质量管理新七种工具ppt课件

关联图系统图PDPC法箭条图亲和图矩阵图矩阵数据分析,第四章质量管理的工具系统新七种工具,1,1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的质量管理手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的质量管理七种工具，所以就称呼为质量管理新七种工具。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用七种工具与新七种工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,2,质量管理新七大工具,质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下：关联图理清复杂因素间的关系亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系矩阵资料分析法多变数转化少变数资料分析PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图合理制定进度计划,3,质量管理新七种手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“质量管理新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布新七管理大手法。,4,两种质量管理七种工具的区别:两种质量管理工具之间相辅相成；,5,联系,6,一、概念系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第一节系统图法（树图法）,7,手法一：（系统图法）大意：层级清楚用途说明：以“目的”、“手段”不断循环展开地进行分析。利用不断问“为什么”寻找彼此间的关系。像大树延展般，一干一枝一叶有顺序地发展。有效帮助大家探索解决问题的手段。,8,目的手段目的手段目的手段,二、图形,9,单侧展开,10,宝塔展开,11,因果系统,12,三、系统图的适用范围,新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,13,三、制作过程,（一）决定基本目的表现形式应为，“把什么如何如何”或“为了把什么如何如何”填入比较大的卡片中（二）围绕基本目的商量成员间就基本目的统一思想。所谓围绕基本目的是指初始目的，是将基本目的当成手段时的更上一级目的例如：“加强交流”是“为了使联谊旅行成功”的实现手段，所以，“为了使联谊旅行成功”是基本目的。,14,（三）考虑一次手段目的：把基本目的分成几个着眼点数量：以26个为目标,15,（四）展开2次手段为了达成目的，应反复自问：需要什么样的手段呢？应该如何进行呢？一旦想出来了，立即填入卡片，同成员进行研究，重新排列卡片，改变表现形式，在最末端的手段，以谁、做什么、怎么样实施的方式进行展开一般大约进行到4次手段,16,（五）确认目的手段的关系，检查是否有漏项由上端到下端（目的手段）到此，达成其目的的手段已够充分了吗？为了达成其目的，还需要采取什么手段？由下端到上端（手段目的）这些手段的全部或一部分真的能够达成上端的目的吗？(六)整理并完成系统图,17,工厂停电,自备电源不能使用,电源停电,电厂故障,断路,设备故障,没人操作,18,虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图法，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图法可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图法，协助我们拟定对策。,专家的话,19,五、系统图法的优点1.图形一目了然。2.完整做出系统分析。3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。4.思考具逻辑性，不会偏离主题。,20,第二节KJ法(亲和图),亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,21,手法二：亲和图法大意：由繁入简用途说明：针对一件大家想认清的事实做情况分析。适用于：讨论未来问题，或未曾经验过的问题，还不知道下一步的情况时。将平常员工们口语的对话，或个人的想法，变成具体的文字，并进行整理。,22,一、亲和图适用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;用于形成构思，打破现状,23,二、亲和图做法,（一）决定课题(可从以下几方面)即适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,24,（二）收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去头脑风暴法（BS法）（brainstorming）收集时要尊重事实。,25,几种收集资料的方法,符号说明：常用使用不大使用*不使用,26,（三）制作数据卡片将原始信息语言数据化，填入卡片编组编写主卡片（四）排列数据卡片，形成亲和卡片将卡片充分混合把卡片排列起来，让大家都能看得见很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意将2张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起,27,（五）制作亲和卡片排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌）在作成亲和卡片时，要恰如其分，既不致做过头，又不致不到火候。,28,（六）将排列成亲和卡片的卡片打成捆重复操作，直到成捆卡片数到9以下（七）排列卡片，作成亲和图（八）抽出由亲和图得到的信息，得出结论,29,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1.包装错误2.锅炉故障3.机器老旧4.