战略绩效管理发展战略理论实施之作.ppt

,战略绩效管理通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图，再转化为各层管理者的绩效目标与计划，使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为，从而保证战略的有效实施与落地。,请转发三位需要的好友！,一册在手战略无忧,发展战略如何实施？如何把发展战略目标与计划转化为企业各层管理者的绩效目标与计划，使战略有效实施与落地？,当当网购买,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者,欢迎交流与探讨：电子邮件：tangdongfangQQ：876095675博客：,中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。唐东方的代表作有：战略对决战略选择战略规划三部曲战略绩效管理，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。唐东方的主讲课程有：企业战略如何制定企业战略？战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等,二、本书概况,本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。它简明地介绍了战略绩效管理的步骤、方法与案例，读者通过本书可以更加了解战略绩效管理的步骤、方法，并正确的贯彻执行企业战略和有效地进行绩效管理。本书核心方法论体系是战略绩效管理五步法，它是作者及其团队多年理论研究和咨询实践的结晶，这套方法论体系已经成功地帮助三百余家大中型企业实现战略有效落地，取得了明显的企业绩效。实践证明，战略绩效管理五步法是一个非常实用、能促使企业产生战略绩效的管理方法论体系。目前这套理论方法论体系已被广大企业接纳与运用。本书是各级管理者、人力资源管理专业人员全面认识战略落地，并有效进行战略绩效管理的必读之物。本书还可作为战略及人力资源理论研究者、咨询人士和工商管理硕士等的研究、参考及学习的读本。,三、战略绩效管理目录,第1章绩效管理概论企业绩效管理体系经历了人事考核阶段、绩效考核阶段、绩效管理阶段三个阶段，现在已经逐步迈入战略绩效管理阶段。战略绩效管理是一种使企业战略有效落地与执行，引导企业各层级管理人员围绕企业战略开展工作，并以此评估其绩效的管理体系。一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段1第一代绩效管理：人事考核2第二代绩效管理：绩效考核3第三代绩效管理：绩效管理4第四代绩效管理：战略绩效管理四、我国绩效管理存在的九大问题第2章战略绩效管理五步法战略绩效管理使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，东方战略通常采用战略绩效管理五步法进行战略绩效管理。第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实施与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。,一、战略绩效管理是什么？二、战略基本框架三、战略实施与绩效管理四、平衡计分卡与战略地图方法论体系1平衡计分卡理论的创立2平衡计分卡理论的发展3战略地图：从平衡计分卡到战略计分卡五、战略绩效管理五步法1战略地图构建2绩效目标与计划制定3绩效实施与绩效辅导4绩效评估5绩效运用六、战略绩效管理的五大目的1战略目的2管理目的3激励目的4诊断目的5开发目的七、战略绩效管理系统1绩效指标体系2绩效架构体系3绩效方法论4外围绩效环境,三、战略绩效管理目录（续2）,二、关键绩效指标定义三、关键绩效考核规划1绩效考核指标规划2绩效考核目标规划四、绩效合同制定五、绩效计划制定六、素质绩效考核1素质指标提取2素质指标库构建3素质指标考核规划第5章绩效实施与辅导良好的战略地图和各层级绩效目标与计划需要良好的实施。绩效实施与辅导在整个绩效管理循环中耗时最长、最为关键，直接影响着战略绩效管理的成败。这需要公司各层级管理者认真执行、不断检讨、沟通反馈、分析原因、改善提高，既分工又合作，协同来完成各自的绩效目标与计划。一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式1定期书面汇报2绩效面谈3会议,第3章战略地图构建战略地图使公司的年度经营管理重点及战略措施一目了然。战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与创新四个维度因果相联的多项战略主题，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。