,1,减少质量和提交时间的波动性,2,减少由于机器原因导致的波动性,3,减少人为原因导致的波动性,4,按照领域审核维修政策,5,确定客户需求的变化,6,实施能力评估,7,建设安全仓储,8,启动工作场所管理,总体实施模式,资料来源：麦肯锡,固化完善阶段,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,5,在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA模式稳定和优化这一模式,资料来源：麦肯锡,将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导,支承辊改善,垫板改善（内部工作转化为外部工作）,改变垫板存放点至行车行程内,磨辊车间事先备辊,事先备好吊具,磨辊配合（缩短内部时间）,其他（内部时间转化为外部时间，缩短内部时间）,换辊前就把垫板备在机旁,减少备辊影响时间,协助人员支持,减少垫板更换量,支承辊更换优化方案（标准操作规程）,1,2,3,也可对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料,目前操作标准,数字标准化和图片标准化的单点教程,文字为主、长篇大论不利于员工学习相关作业内容和关键细节,数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流程方法讲解加速员工能力培养,“流压比”单点教程，新增计算方式和具体量化控制范围,“电石炉巡检”单点教程，新增标有检查点的路线图,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,什么是运营转型项目？,运营转型项目开展的五步法,相关案例分享,新冶钢组建全面的团队进行工作，支持精益项目实施，示范区域建立，理念能力提升和持续改善组织,准备组建团队,诊断开始之前，全面收集生产和财务数据,准备数据收集,通过在钢管事业部460机组的系统诊断，发现存在着年化2,000万的效益提升空间,资料来源：小组分析,万元,改善假设,1按改善后经济技术指标年化测算,总体效益提升潜力,提高设备效率,5/25/2020,5/25/2020,效益提升潜力,成材率提高1.6个百分点，基于各钢种全成本计算，计算潜力为1020万,能耗下降9-12%，燃料和动力成本为0.55亿，计算潜力为500-640万,4,减少热轧车间运行天数，每天运行成本按12万人民币，计算潜力为370多万,效益提升潜力2,000万,诊断潜力,比如使用能耗桥分析加热炉的能源效率,环形加热炉能耗桥分析GJ/T,关键能效问题点,改善方向措施,改进潜力,资料来源：小组分析,受下游轧制节奏影响，在炉时间长，各段燃烧控制有优化空间,考虑在必要时双料入炉优化入炉坯料顺序,0.16-0.32,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,预热热量,5/25/2020,煤气热量,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,诊断关键分析,分析核心设备的OEE以反映设备的整体效率,百分比,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/20203,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/20201,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/20202,5/25/2020,1包括水电气的供应，以及上下游设备故障带来的影响2其中有记录可查的占6%，包括待温，调整，流程受阻，卡钢等；未记录的较短的速度损失占16.8%3包括换辊,3,非计划停车,1,2,OEE,资料来源：#460机组历史运转记录；现场观察；小组分析,诊断关键分析,通过对问题的深入分析，共设计了44个改善项目，91项改善杠杆，219项具体举措，并制定了详细的实施计划，责任到人,衡量指标和目标值,各项措施负责人,改善方向,具体改善措施,资料来源：小组分析,时间安排,合同兑现率组举例,未来按周完成进度跟踪,设计TIPS,并通过每周会议对项目总体进展情况跟踪.,资料来源：精益转型工作组,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,本周实施中,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,5/25/2020,