物料延误5.产品色泽太深6.经常停电7.停水8.机器保养不周9.原料贮存变质10.设备操作不当11.人员疲劳12.工作环境差13.人员不足14.人员流动高15.订单日期太近16.订单临时增加17.通知生产太迟18.产品重量不符合,30,31,练习：,如何开设一家受欢迎的快餐店,32,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,坐堂订餐,33,四、亲和图注意事项,确定卡片时，按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。,34,第三节关联图,就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，通过分析其因果关系，找出解决措施。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做“管理指标间的关联分析”。,目的是为了表示问题和原因的因果关系,35,【手法三】关联图法【大意】点明关系【用途说明】以“原因结果”不断展开进行分析；类似“鱼刺骨图法”。适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果。当大家想解决单一问题时使用。,36,一、关联图的应用范围,用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,37,二、关联图分类,多目的型（两个以上目的）,38,单目的型(单向汇集型),39,单目的型(中央集中型),40,应用型（与系统图、矩阵图、KJ法等联用）,41,与KJ法结合,问题,原因1,2,3,4,5,6,A区,B区,C区,42,原因追求型：追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果相互关系,通常用的很多,43,目的达成型：追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手段的相互关系,44,三、关联图要素的判断,箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；,45,46,（二）书写原因（或手段）卡片,内容：把认为起作用的原因写在卡片上张数：每个要素写5-6张注意点：以单个句子的形式书写（一张卡片一个意思）例如：受欢迎的点心和新鲜蔬菜属于同等地位不要在一张卡片上既写原因又写结果例如：被行人分散了注意力未看到红绿灯,47,（三）抽出一张原因卡片把全体成员的卡片集中在一起决定抽出卡片的人，随机抽出一张由全体成员确认是否是原因,原因卡片,原因卡片,48,（四）抽出认为有因果关系的卡片对抽出的原因卡片的原因和结果进行讨论对讨论中提出的原因及结果，若手头的卡片中就有，则将其排列起来，用铅笔以箭头的形式连接起来若手头卡片没有，则应重新填写卡片,49,（五）重复步骤（3、4）若展开不下去，可从下一个人的手头抽取原因卡片以下的进行方式不拘泥于从最初的卡片开始一直进行到手头的卡片拿完为止,50,51,（六）整理展开了的卡片：确认有无未连出箭头的卡片多个箭头连入而又无引出箭头卡片者为一次要因（所谓一次要因，就是箭头直接同主题相连接的卡片）引入的箭头少，没有引出箭头的卡片为一次要因派生要因（对派生要因，应重新填写成为其结果的卡片，将其看成是一次要因）一次要因的个数以2到6个为宜,52,一次要因,一次要因或其派生要因,一次要因的派生要因时,53,五、关联图注意事项,要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,54,某车间照明耗电量大,运用关联图进行原因分析。,55,56,当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图法”需要由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用“关联图法”拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对质量管理上的改善活动运作。,专家的话,57,“关联图法”的最佳使用时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关联性大时2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。4.想要掌握问题的来龙去脉。,58,关联图与因果图的对比表,59,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,60,61,练习,要求画出影响理发店质量因素的关联图,62,第四节矩阵图法,一、概念所谓矩阵图法，是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。从问题的各种关系中，找出成对要素Lj和Ri，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上标示出L和R各因素之间的关系，从中确定关键点。在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元手段（或原因），则可用系统图法；若有两种或两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图较为合适。,63,【手法四】矩阵图法【大意】简单易懂【用途说明】多方面的思考：不只是一个问题，对一个答案的模式，而是一件事中，多个因素对多个因素的讨论。适用于：种因素以上的问题事件中，寻找解决问题之适当对策。当遇到一个问题且其内有个原因时。,64,二、矩阵图适用范围,明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和工艺条件间的关系;明确工艺不良与抱怨或工艺条件之间的关系;,65,三、矩阵图的类型,L型矩阵图（两大类要素:1v1）,66,L型某电扇厂对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵图。