一、战略地图构建二、战略主题解释三、战略地图精选案例分享四、战略主题分解第4章绩效目标与计划制定通过自上而下制定公司各层级的绩效目标，并根据绩效目标制定相应的计划，实现年度战略主题的有效落地。绩效目标与计划的制定通常分为关键绩效指标确定、绩效指标定义、关键绩效考核规划、绩效合同设计、绩效计划制定等几个关键环节。一、关键绩效指标确定1关键绩效指标确定程序2关键绩效指标分解方法,三、战略绩效管理目录（续3）,四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划第6章绩效评估没有衡量，就没有结果。在一个绩效周期结束后，就需要对这个阶段的绩效结果进行评估。根据评估对象的绩效合同，选择恰当的评估方式和评估流程，通过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的评分标准对评估对象的实际绩效进行评估，保证绩效评估的客观、公正、公平，并注重绩效的分析与改进。一、绩效评估的方式1自我评估2上级评估3平级评估4下级评估5顾客评估6专家评估7全方位评估二、绩效评估流程1绩效评估前的培训2绩效信息收集,3绩效量化评估4绩效沟通与反馈5绩效统计分析6绩效改进计划三、公司、部门与个人三层面绩效评估1公司绩效评估2部门绩效评估3员工绩效评估四、绩效评估的误区第7章绩效结果运用良好的绩效运用可以促进战略绩效管理效果，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用薪酬层级调整、职位晋升与职位调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以促成员工积极性提高、员工能力提升和公司管理改善的有效手段。一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展,四、战略绩效管理精彩内容,精彩内容见后续页面,东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系,愿景（Vision）：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标（StrategicObject）：企业未来要达到一个什么样的发展目标？,业务战略（BisinessStrategy）：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？,职能战略（FunctionStrategy）：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？,到哪去？,东方战略框架,如何去？,参见：1、唐东方著：战略规划三部曲2、唐东方蓍：战略选择,发展方向,发展速度发展质量,发展能力,发展点,“战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践,2012,2009,2011,开篇之作,奠基之作,实施之作,巅峰之作,2012,发展战略理论的建立、完善与成熟,发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！,东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系,目的,获取竞争优势，打败竞争对手,解决企业发展问题，实现发展,范围,产业、产品,愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能,内容,三大基本竞争战略选择,多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择,适用条件,更适用成熟经济环境,适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境,时间,基于现在,面向未来,绩效的四个层面,方法、任务、管理机制,知识、能力、素质,利润因子,绩效管理循环,绩效管理四个发展阶段,第一代绩效管理,第二代绩效管理,战略绩效管理,绩效管理已由面向日常事务转为面向战略考核目标来自于基于战略分解的目标与计划强调自上而下的目标与计划的分解与管理绩效管理成为企业战略实现的有效工具,人事考核,这种考核的重点是以人为中心，而不是业绩基于德能勤绩指标为基础的考核，定性和模糊评价公平性精确性差，现已较少单独应用考核部门主要是人事部门,人,绩效考核,考核的重点从对人的考核转变到对事的考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始与薪酬等紧密结合考核职责普遍人事部门转移到上级主管,工作任务,绩效管理,考核的重点是已由人转向工作任务转向工作目标考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管循环系统绩效管理已成为管理者的核心工作,工作目标,战略目标,第三代绩效管理,第四代绩效管理,平衡计分模型,愿景与战略,我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？