忠恒锁业(事前调查诊断报告).ppt

浙江忠恒锁业股份有限公司,事前调查诊断报告,台州卓智企业管理咨询有限公司,2011年3月11日,1,事前调查:要求项目,改善目前现场混乱的局面,重新梳理流程,使现场变得漂亮,期待效果,无形的效果,通过工场整体的物流整理,实现漂亮的生产工场,构建Q.C.D容易管理的生产线,降低工序内的中间库存,提高交货遵守率,提升品质,提高生产效率,提高场地利用率,目标值现阶段未设定,目的,有形的效果,区分,期待效果项目,2,1,锁芯金加工区,工序间半成品(库存)堆积。,谁来搬运，我们是否能消除这些搬运和库存。,地面上铜屑像山一样堆积。,工序分段孤岛式的作业。,需要靠搬运来连接各工序。,这样的工作场所安全吗？,就像岛与岛之间需要渡轮来摆渡。,3,3月3日调查时对工场的印象,2,锁芯组装区,非字型生产线。,作业场还是菜场?,在菜市场检菜的方式?,4,传送带真的能提升效率吗？,产品堆积无序，我们能辨认出产品的好坏吗？,作业台上摆了很多,很乱，在做批量生产,不会弄错吗？,冲压金加工车间,几乎全部是半成品(库存)的车间?,冲床靠近墙壁,只能看到一点点,作业员是物品(库存)的影子?,怎样做到搬运必要的东西?,虽然堆积的比较整齐,边注意着物品(安全)边操作,但是现在需要的东西是什么?,5,锁体及拉手组装车间,现场比较乱。,思考了物料的合理供应吗？,6,纸箱、包材我们有想过怎么供应吗？,作业台上摆了很多,很乱，在做批量生产，,生产线是建立了，但是我们,很多供应的方式有待改善。,忠恒公司的特征和实态,特征,多品种里大量品少量品混在一起的生产工场,生产现场的实态,生产形态是菜场、孤岛式工作方式,没有标准批量的制作方法,堆积如山的库存,现在的状态,不管怎么改善,Q.C.D都无法提高,无法成为能让客户看的工场、能出利润的工场,7,7-11月份交货遵守率,10年1月份交货未遵守内容事例,交货遵守率,8,100%是理所当然！,企业的信誉,没法得到,类别,遵守,未遵守,未知,遵守率,步阳拉手,步阳锁体,门市拉手,门市锁体,20,7,0,17,72,58,22,69,34,15.9%,26,7.8%,0,0%,8,18.1%,总体交货遵守率只有约,合计,44,221,68,13.2%,13.2%,急需改善！,9,遵守率是生产体制和管理的结果,100%是理所当然的,但现在只有,生产体制不良对策计划指示,换型等都是影响遵守率的因素!,13.1%,的交货遵守率。,各月、各产品的生产量：,(),主力产品是,898818,事前调查,调查818,生产实绩调查,10,以锁芯为追踪到,平面流程图,536米,(物流),跨越工场之间,在工场内回转,成品物流距离约：,11,工序流程图,钣金车间,工序分断分离!,所到之处,在制品堆积!,12,物流图的总结,工序被分断分离、在制品堆积如山,在制品到处都是,数量约163080个,有必要将点的作业改为线的作业!,力图大幅度减少在制品场所,关系到在制品库存的降低,缩短L/T,场地利用率将得到提高!,（其中不包括冲压车间）,现状L/T实际,13,概略计算,实际加工时间=2H25分=这个差是停滞,现状L/T的调查,（3天）,（7天）,（2天）,（3天）,（2天）,提前计划,锁芯车间,提前计划,外协加工,冲压车间,装配车间,（3天）,日数12日!(1班/9H),L/T,因调查日期紧迫,数据由公司计划员,口述，供做参考,14,15,多种少量生产的车间里是,最重要的课题TPS的改善里是最要重视的!,(TOYOTA、TOYOTA集团作为理所当然的活动在开展),冲压车间要花约2H来换型!,给前后的工序造成了影响,换模时间,TPS里的单人换模挑战10分以下,现在冲压车间生产并没有同步化，前后工序分时段生产，是机床数量不够，还是其他原因?