杨桦问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤（下）

赵成华企业在线商学院、问题解决和8D分析8D经营中的问题解决阶段(下)讲师：桦树、D3-Interimaction(短期)临时对策；(1)观察到的问题直接影响产品的性能和等级时立即采取措施(分类、返工、交货延迟)2)确保短期临时措施有效。3)如果短期临时措施有效，实施(执行实时措施或回应措施以控制：周阻塞/隔离问题实施问题的影响)客户实施次品的不合格产品追溯付款停止或客户回收次品(如有必要)仓库清理、工厂、生产线中的次品或次品可疑，供应商、系统、在途、仓库、次品异常紧急计划是否及时检查了所有次品以上的紧急计划？清洁的次品数量记录在清理次品时用于区分次品的检验方法。确认紧急计划实施效果列出临时对策列表，指定责任人，完成日期回应客户吗？使用D3-Interimaction(短期)临时响应、防止问题恶化和尽快恢复其他产品和客户的客户信任部署前方案产品，可以向下钻取到生产批并评估损失范围。为了回收安全产品，可能需要最后验证措施的有效性。D4-Identifytherootcauses根本原因，1)如果可能，请在问题说明中查找一些最可能的原因。执行一些测试有助于找出原因。2)检查所有可能的原因，并将相应的结果与观察到的结果进行比较，原因/结果矩阵有助于选择优先考虑哪些原因。3)确定问题类型。(设计、流程、工艺路线、材料、人员技能4)探索可能的解决方案，列出可行性、有效性、实施时间等。5)设置要实施的活动的检查标准。6)使用尽可能多的图表，首先考虑当前情况的可能原因。集中在现有的资料上，同时倾听别人的意见。尽最大努力客观地看问题，可以简化表面看起来复杂的问题。使用鱼骨头图表确定提供所有相关数据是否是重复问题等7种主要方法进行分析。原来建立的改善措施不足吗？使用继续询问WHY的过程，直到确定实际原因。-通常超过5个WHY表示不允许的其他可能原因(注：除主要原因外的其他可能原因)。识别违反系统规定的主要原因列出生产过程和系统不理想的主要原因不良品未被质量负责人发现并流入客户的主要原因说明根本原因和结果对策之前，必须确定根本原因。然后起草行动方案(注：通过实验验证纸上分析的原因是否是次品分解分析、不良现象再现、可靠性实验等实际原因)。)，D4-根本原因公用工具(功能分析)，功能分析系统/部件/生产流程单独列出所有功能应用技术：功能树流程分析应用程序数据：设计要求书产品规格流程图，D4-根本原因公用工具(5 Why)，5个原因方法thefivewhaythod)，第5回为什么挖掘现场原因的最有效的方法之一是“为什么？”这一过程有时被称为“为什么问5次”，直到找出问题的原因为止。因为问了5次，所以找出问题原因的机会很大。D4-基本原因通用工具(5 Why案例)，例如，假设看到在机器间通道的地面上撒铁屑的工人。“为什么把纸皮放在地上？”他说：“地面有点滑，不安全。”对：说：“为什么滑倒，不安全吗？”:说：“因为有油渍。”“给：”为什么会有油渍？他回答说：“:因为机器在滴油。”他对：说：“为什么滴油？他回答说：“:”，因为鼻漏出了油。他问：“为什么会泄漏？他说，“因为耦合器里的橡胶油封磨损了”，“为什么经常使用问题5，就可以确定问题的原因和对策。”你可以把问题看作冰山，现在，可以看到和感觉到，可以测量，问题，紧急处理，一次(原因附近)，抑制对策(临时)，n次(原因)，根本原因，永久响应(永久)，但是复杂的话，5 why，6 why，7 why.最后，1h，how to fix it，5why的分布级别，现在，可见，检测，可测量，问题，紧急处理，主要原因(近)，主要原因(临时)机器为什么超载？轴承为什么润滑不足？为什么润滑泵失败？润滑油泵轮轴为什么枯竭？D4-根本原因共同工具(创造性思维)1，客观地考虑问题。