,为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？,为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？,为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？,平衡计分卡与战略地图方法论的发展,2003,1992,2001,1996,平衡计分卡,战略中心型组织,战略地图,组织协同,三篇论文,2006,财务内部流程,顾客学习与创新,绩效计划跟踪绩效沟通与辅导绩效过程改进,绩效信息收集绩效评估绩效沟通与反馈,薪酬激励人事调整绩效分析与改进,战略,企业战略规划年度经营计划,战略地图构建,公司绩效目标部门绩效目标员工绩效目标,绩效实施与辅导,绩效运用,战略绩效管理五步法,绩效目标与计划制定,绩效评估,关键业绩指标KPI,关键行为指标KCI,绩效指标,战略绩效管理体系,关键计划与任务,公司各层级目标与计划体系,董事会,中层,基层,高层,公司各层经营计划与关键绩效指标,战略目标与规划,年度目标与计划,部门目标与计划,个人目标与计划,高层关键绩效指标,中层关键绩效指标,基层关键绩效指标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位KPI指标,关键绩效目标与计划,个人,组织,战略地图基本框架,改善成本结构,提高资产利用率,扩大收入机会,提高客户价值,生产率战略,收入增长战略,长期股东价值,客户价值主张,产品/服务特性,关系,形象,运营管理供应生产分销风险管理,客户管理选择客户获得客户保持客户增长客户业务,创新机会识别研究与开发管理设计与开发上市,法规与社会环境安全和健康招聘实践社区投资,人力资本技能培训知识,信息资本系统数据库网络,组织资本文化领导力协调一致团队协作,格美电器的SWOT分析,格美电器2010年战略地图,财务,顾客,内部运作,学习成长,利润增长,销售额增长,营运成本下降,供应商管理,人才队伍建设,采购成本降低,管理费用控制,产品研发,制造成本控制,员工满意度提升,目标绩效管理体系,ERP项目运行,预算管理体系,行业的扩展,全球营销网络建设,品牌宣传,总部搬迁,制造流程优化,制造效率提升,制造品质提升,设备自动化改进,客户满意度提升,OEM厂商培养,CRM管理体系,财务,客户,内部运作,学习成长,市场份额,营销体系建设,人才队伍建设,企业文化重塑,牛牛证券2007年战略地图,公司品牌提升,增加营业收入,客户满意,增强盈利能力,扩大资本规模,投行业务整合及培育,成本费用控制,增加客户托管资产规模,改善营业结构,业绩增长,成本控制,营销模式创新,加强客户服务,管理技能提升,人才梯队建设,强化人力资源管理,产品技术研发,加强质量管理,产品品牌管理,财务F,顾客C,内部I,员工L,提高客户满意度,提高客户忠诚度,加强数据统计分析,企业文化建设,大海通讯2007年战略地图,蓝天化工2007年战略地图,格美电器2010年战略主题识别,蓝天化工战略主题识别,关键绩效指标分解方法,2010年总经理目标分解图,总部建设按计划完成时间,总部迁移正式完成时间,财务预算体系建设的有效性评价,合格销售副总到岗时间,人力资源规划批准时间,年度培训计划批准时间,总部迁移,财务预算体系建设,人才队伍建设,部门职能（KPIp）,电表行业销售额,利润增长,总经理2010年目标分解图,员工主动离职率,员工满意度,直接下属对上级的满意度,员工满意度提升,2011年年度经营计划完成时间,目标绩效管理体系推行,销售额,净利润率,目标绩效管理体系推行的有效性评价,融资计划达成率,企业兼并计划完成时间,企业股份制改制完成时间,2010年市场部目标分解图,样品交付准时率,客户满意度,资料录入准确率,订单录入错误次数,客户满意度提升,ERP项目运行,直接下属对上级满意度,销售部门满意度,部门职能（KPIp）,报价及订单处理的时效性,料号申请错误次数,销售额增长,市场部2010年目标分解图,参加国内展会次数,参加国外展会次数,品牌宣传,安规认证制度建设有效性评价,CRM管理系统,订单交付准时率,销售额,客户投诉处理的时效性,客户流失率,CRM管理系统完成时间,过期订单库存金额,异常单据处理次数,CRM管理系统推行时间,公司网站更新的及时性,制度建设的有效性评价,宣传资料制作及时性与有效性评价,订单变更导致的库存呆滞,2010年品管课目标分解图,制造成本降低,客户满意度提升,制造品质提升,部门职能（KPIp）,销售额增长,品管课2010年目标分解图,供应商管理,产品研发,成品检验不及时次数,月度出货异常次数,因质量原因导致的生产异常次数,资料提交不及时次数,客诉次数性,出货异常次数,非技术性问题客诉关闭的有效性,生产异常次数,样品完成准确及时性,仓退次数,检验合格料件批下线次,