对生产周期的影响也非常大，现状模具换型时间也很长。,换模情况,事前调查:总体总结,(1)生产体制JIT生产的第1阶段,工序的流畅化,的姿态大多没有,(2)生产体质保证100%良品(TPS的基础),工序内打造品质,的标准制度没有,Q.C.D,的管理在困难之中,一直在制造,物品构建容易管理的车间是当务之急,16,要求项目达成的具体方向,精益生产方式的导入实践,精益生产方式的基本,彻底消除浪费活动的实施,应该确立的生产体制,构建易管理、易生产的线,17,2大支柱,生产,(JIT),JUST,INTIME,自働化,品质,(100%良品保证),生产体制,实施道具方法,生产资源的有效应用,构建容易管理改善的生产线,标准作业的贯彻,KANBAN的运用,设备判断异常停止的生产线,作业者判断停止品质管理道具,设备精度提高、防错装置的推进,实践精益生产方式的方案,为了实践的生产体制强化方案和道具实施的关联图,18,1,工序流畅化,2,根据必要数决定生产节拍,3,后工序领取(后补充生产),1,工序内打造品质,2,监视人的解放,诺力公司第1目标第1阶段的达成,第1阶段工序流畅化的实现,生产资源,重点实施项目,物,线内1个流,前后工序同步化,多工序作业,多能工化,设备按工序顺序布置,整流化,人,设备,工,序,的,流,畅,化,设备按工序顺序布置线内1个流多工序作业,改善的步骤,生产,品质,构想设置能够进行异常管理的道具ANDON标准的作成,道具的设置,同步化,19,20,生产体制的改革(方案),(2大支柱JIT生产),实现生产,的第1阶段,(致力的主题),实践,工序的流畅化,实践研讨步骤,1,整流化,2,连接(靠近),3,线的设定(工序顺序的布局),构建重视生产量的,初工序最终工序,按产品划分工序的构想,消除合流分岐,构建工序划分中的,点的作业线的作业,工序的连接,接近化方案,对于连接,接近化,定下按工序顺序的设备布局,构建工序划分中的连接工序和接近工序的同步化方案,线化前研讨,线化1个流生产,接近使分断的工序同步化,活用工序流程图,研讨连接近接,制作构想图,整理重点课题,21,改善活动的推进方法,验证改善案是否切实可行消除失败,22,对贵公司的管理监督者进行TPS的直接指导,验证的方法活用模拟技法,纸箱,标准零部件,没用的桌子,纸箱,实行1个流生产,用现场有的物品,构建成与改善后,姿态相近的状态,作业要以1个流,按,工序顺序来实施,对于改善案要判断可否,听作业者的意见,(作业台的高度,零部件位置etc),汇集全员的意见,必要的物品,设计,制作,设置,活用,得到TOP的许可(费用),23,6,支援生产线的实施事项,(1)TPS,搬运,是基本,制造,JIT领取物品,供给线,搬运人员的专任ANDON的设置周转箱的设定,前工序,后工序,检验员,检验台车,最小单位的检验,(12箱),良品放入架子,1个流,(2)作业是能多工序作业,不管哪条线都能做,人才培养是不可缺的!,(多能工),周转箱(收容数一定),搬运者,（装配线的事例）,（包材供应事例）,（配件仓库事例）,（冲压车间事例）,24,7,现场管理的道具,(想导入的道具),其他公司事例(参考),1.呼叫警灯,3.检验台车,2.生产管理板,4.检验台,异常管理的贯彻,计划数达成的时刻管理,Q(不良%)C(1个工时),工序检验移动巡回检验,工序内品质测量,Q.C.D管理,25,1.呼叫警灯,26,2.生产管理板使用管理规则,27,3.检验台车,28,4.产品暂置台、检验台,29,30,预测效果,要求,通过整理物流美化工场整体,通过整流化,线构建,1个流生产,同步化