战略规划、计划预算、并购后管理培训.ppt

战略规划、计划预算、并购后管理培训2002.05.14,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体,战略计划,经营计划,预算,执行,管理报告,管理评估,管理行动方案,全面预算,反馈修正,战略,资本配置,推动,支持,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,集成的战略规划、计划预算管理流程,BusinessUnitStrategy(Refreshed),CorporateStrategy(Refreshed),ExternalChangeDrivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略(更新的),战略规划和目标,公司战略(更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,ProductProfitabilityBusinessPlan,ITBusinessPlan,CapitalInvestmentPlan,HRBusinessPlan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,BusinessProfit,CapEx,R用基于情景模式分析的ABC预算法制定下年度财务规划,制定财务目标,规划,实行,首席执行官,副主席,总部高级官员,七位业务领导,部门总裁,部门总裁直属领导,主席:OCE成员,总部营运,财务官员,部门总裁,部门总裁顾问会,财务评估会,部门董事会,首席执行官办公室CEO,部门首席财务官,部门总裁,总部高级官员,爱默生公司的管理层规划汇报体系,制定财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具标准图表,用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长,对任何潜在问题提出警示,并从中寻找为股东创造价值的手段,价值评估表:用以评价各部门是否为股东创造价;以一页纸的形式提供基本重要的财务数据,例如:销售增长,利润增长,资本投入,资本回报率等;以资本回报率是否超出资本成本率来衡量是否为股东创造价值,销售差距图表:用以评估各部门预期销售增长是否与增长目标存在差距,并以此提出缩小差距的具体方案;提供下五个年度的预期销售增长数据;分析预期增长将由何种因素推动,例如:新产品的推出等;,11年度损益表:用以评估各部门财务指标的长期变动趋势;提供当年和上五个年度历史数据,及下五个年度的预期数据;销售收入,成本费用,利润率,资产周转率等;若下降趋势,寻找原因,提出解决方法;若上升,如何使之更快增长,制定财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具价值评估表,制定财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具ABC预算法,A预算:运用于最可能发生的方案B预算:运用于其次可能的方案C预算:运用于可能性较小的方案这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变,制定财务目标,规划,实行,管理决策流程的两大支柱,制定财务目标,规划,实施,持续削减成本被确立为爱默生公司的信条无论外部环境变化,每年制定成本削减目标每年度开始前就确认削减成本的具体方法部门及工厂管理层每季度汇报成本削减进展,将人力资源视为企业核心资产管理层任命基于对人力资源深入评估和了解高效的人才培养和激励策略,爱默生公司的最佳成本生产者战略,最佳成本生产者战略,全面了解竞争,持续资本性支出,分析竞争对手的成本结构,以此作为成本削减的参照,有重点的生产战略,在整个生产过程上的竞争,而非单单产品设计上的竞争;愿意加大技术投入,或重置生产基地,通过提高资产效率来获得投入资金,加大资本性支出是提高生产过程技术,生产率,和产品领先地位的唯一方法,产品使用，送货，售后服务等,管理层定期与员工会晤讨论公司经营状况；经常进行员工意见调查；衡量交流成效的标准是看员工对成本战略、竞争对手、工作效益的了解程度；,爱默生公司管理流程带来的益处,爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程:加强了团队合作与沟通加深对公司业务和市场的了解提高了管理水平注重基本要素建立了长期评估管理人员的系统帮助更好地融合被兼并企业最重要的是持续提高了经营业绩,为股东带来了长期的高回报率,严格管理对爱默生公司的收益,($),($),实现连续43年净利润增长,至今没有其他美国上市公司超越该记录是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一爱默生公司已成为哈佛,斯坦福商学院学习的管理典范,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,我们基本的合并融合的方式分为4步。