问题分析与解决能力训练(讲师版)

，解决问题的办法，企业内部培训的经典课程，讲师：蒋，中国唯一一位专门从事问题分析和解决的讲师，预订电话QQ :19567717，如果你是老板，在企业：里最受欢迎的是哪种员工？案例1:询问客户回答：积极寻找解决问题和困难员工的方法。我可以问一下：你认为头等舱和头等舱的员工有什么不同吗？案例2:一个刚毕业的女大学生的故事的答案：找一个方法/借口，清华大学、北京大学和复旦大学的高级主管的调查结果，该单位最受欢迎的五名员工是自发员工；寻找提高员工绩效的方法；从不抱怨的员工；拥有强大执行力的员工；能够给出建设性建议的员工。为单位中最不受欢迎的5名员工找借口的员工；以牺牲公众利益为代价来充实自己的员工；斤斤计较的员工；华而不实的雇员；不能被冤枉的员工。日本松下的用人原则：如果你有智慧，请贡献你的智慧。如果你没有智慧，请贡献你的汗水。如果你也没有贡献，请离开公司。案例3:石油大亨洛克菲勒的故事4:温州人的故事伴郎是最重视寻找出路的人。主动想办法让你脱颖而出。，第一部分。理解问题，(1)问题的要求(需求)和当前情况之间的偏差是什么？进一步讨论，我们可以把问题分成两个层次： (2)。如果异常问题应该完成(获得，实现)，但没有完成(获得，实现)或不应该发生，这意味着当前的情况比基准更糟，并且没有发挥力量。(3)那些希望改善问题但尚未这样做的人表示，目前的情况与期望之间存在差距，他们希望提高自己的实力。什么？(2)问题的分类(1)问题的来源(1类):问题大部分来自内部并具有高度的控制力。2级：问题来自内部和外部零件。如果你想解决它们，你必须与其他组织合作。3级：问题来自外部，几乎没有内部因素。(2)问题分类带来的消防问题(可见问题、存在问题)(举例)缺陷产品。有些人受伤了。这就是“现状”。把它恢复到原来的“应有状态”是一个问题。这种问题不需要有特殊的“问题意识”来掌握。发现此类问题(需要发现的问题和需要更好解决的问题)(示例)改进此类问题将会降低成本，提高效率。这是因为问题并不满足于现状，而只是出现了。换句话说，“当前状态”是已知的，但是“适当状态”应该被调查或考虑。当然，为了找到“应有的状态”，一个人必须有强烈的“问题意识”。三年后你应该做什么？如果维持现状，未来就不会有发展(招致损失)。这些都是对“未来到期状态”和“当前状态比率”在那个时间点的描述，以把握差距，也就是说，未来和现在将通过比较成为问题。换句话说，“现状”是否会导致未来的“现状”的问题。每个人都必须站在自己的立场上，思考应该解决什么样的问题。组织中的每一层都应该成为“问题解决者”，即“创造性组织”(此时问题的类型不多：1，而是2，3更合适)，(3)问题结构问题结构可以分解为“现象”、“问题”、“远因”和“近因”等层次，其结构就像一座冰山。问题的结构就像一座冰山。)当每个工作阶段的效率产生与预期不符的错误时，当具体的任务无法完成时，在日常工作中发现当前的问题，包括工作质量、及时性、人力、工作频率、稳定性、疲劳、困难和同一工作的重复，参考各种报告或数据发现异常，并分析过程中相关方的意见或反馈(部门活动分析、过程分析)，以及上级、横向单位、部门同事的期望和抱怨等。关于团队活动(质量圈活动、学习型组织活动等)的紧急管理要求。)有具体目的，怎么了？发生什么事了？我们不寻求简单解决方案的原因是因为我们“害怕思考”。我们经常不为自己着想，而是依赖别人的意见。仔细观察你周围的事情，每天花一点时间反省自己，“你今天在哪里做得好，在哪里可以做得更好？”你会越来越接近成功。想办法能有办法，“真是没办法！”“没有办法！”如果你的领导给你某项任务，或者你的同事向你提出某项要求，你也会这样回答吗？当你这样回答时，你还能感受到别人对你的失望吗？面对这个问题，每个人都有不同的态度。有些人接受它，有些人逃避它，但很少有人带着激情拥抱它。事实上，不管我们的态度如何，问题总是客观存在的。这是一个从未改变的真理。相反，唯一能改变的是我们对问题的态度。因此，在谈论问题时，我们必须谈论如何建立一个积极的问题意识。第二部分是问题意识的培养，(1)让你有问题意识，(1)没有人没有问题。工作中肯定有很多问题，任何岗位或级别都可能有不足之处。