来料检验不及时次数,上线下线率超标次数,来料检查误判次数,产品一次电检合格率,制程报废率,报废金额率,OQC批检不合格率,产品型式试验及时完成率,过程审核不及时次数,产品审核不及时次数,同比上年品质罚款下降率,样件全尺寸检查及时性,试制报告不准确与不及时性次数,有效提案次数,品质报告报表提交不及时次数,异常处理及时性,特采物料次数,有效提案个数,品质异常未关闭次数,产品文件被批准的时间,品质专项策略计划实施达成率,业绩指标,态度指标,能力指标,素质,高绩效的能力,高绩效的愿力,冰山素质模型,素质考核目标与计划流程,素质指标提取,素质指标库构建,素质指标考核规划,公司各层级目标与计划体系,高层,各层绩效,实施主体,部门负责人,基层员工,绩效实施与辅导过程,计划实施,绩效自查,绩效分析,绩效改进,绩效实施者,实施辅导,绩效监控,绩效分析,绩效建议,上级管理者,绩效沟通,部门工作会议,总裁办公会,系统工作会议,总裁办公会,董事会,会议类型,会议召集人,董事长,总裁,部门负责人,总裁或被授权高管,高管,议题,战略目标与规划,年度目标与计划,部门目标与计划,专项经营管理事项研究,系统内工作协调,参与人员,股东、高管,高管、部门经理,相关高管及指定管理人员，必要时,部门人员,系统内单位/部门负责人，至少每两周一次,频率/时间,每年一次，每年3月,至少每季度一次,必要时,至少每两周一次,至少每两周一次,部门工作会议,部门负责人,个人工作目标与计划,部门人员,至少每两周一次,公司各种会议沟通机制,改善计划,绩效目标与计划执行,观察与跟踪,寻找问题与原因,沟通与辅导,绩效实施与辅导五个环节,绩效评估的主要方式,上级评估,平级评估,下级评估,顾客评估,自我评估,绩效评估培训,绩效信息收集,绩效量化评估,绩效沟通与反馈,绩效统计分析,绩效改进计划,绩效评估流程,员工绩效结果控制,不合格,良好,杰出,需改进,优秀,部门考核实施流程,人力资源部,考核者,考核委员会,相关部门,被考核部门,协助考核者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总考核结果，进行分数整合,考核结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留考核结果,协助考核结果复核,考核结果复核总体监控,提交考核申诉,绩效目标确认,评价信息收集,考核评价,分数整合确认,绩效面谈,考核申诉,绩效诊断箱,要点：考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？,例：某销售经理的“绩效诊断箱,问题解,例：某销售经理的“绩效诊断箱,发展解,薪点表比前一年的提高幅度,能力、态度,10%,注重KPI和能力、态度都得高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,4级以上,0%,0%,0%,1级,1级,1级,1级,2级,2级,1级,3级,34级,2级,3级,2级,KPI,通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化,现金薪酬,50,100,150,基本工资,基本工资+200%预计绩效奖金,基本工资+100%预计绩效奖金,绩效合约分数,薪酬与绩效的挂钩方式,能力、态度绩效,1,2,1,2,3,关键指标绩效,3,4,4,主要带头人提升一级,优异者迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升一级,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,失败者退出,失败者退出,失败者警告退出,绩效差提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,升迁表,绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理,利用绩效考核确定员工培训需求,考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。,考核结果运用于激活沉淀,唐东方老师经典课程推荐：如何制定企业战略？,第一部分战略概述1、战略是什么？（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略2、为什么要制定战略？3、怎样制定战略？4、谁来制定战略？第二部分外部环境分析1、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素2、如何进行行业环境分析?（1）市场需求与供给（2）行业发展与机会（3）产品生命周期（4）区域发展与机会（5）行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习？（1）五种竞争力分析（2）顾客分析（3）现有及潜在竞争对手分析,战略制定方法与技巧,（4）上下游分析4、如何进行消费者分析？