第一步是设立/确定一个明确的合并目标,合并的背景会在很大程度上影响目标、价值根源和决策的制定,合并的背景,行业动态成熟程度/分割/增长率技术变革的速度深层业务驱动力法规环境工作机动性市场对变化的敏感程度,对获得价值的约束合并前的责任（例如劳资协议、客户合同、政治承诺等）合并合同的义务（例如交易类型和条件，对分析人员的承诺，承诺的工作等）,公司情况相对和绝对规模，业绩水平，技能产品、地理、客户的交迭程度文化差异的程度组织、刘成绩系统之间的差异先前的合并经验在市场/行业中的信誉,CEO角色公司的总体目标个人抱负对行业远景的看法管理风格,行业及公司的背景会影响目标,合并的目标是度身定做的解决方法的出发点,结果是不同的合并的总体目标相差迥异,交易康柏/DECGTE/BellAtlanticCable&Wireless/internetMCIRaytheon/Hughes/TINovartis英国石油/美国石油公司,合并目标取得与IBM竞争的规模，增加服务能力以完善产品的推出提高增长和收益，为创造一个全球顶级通讯公司打下基础在飞速发展的互联网时代站住脚根，并为打造全球数据业务打下基础通过整合行业确保基于规模的生存并成为独一无二的“系统中的系统”提供商把两个普通的公司进行转换创造生命科学领域的领导者并塑造行业通过整合和规模以便在油价下跌的时代提高收入,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,第二个基本步骤是确定与合并相关的所有价值杠杆,关键价值杠杆的确定,增长的目标水平,新的战略机会,可以跨公司进行调解的资本,可以达到更高的业绩水平,近期收入成本合力,维持现有业务势头,利用联合的平台追求新的战略选择的潜力,提高现有做法的机会,“栓在一起”的步骤，确保现有业务的连续性,与合并有关的价值杠杆共有5种,可能的价值杠杆的例子,针对核心技术重新定义方法提高销售力量的效率共享技术和机队,减少多余的管理监督成本联合销售力量的机会合并/关闭某些营业地点的机会使发展计划合理化以关注高潜力项目,进一步加强在现有地区的地位的可能性通过电子商务重塑分销建立新的网络的能力,在发展流程之间转移最佳做法的机会共享市场/销售方式的能力,确定关键步骤，例如-集中在新产品的推出上-计划并优化防御竞争对手的战略,大多数合并都利用了多重价值杠杆,新的战略机会,可以跨公司进行调解的资本,可以达到更高的业绩水平,近期收入成本合力,维持现有业务势头,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,第三步是确保新的组织能够实现合并的目标,组织效率,及早解决组织效率问题并继续推进将可以使您避免今后的文化冲突。我们设计的方法将帮助您建立一个健康的可以在市场上竞争并取胜的组织,文化差异和冲突原因,哲学层面,日常操作层面,不同的世界观对于管理的不同看法对于业绩管理的不同观点对于自我的不同看法,决策方式不同组队方式不同沟通方式不同评估？奖励优秀的方式不同管理业务的方式不同,在合并融合的过程中出现文化冲突有很多原因,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,最后一步是设计并管理融合的流程,管理层必须在3个领域解决9个重大选择问题.,如何组织整合领导机构?,如何进行整合实施?,整合的蓝图是什么?,有几个整合设计方案供管理层选择,总体整合方法正式结构、流程和系统干预非正式/文化变革,CEO的领导作用整合领导/办公室的范围/作用整合决策模型,整合决策（及实施）速度监管机构批准前的规划程度“战略重新评估”的时间安排,重大选择,今日议程,战略规划、计划预算概念和设计原则爱默生电气案例分析,并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法前3个月通常应完成的工作,方法建议,设定/确认明确的合并目标,基本原则在降低成本和简单业务整合之外，集中进行价值创造根据成功的整合流程设计的客户化的合并整合方案系统解决文化问题重点强调周密的战略性问题解决方法和快速、顺利的实施方面的双重挑战能够弥补客户技能和特别行动小组的选择的、高价值干预以实际发生事件，而不是以书面为中心的整合流程,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,13个月,TBD,我们的方法一般包括七个步骤,建立整合管理小组和设计原则,建立整合原则和小组,第一步是集中快速建立整合管理小组和设计原则，以指导其它工作,工作列出应考虑的重要整合设计方案和因素/问题举行高级管理工作会议以决定整合设计和原则设计整合官员/经理的作用/职责选择整合小组成员和提出初步的章程,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,设定明确的合并目标,第二步是明确合并目标,工作与高级管理层举行访谈和工作会议以确认和制订合并目标测试/调查/修改目标将目标合并进交流战略和整合设计/措施,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,确定价值杠杆,第三步是确定所有与合并有关的价值杠杆,工作近期协同作用设定/修改初步的扩展目标确定/确认协同效应领域(比如：采购、制造网络整合)保持业务势头确定薄弱领域(关键人员、客户、联盟、关键业务措施、员工的担忧/士气)举行销售研讨会，以对客