准备从侧面和多方面思考，就不会受到个人喜好的影响。你会发现，你应该更愿意考虑不是现有替代品的事情。头脑风暴。很多时候，对这个问题感兴趣的人从一组人那里得到不同的看法，使他们从新的角度看待问题。D4-根本原因公用工具(创造性思维)2可能是一个有趣的过程，需要小心管理。也就是说，严格限制创造性思维的时间。不能太长。防止人们无限制地挣扎。所有提案的想法应该从一开始就接受，不进行批评和讨论，留到以后评价。即使是愚蠢的想法，也要接着讨论。因为可能会有不同的想法。D4-根本原因共同工具(创造性思维)3，每个人都要提出和发展想法。他提出想法后，你不要怀疑，以免某个想法一下子被搁置起来。几乎可以肯定，如果你接受别人的建议，你会有更多的想法和选择，这是单靠你自己绝对想不到的。，D4-Identifytherootcauses确定根本原因，通过分组讨论对问题原因的三个最可能的根本原因(可能发生率-60%、30%、10%、D5:更正措施、1)要实施的长期更正措施进行进一步确认目的是解决问题的根本原因。要防止这些纠正措施产生其他负面影响，必须采取其他措施。2)选择或创建测量工具，以评估纠正过程中每个任务的效果。采取适当的措施，停止问题、防止和更正重新发现的根本原因修正过程流程重新受到控制，所有根本原因是否都有相应的应对措施？是否按照对策的优先级进行，验证后再实施排除法。有预防措施吗？如果系统方面不能保证，则应制定预防措施，设置完成所有改善措施的日期。D5:校准措施-要评估可选性并找到解决问题的最佳方法，必须评估所有可选项目。解决问题的可行方法几乎只有凤凰毛泽东。如果看起来只有一个解决方案，我怀疑没有充分探索所有方法是明智的行为。D5:纠正措施-可将部分或所有关键约束添加到可选程序中的约束条件，以筛选经常评估解决方案的可选解决方案，如成本(实际需要支付多少)？利润回收)可用性(目标可以实现吗？效果)时间(需要多长时间？)，D5:修正措施-优缺点，对可选程序添加约束后，您的选择很少剩下。这时要用优缺点进行审查。比较各节目的优缺点，副作用和客观因素，D5:修正措施-可能性程度，解决问题的可能性水平，可能性，可能性很小。这样，你就能更好地理解哪些替代方案可以更好地解决问题。选项1:当业务扩展时，系统不能继续满足需求。选项2:系统可以满足用户的要求，但需要额外的培训费用。选项3:价格高于预算，但很有可能满足您的要求。D5:校准措施-通过改进方法收集了有关此问题的足够信息。分析了信息。为了解决问题，想尽可能多的选择方案。根据成本、可用性和时间衡量选择。找到了好处和弊端。研究了不同解决方法的成功概率，有的可能性高，有的完全有可能。我知道问题的解决方法总是有的。D5:纠正措施决定做什么，常识起着决定性的作用。基本上，基于逻辑的决策似乎已经应用了推理方法。这样通常别人更容易接受你的决定，更容易解释你如何做决定。D5:校准措施可以做出逻辑的决定，权衡选择，以数字形式进行评分，以澄清这种想法。从列举和评价的方案中选择一些优秀方案，排除其他选择。在剩下的优秀方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。纠正措施-没有足够的信息时，依靠你的本能“强烈反应”，即“直觉”的直观决策方法。直觉和严格的逻辑一样，非常有效。有时，直观决策比逻辑决策更合适。有很大的不确定性，史无前例的时候；当“真相”有限而没有明确的方向时；看似合理的替代方案很多，每个节目都有长处的时候。直觉依赖累积的经验D5:修正措施-咨询，如果这个决定能直接影响别人的话。例如，通过工作调动、咨询等，可以评估正在考虑的意见的好处，并找到新的解决方案。，D5:校准措施-在棘手问题上做出决定时，测试其他解决方法是获得最佳结果的最佳方法。小规模、小批量、模拟测试需要太长时间，或花费太多时间进行测试，可能会使解决问题更加困难，D5:校准措施-改进方法，逻辑决策，不是有偏见的决策。