在问题面前，没有贫穷或自卑。即使成就辉煌无比，也会被高目标、高要求和高标准所掩盖。问问你自己，谁敢说工作中没有问题？谁能说他们不短缺？谁愿意放弃目标和追求，愿意平庸？当然，老板的高要求也会导致所谓的问题。不管老板目前的态度如何，你可以提出自己的要求，也可以提出自己的要求。问题使人思考、实践，最终实现个人进步。问题意识：它要求所有员工勇于自我检查和自我批评，纠正他们所拥有的，鼓励他们所没有的。(2)总会有问题。俗话说，旧革命也会遇到新问题。这个问题不仅是新组织、新团队和新员工独有的，而且老员工很容易在很长一段时间内忽视这个问题的存在，个人要么充耳不闻，要么视而不见。为了发展，公司必须与时俱进，员工也必须顺应潮流。问题意识要求所有员工，无论是新老，都要主动超越现实，打破停滞。(3)问题无处不在。工作中偶尔会有一些事件，所以人们要么担心，要么沉默，甚至麻木。虽然这不关我们的事，但我们高高在上的态度不值得提倡。更重要的是，问题发生了，这是一个“警钟”，但没有发生的潜在问题造成了更大的伤害。俗话说，“明枪比暗箭更容易隐藏”。问题意识要求我们学会未雨绸缪，防患于未然，挖掘出可能的“隐藏的箭头”，并牢牢地折断它们。(4)问题不是大是小。从公司运营、战略管理，到部门运营、促销，甚至到客户拜访的一句话，都有促销的可能。换句话说，各个层面都或多或少存在问题。这些问题可能是由自身缺陷造成的绝对缺陷，也可能是由高要求造成的相对差距。因此，提高自己和业绩就是从实践出发，从细节出发，用敏锐的洞察力发现问题，填平任何可能的“蚁穴”，保护来之不易的“千里之堤”。这个“大堤”是公司的伟大成就，也是全体员工的切身利益，关系到全体员工的发展。简而言之，在问题面前人人平等。遇到问题时，我们必须抵制，不要退缩，不要感到委屈，学会把抵制变成动力，把问题变成机会。备有剑和弩的备马装备有谷物，大胆地发现问题并解决问题。主动迎接问题的挑战是专业人士应该具备的问题意识。问题意识指的是对当前形势的不满，通常是寻求积极向前行动的想法。具体而言，它包括密切观察组织周围当前情况和未来剧烈环境变化的强烈意愿，以便组织能够适应这些变化。因此，所谓的问题也可以说是问题意识和情境认知之间的差距。让自己知道并积极提供相关信息。表达目标和指导方针，以便我能够参与目标和指导方针的制定，针对组织的现状表达我对未来的期望，以及通过对话和沟通激发的问题意识，要求分析现状，自己找出问题，经常交流工作期望和工作意识，与经理和下属沟通，交流和沟通状态意识，定期给出思考和分析的主题， 找出解决方案并付诸实施，增强参与解决问题的各方的危机意识，增强对组织和工作场所问题的敏感性，增强挑战变化、打破现状和实现目标的意愿，(2)激励我拥有问题意识，嗯！ 不错。来吧。我们能从另一个角度讨论它吗？试试看！你应该没有什么不可能的！你以前就能解决它，我相信这没问题！我会承担责任，你尽力去做吧！你现在有一个好主意，但是如果你更小心一点会更好！所有的希望都在你身上，全力以赴！问题的模式是有疑问、困惑、争议、异常情况和不寻常的事情。分歧的目标尚不清楚。第三部分。解决问题的五个过程，(1)。定义解决问题的过程，即从最初的确认、解决方案的形成和实施到问题的改进的过程。(2)。问题分析和解决操作1。完成以下改进项目并实施计划以确保改进1。帮助实现目标2。降低不良率3。提高客户满意度4。提高效率(生产率、成本、各种任务)2。解决问题1。经理的控制行为2。基层经营者的改进行动3。管理团队的整体行动4。任务组5。质量圈、(3)问题分析和解决过程、d实施6。反措施的制定。对策评估。实施对策和跟踪9。效果确认，检查，改进10。预防复发和模型建立3。问题定义4。状态分析和目标设定5。原因分析，规划，1。问题检测2。问题评估、综合问题解决模型和寻找“目标”:问题是什么？案例5:一个苦力帮助老板解决一个大问题的故事。结论：定义好问题等于解决了一半的问题。现状用数据判断损害确认问题的焦点描述未来预期共识，第4部分。5解决问题的流程，1。问题的定义和确认问题的焦点是什么？这个问题对企业有什么影响？目前的情况如何？所有相关人员对这个问题有共同的理解吗？这个问题的影响是什么？问题多长时间出现一次？问题及其影响是否有详细清晰的记录？