户进行优先排序，确定他们担心的问题，建立信息，指定联系人采取措施保护重点业务措施(比如：新产品推出)为每个联盟合作伙伴制订客户化的战略和交流计划为更多的员工制订综合的交流战略确定关键的经理，保证他们在您的组织中的地位，以及把他们结合进流程中建立和监督一套处于密切监督下的衡量标准，确保业务走上正轨转向更高的技能和业绩杠杆为2个组织制定统一的业务和管理流程定义在两个组织内，对比相关的外部基准，评估和比较流程业绩和做法划分变革流程类别为变革/整合优先的流程设计方法、小组结构和时间安排新战略方案评估联合组织的能力平台的价值，以及如何进行捆绑以取得战略优势举行一系列的研讨会以制订战略增长方案,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,编制措施目录，并进行优先排序,鉴于大量工作可能要开始，因此编制当前新的措施目录，并对之进行优先排序非常重要,工作编制所有与合并相关的措施目录说明每一措施的可能价值/效益评估与每以措施相关的工作/投资、风险和相互依赖性根据潜在的价值、工作、风险和相互依赖性对措施进行优先排序为每一优先的措施设计方法、小组结构和时间安排根据措施综合评估，修改自上而下的挑战性目标和合并目标,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,需要一个系统的流程以对措施进行优先排序和管理.,效益美元,整合原材料的采购合同向最大的10家客户交叉销售集合和组成材料关闭3家工厂与FederatedHomes重新谈判合资合同传授工厂运营最佳模式,整合/合并销售队伍出售零部件业务转让现场开发的工程设计方案重新谈判Bluefield和Windcreek销售计划,整合总部职能调整薪水和工资结构推广新的标志和公司广告,整合财务规划系统整合IT系统和开支谈判劳动合同,高,低,低,高,复杂性/时间要求,价值优先排序图建筑材料举例,解决文化问题,第五步是明确解决重要的文化问题,工作确定文化对整合成功的重要性(文化问题的风险是决策和获得协同效应的障碍)如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行“文化审计”，以决定新公司文化在那方面应不同(比如：决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学)举行高级管理层研讨会以确定目标文化，就大量的文化问题做出决策：需要做出那些调整(比如：薪酬)制订行动方案，解决优先的文化问题将行动方案结合进整合设计中,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,设计整合方法,第六步是设计整合流程中的细节,工作建立整合指导委员会监督整和流程决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统就底线目标达成一致就“协同效应”定义达成一致制订总体整合计划和时间表,比如：根据关键价值杠杆（比如：采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键“价值交付”小组建立必需的“支持小组”以支持整合(比如：人力资源交流、协调者)建立交付成果、时间表等确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划确定决策流程/结构根据合并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择,关键设计方案,CEO的领导作用,整合领导/办公室的范围/作用,整合决策模型,整合决策速度(和实施),在整合过程中的战略评估程度,在监管机构审批前的规划程度,干预非正式/文化变革,正式的结构、流程和系统,总体整合方法,蓝图,领导机构,实施,积极、活跃,选择的，委托的,流程经理,“整合CEO”,自上而下,自下而上,得到100%的回答,越快越好,按顺序进行,同时发生,谨慎的法律态度,全面批露,遵守法律限制,积极,被动/反应的,保持分离,两者选其一,建立新公司,合并,保持分离,接管,改革,两者中最佳,CEO的领导作用,整合领导/办公室的范围/作用,整合决策模型,整合决策速度(和实施),在整合过程中的战略评估程度,在监管机构审批前的规划程度,干预非正式/文化变革,正式的结构、流程和系统,总体整合方法,蓝图,领导机构,实施,如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择,关键设计方案,1995,1996,1998,1997,(20),(77),(5000),第一天,调查和谈判就两个品牌内涵进行交谈，创造一个统一的品牌经营整合准备IT标准的选择清点和评估两家银行的IT资产就系统选择提出建议(37套软件）制订品牌定位流程(包括一月份3500万的广告促销活动)实施全球交易和风险管理系统的整合支付系统的整合实施单一总帐系统国际分行的整合消费者有关的经营的合并其它系统的整合(9/96底)和转换以适应合并后大通的新环境实施统一的人力资源和工资支付系统从内向外建立一个新的品牌(包括发给客户的邮件)关闭部分分行(612家中的97家)裁员(目标:75000名员工中的12000),合并宣布28/08/95,9