通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。,67,T型矩阵图（2V1型）,68,T型,如某纺布工厂工艺因素-项目-抱怨现象矩阵图,o,表示有影响,69,Y型矩阵图（三类要素：1v1v1）,70,Y型,某铸造厂为了解决汽车缸体铸件产出率低的问题，针对涉及到的设备与工装、工艺管理和质量现象三大元素群，选用了Y型矩阵图进行了分析。,71,X型矩阵图(四类要素),72,组合图：矩阵图和系统图,73,矩阵图法涂装品质改善矩阵图,某工厂近阶段涂装不良率很糟糕，老板下达指令在一个月内要迅速提升良品率，于是涂装班长召集班里的同事一起用脑力激荡想出了很多可能的原因。并根据这些原因和不良作成矩阵图进行分析。,74,代表可能性分值1代表可能性分值2代表可能性分值3,着眼点,着眼点,75,所谓“矩阵图法”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的內容，获得解决问题的对策，主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时。2.需要将对策事项做多元性评估时。3.参与者评估复杂事件时。,专家的话,76,使用矩阵图法的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因4.避免太过详细或抽象的表现方式。,77,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,78,第五节PDPC法,一、含义即过程决策程序图法（Processdecisionprogramchart），是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标。,79,日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,80,【手法五】过程决策程序图法（ProcessDecisionProgramChart）【大意】事先预备【用途说明】为寻找最佳决策的手法。适用于：想要预测系统上的结果时使用。帮助大家针对问题的实施顺序作检讨。,81,82,PDPC法的用途,制订方针目标管理中的实施计划制订科研项目的实施计划对整个系统的重大事故进行预测有效控制项目的实施,83,PDPC法的特征,不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断可按时间先后掌握系统的进展情况把握信息及时，可不断对计划措施进行补充、修订，PDPC图不是一成不变的。,84,使用PDPC法的步骤,召集所有相关人员讨论所要解决的问题从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施对提出的手段和措施，要列举出可能的结果，行不通时，要提出相应的措施和方案将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究对其它线路是否有影响落实实施责任人及实施期限不断修订PDPC图,85,防止产品搬运倒置,86,某维修小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图指导小组工作,87,“过程决策程序图法”主要是针对相关环境或事态可能发生的各种变动，作各式各样不同的可能性预测，以利在实际遇到问题时，依旧可依原定计划进行，不致耽搁既定时程，为达成预设目标，我们必须考量各种可能发生的情境，制作事件发生路线图。,专家的话,88,离开家,车胎瘪,意外,没有汽油了,附近没有加油站,可获得备用汽油,备用胎没问题,没有备用胎,备用胎瘪了,到达,开车出行的PDPC图,89,常见错误,过程决策程序图的常见错误1.和系统图混淆系统图是以目的手段体系展开事物，是静态的，而PDPC图是把展开事项系列从某种状态按时间顺序转移到另一种状态，是动态的。2.和箭线图混淆箭线图处理对象比较确定，精度很高，而PDPC图更多用于预测。,90,练习,要求画出工作生活中对某一问题进行决策的PDPC图。,91,是如何有效完成一项任务的工具,第六节箭条图法,92,【手法六】箭条图法（ArrowDiagramMethod）【大意】主导进度【用途说明】想要发现某一工作之进度的路线时。适用于：需要如期完工或有时间限制的方案。可以有效的帮助大家管理工作进度，不至延迟。,93,一、概念箭条图又称矢线图，是一种可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,94,二、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。V对计划的安排有条不紊。,95,三、箭条图适用范围,用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.,96,四、箭条图绘制的相关介绍,（一）结点：作业的起点及终点,与其它作业的结合点，用圆圈表示（二）节点号码在节点中的数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系。（三）作业：用箭头表示。1.先行作业和后续作业2.平行作业,97,（四）绘制原则,98,（五）注意事项,有结束才有开始要考虑到并行操作，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路,99,五、箭条图的做法,确定必要的作业(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线（关键路线）,100,例,现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,101,箭条图,D外壁工程,E外壁粉饰,102,有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和图如下：,103,104,陈太太在上午10：30的时候接到老公的电话说中午11：00有朋友要到他家吃饭，要她在他们到家时马上可以吃，因吃完饭有事马上要走。就因有