不能做逻辑决定的时候，请使用直觉。仔细考虑决策的效果。咨询受决策影响的人。可以接受不一定要完美的决定。考虑过问题需要的是暂时解决，还是一下子解决。请确保决定永久解决了问题。D5:校准措施-执行计划，执行计划列出了必须执行的任务。确定所有可能出现的障碍(如技术或资源不足)，并尽力改善它们。把特定任务分配给个人，调整。决定想要的结果，谁做，什么时候做。D6:Verification效果验证，必需，执行行菲尔科长纠正措施1)执行长期纠正措施，更新相关文档。2)长期纠正措施的效果可以通过观察问题是否重复来评估。也就是说，能否审核数据以确保纠正措施的有效性？查看数据数据和提示，确保问题已有效解决。否则，根本原因问题分析、D7-预防措施、问题重复预防措施1)修改整个质量系统(特别是与问题相关的程序、技术规格、工作说明书2)和修改整个质量系统是该流程的第一步，立即或开始实施。或持续改进计划。即，通过主动采取措施防止其他类似流程或产品中出现问题，解决潜在问题防止错误工具、标准化、长期程序开发后培训、D7-防止工作场所和日常工作程序(甚至产品本身)出现设计错误，防止设计错误、人为错误。例如，以特定颜色(例如各种制动器的刹车片)显示组件，以减少装配时引起混乱的可能性。使用只能用一种方法安装组件的夹紧装置(例如转向柱组件等)。使用传感器，指示某个组件在组装过程中丢失的情况。智能设计，D7-预防措施“标准化-执行-验证-处置”要求解决管理层次结构，新的操作过程需要标准化，然后开始“标准化-执行-验证-处置”的周期。否则，工作人员忙于消防工作。“标准”的定义之一是“做事的最佳方法”。如果现场工作人员能按照这样的标准工作，就能保证客户满意。D8承认集团和个人的功劳，表彰集团和个人贡献D8阶段的“表彰”，为什么每个人说团队解散，这个项目不需要进一步的工作？但是不能忘记队员们的努力。所有参与D8阶段的人：完成团队经验衷心承认贡献祝贺组的成果，D8表彰组和个人的贡献，表彰组和个人的贡献表彰，使所有人知道流程结束的原因。表明参与者的努力是值得的。如果参与者的努力得到公开承认，则该人员更有可能继续支持G8D流程。了解团队和个人的贡献如何理解表彰理解外部表彰的特点了解团队活动结束，D8表彰组和个人的贡献，表彰的承认，理解团队工作以外的意义。表彰是承认工作质量、努力质量、集团成就价值的两种形式的明确的物质补偿。例如，钱、奖牌等不明确的可能只是有意义、有效果的表示。告诉其他组和个人G8D组的工作，承认D8表彰组和个人的贡献，对认可的意见可以在公司的时事通讯中发表。给小组成员的监督写信。给团队成员的家人写信，说明他们的角色和团队对公司的影响。D8承认组和个人的贡献，关闭关闭团队的程序，D8阶段从文件和档案认识团队流程中吸取的教训完成对团队成员的不满和遗憾表达团队成员的感谢表达。在D8阶段选择和保存主要文档和记录获得的教训对团队来说非常重要，不再是团队成员的人必须参与关闭会议表达并接受表彰。8D是企业需要关注的事项，1 .在企业内推动8D是不够的。供应商。将经销商包括在一起，建立解决问题的标准手法，可以做更多的事情。2.企业必须首先确定构成产品问题的基本条件。必须使用8D，以便所有相关部门员工都能充分确定任何问题。否则会导致人力浪费。解决几个“非问题”需要时间，3 .仅当问题的原因是：unknown 时，才应使用完整的8D程序。例如：可以正确地确定原因。-验证？有几种可能-问题说明(D2)和可能的原因测试和验证，4 .在整个企业中，8D的P-D-C-A、5。要让所有员工深刻感受到人力、财政等高层管理人员推进的决心和必要的支持。6。及时补偿。优秀的8D团队保持8D活动。是维持活力的催化剂。7.选择企业中的技术专家。培训各业务部门的种子专家。需要深入了解8D技术才能通过评估8D报告内容和