（1）消费者类型分析（2）消费者需求因素分析第三部分企业内部分析1、如何辨别企业的优势与劣势?2、如何判断企业的发展阶段?（1）企业生命周期理论（2）产品生命周期理论（3）企业各阶段的战略增长点3、如何进行企业财务状况分析?（1）财务分析主要方法（2）财务分析主要指标4、如何进行企业竞争成本分析?（1）企业价值链（2）行业价值链（3）如何运用价值链进行成本分析5、如何进行企业核心竞争力分析?（1）企业资源分析（2）企业能力分析（3）企业核心竞争力分析6、如何将内外部分析相结合SW0T分析第四部分战略规划1、怎样确定企业愿景?2、怎样制定战略目标?（1）战略目标主要指标（2）战略目标制定步骤,3、怎样制定业务战略?（1）产业战略（2）区域战略（3）客户战略（4）产品战略4、怎样制定职能战略?（1）营销战略（2）生产战略（3）人力资源战略（4）财务战略（5）技术战略第五部分战略规划1、战略规划案例演示（1）2、战略规划案例演示（2）3、战略规划案例演示（3）,邮件：dfzlQQ：1429106626电话0755-82549366手机唐东方老师经典课程推荐：如何做战略选择？,第一部分东方战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、东方战略框架三、东方战略框架的构成第二部分愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？第三部分战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型四、如何选择战略目标？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤第四部分业务战略产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三、产业组合战略：如何选择产业组合？（一）近、中、远期三层次组合战略（二）产业互动组合战略四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？五、产业竞争战略：如何在产业竞争？（一）如何在产业内实现有效竞争？（二）产业不同发展阶段的竞争战略六、产业创新与产业融合,第五部分业务战略区域战略一、区域战略是什么？二、区域选择战略：如何选择发展区域？（一）区域选择矩阵（二）产业梯度转移三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？（一）机会型扩张战略（二）渗透型扩张战略（三）聚集型扩张战略（四）其它型扩张战略四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？（一）多点竞争战略（二）区域相对垄断战略第六部分业务战略客户战略第一节客户战略一、客户战略是什么？二、客户选择战略：如何选择客户？（一）STP战略（二）客户金字塔模型三、客户组合战略：如何选择客户组合？四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？（一）4Cs营销理论（二）客户感知价值（三）市场势能论第七部分业务战略产品战略第一节产品战略一、产品战略是什么？,二、产品选择战略：如何选择经营产品？三、产品组合战略：如何选择产品组合？（一）产品金字塔组合战略（二）“基础产品附加产品”组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？（一）产品五个层次竞争论（二）从产品到整体解决方案（三）产品设计五方格模型（四）产品不同发展阶段的战略选择（五）4Ps营销理论第八部分职能战略一、什么是职能战略？二、营销战略三、生产战略四、技术研发战略五、财务战略六、人力资源战略,战略选择的思想、方法与技巧,邮件：dfzlQQ：1429106626电话0755-82549366手机唐东方老师经典课程推荐：战略对决：中国名企发展之道,经典战略对决案例,第1章战略对决一、战略对决：决定企业生存发展二、东方战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2章苏美争霸：苏宁VS国美苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。第1节苏宁：扩张战略第2节国美：扩张战略第3节苏美争霸：苏宁VS国美第3章美格比武：美的VS格力美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界空调业销售第一的宝座。第1节美的：多元化战略第2节格力：专业化战略第3节美格比武：美的VS格力,第4章比吉较量：比亚迪VS吉利比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。