描述问题解决后的情况，并对预期情况进行定性和定量描述。(1)。第一阶段识别并定义问题。1.问题发现。问题可以分为单一情况和复杂情况。如果单一的情况很简单，你可以直接进入问题定义的步骤，找出原因和对策。复杂的情况由于大多数问题都极其复杂，很难仅凭个人力量找到、评估、确认和解释所有数据。因此，团队力量必须用来整合所有数据，以找到真正的原因。1.头脑风暴：这是激发人们思考的非常有效的方法。它注重思想的产生和多样化。因此，有必要避免草率的批评，以便在自由、开放和相互交流的情况下产生各种创造性的想法。在使用头脑风暴时，必须遵守以下原则：(1)不要批评别人的意见。(2)意见越多越好。(3)让参与成员自由联系和相互促进。(4)它可以自由地利用他人的意见。2.名义分组法：主持人用一张纸解释情况，要求成员分别在纸上写下答案，然后抽出纸。从发送一张纸到收回一张纸的过程通常被称为名义集团法。问题是否在自己的能力范围内：在确定它确实是一个问题之后，还必须评估问题是否可以解决，要解决的问题的类型取决于我们是否能够控制问题和优先顺序：(1)能够控制问题的解决，即拥有足够的数据、专业知识、资源和能力来解决问题。(2)它对问题的解决有影响没有解决问题的绝对控制权，但它对决策有一定的影响。(3)既没有控制，也没有影响，所以问题只有在可以控制的情况下才能得到解决。2.问题评估、数据分析和判断(现状分析)、清晰的问题描述(问题定义)、预期的未来情况(改进目标)、选定的问题、3。问题定义，问题的定义：这个阶段的重点是找出：1。这个问题什么时候会出现？有什么问题吗？3.如果根据货币、订单丢失或时间进行转换，问题造成的成本损失是多少？在定义一个问题时，应注意制定一个有效的问题陈述：问题定义的关键点：使用4W2H方法(4W是什么，何时，何地，谁；2H是如何和多少)以清楚、简明和客观的方式陈述问题，以问题发生的条件为指导。2。失败的原因问题的焦点没有被抓住，对问题没有形成共识，问题解决后的情况没有定性和定量的描述，问题没有被清楚地陈述，问题是模糊的，如果问题没有被详细地理解，问题的描述没有被适当地补充，问题太正式，案例6:为什么石头被腐蚀？5为什么？在找到根本原因之前，彻底思考问题是一种良好的思维品质。只有通过彻底的思考，我们才能找到解决问题的最有效的方法。确认问题点拆卸连杆分析每个连杆的可能原因确定主要问题。首先，分析问题的方法流程图：了解过程与理想路径之间的差异，是否可能导致问题查阅检查表：检查与观察到的文件证据之间的差距必须通过分析：确认链接，探索特定问题或情况的所有可能原因分析时，请仔细分解问题的详细链接使用分析技术如何收集数据？统计技术？(2)。第二阶段分析原因并回顾问题：为什么是问题？现象发生后，先讨论“现在正在发生什么”来评估和澄清现状，并询问为什么这是一个问题，它是否真的会影响效率或质量，以及解决后是否会再次发生。收集数据并设定改进目标。1.当前情况分析的数据收集(问题审查)。1.如果这是一个简单的问题，您不需要知道或调查其发生的原因，您可以跳过这一步，直接进入决策分析过程。但是，对于复杂的问题，可以采用以下方法来分析原因。通过分析问题不会发生的情况，可以得出原因，而对策就是原因的相对性。2.对于操作问题或数据问题，可以采用特征因子图、检查表和柏拉图等分析问题的程序或方法来找出原因。3.对于意外或未收到的问题，您可以使用或系统图询问三个或五个原因来找出原因。在分析问题的原因时，分层次的方法，特征因素图，柏拉图，系统为什么会出现这个问题？现象发生后，首先讨论“现在正在发生什么”来评估和澄清当前的情况，并询问为什么，它是否会真正影响效率或质量，以及它是否会在解决后再次发生。头脑风暴)遵守灵活运用的原则，听从他人的意见，服从多数，尊重少数，鼓励言论和增加参与，2.1发现原因，(1)找出真正的原因：灵活运用三个现代化或查表来确定列出的原因和他们是否可以解决，如果他们不能解决，他们必须回到“原因发现”阶段，并重新开始，如果他们是在自己的能力范围内。还需要确定已确认的问题可以解决到何种程度(或阶段)，再次确认并打分，以判断处理的优先级。在这个过程中，重要的问题可以根据事实的需要给予较重的加权分数。(2)查找发生源：明确定义发生源(