第1节比亚迪：袋鼠战略第2节吉利：转型战略第3节比吉较量：比亚迪VS吉利第5章五茅竞跑：五粮液VS茅台第1节五粮液：多品牌战略第2节茅台：高品牌战略第3节五茅竞跑：五粮液VS茅台第6章百裕论剑：百丽VS裕元第1节百丽：渠道战略第2节裕元：大制造战略第3节百裕论剑：百丽VS裕元,邮件：dfzlQQ：1429106626电话0755-82549366手机唐东方老师经典课程推荐：战略实施与战略绩效管理,战略落地与实施技巧,第1部分战略实施概论一、战略是什么？二、战略管理与战略实施三、企业不同层级在战略实施中的责任四、我国战略实施存在的常见问题五、东方战略的基本战略思想与战略框架第2部分绩效管理概论一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段四、我国绩效管理存在的九大问题五、平衡计分卡与战略地图方法论体系六、战略绩效管理五步法七、战略绩效管理的五大目的八、战略绩效管理系统第3部分年度经营计划与战略地图构建一、年度经营计划制定二、战略地图构建三、战略主题解释四、战略地图精选案例分享五、战略主题分解第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划五、绩效合同制定,六、绩效计划制定七、素质绩效考核第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展,邮件：dfzlQQ：1429106626电话0755-82549366手机东方战略是发展战略咨询领导者,东方战略顾问机构（）是企业发展战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以年度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询思想、理念和原则的咨询公司。东方战略创建的东方战略框架理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战略理论。东方战略团队已经运用东方战略框架理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前东方战略框架理论已经成为中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。东方战略聚集了国际国内顶级的咨询人才，东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，他们在战略规划、战略支撑体系建设（含集团管控、营销、人力资源、流程和企业文化等等）和战略实施辅导咨询领域积累了丰富的经验。东方战略顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团、柳工集团、中国平安、兴业银行、广州友谊、金立手机、欢乐谷、西洋肥业、富安娜、好孩子、广西投资集团、建峰化工、青松建化、中恒集团、华美集团、安兴纸业、劲嘉股份、南京远洋、世纪证券、星河集团、深圳市政设计院、三友电器、深圳燃气、徐工集团、中国移动、中国联通、仙琚药业、新农化工、广州友谊、好利来集团、万家乐燃具、创信国际、三九九恒、滦河集团、晨鸣纸业等等四百余家客户提供了高附加值的管理咨询服务，其中近四分之一客户为国内五百强企业和上市公司。东方战略的核心优势在于对企业核心经营管理系统的成熟理解，拥有一流的方法论体系、强大的项目实施能力，以及拥有来自世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构的咨询团队。东方战略专家团队凭借着丰富的经营管理实战经验和对中国企业深入全面的理解，能站在更系统、更广阔和更精准的战略高度，为中国企业提供最好的管理咨询。秉承“聚集顶级人才，提升企业价值”使命，奉行“追求、责任、诚信、创新”精神，东方战略团队共同为提升中国企业价值而奋斗，实现“成为中国咨询行业领航者”愿景。,战略梳理发展战略制定与调整产业/产品战略区域战略制订市场/客户战略制订年度经营计划制订,公司治理结构设计集团组织机构与母子公司管理体系设计管理体系方案设计集团管控体系设计连锁经营体系设计,组织职位体系设计目标绩效体系设计薪酬激励体系设计股权激励体系设计胜任力及培训体系设计企业文化体系设计,市场研究营销战略品牌策划营销体系规划营销管理体系设计营销激励体系设计,公司总体流程规划专项流程优化与设计全面流程再造与设计,业务重组设计与服务投资项目寻找与服务项目转让策划与服务项目可行性分析与服务投融资实施支持,企业内训公开课培训咨询式培训,发展战略,公司治理/集团管控,人力资源管理,管理诊断,1,2,3,4,市场营销,流程优化与再造,企业重组与收购兼并,培训服务,5,6,7,8,东方战略的主要咨询领域,专家诊所综合调研诊断专项诊断,东方战略创建了东方战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系,愿景（Vision）：企业未