海尔集团案例分析PPT课件

海尔集团的企业战略案例分析，C，目录，目录，01，海尔集团简介，02，海尔集团外部环境分析，03，海尔集团内部环境分析，04，企业使命和战略选择，05，回顾总结，C，01，海尔集团简介，01海尔集团简介，C，海尔集团成立于1984年，是世界上第一个白色家电品牌和中国最有价值的品牌。目前，它已经从传统的家用电器制造商转变为全社会孵化和创造客户的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业的封闭体系，成为网络互联的节点，互联各种资源，创造双赢发展的新平台，实现各方共赢增值。海尔品牌的19种产品，包括冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等。被评为中国名牌。海尔冰箱和洗衣机也被国家质检总局评为首批中国国际知名品牌。02，海尔集团的外部环境分析，02海尔集团的外部环境分析，宏观环境分析，2.1，2.2，产业结构分析，2.3，竞争对手分析，2.1海尔集团的宏观环境分析，2.1.2，2.1.1，2.1.4，2.1.3，政治环境，经济环境，社会文化问题，科技环境，2.1.1海尔集团的政治环境分析，中国视家电行业为民族产业，政府政策仍然起着关键作用未来中国家电产业政策的方向是将国内家电企业推向国际舞台，使家电产业从产品输出转向资本甚至品牌输出。中共中央“十一五”规划明确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工业化，广泛应用高新技术和先进适用技术改造提升制造业，形成更多具有自主知识产权的名牌，发挥制造业在经济发展中的重要支撑作用。2.1.2海尔集团的经济环境分析和中国共产党第十七次全国代表大会的成功召开，保证了中国未来改革的顺利进行和以经济建设为重点的既定政策的继续实施。中国经济的持续快速发展引起了全世界的关注。人民收入不断增加，差距进一步缩小，人民购买力水平不断提高，家用电器需求充足。随着中国与世界其他国家的联系日益加深，中国的海外市场前景广阔，为家电行业的可持续发展奠定了基础。2.1.3海尔集团所处的社会文化环境，中国人口众多，分布不均，不同地区之间的收入差距也很大，导致家电市场的强度和发展不均衡，在一定程度上不利于家电行业的均衡和可持续发展。然而，城镇人口比例正在上升，推动整体消费力上升。家用电器与电子、机械制造等行业密切相关。家用电器的消费率进一步提高。消费品从耐用发展到高档，普及率进一步提高。如今，家用电器已经成为人们生活中相当重要的工具。2.1.4海尔集团对科技环境的分析表明，中国家电行业普遍缺乏核心技术。在当前“标准为王”的时代，拥有自己的核心技术对企业的发展至关重要。未来，家电企业的竞争将集中在科技的竞争上。谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能在市场上占据主动。海尔通过自主研发以及与大学和科研机构的合作，进行技术升级和创新。2.1.4海尔与德日等国际一流科研机构以及清华大学、Xi交通大学、上海交通大学等国内一流科研机构达成了多项合作意向。合作正式实施后，海尔的高科技创新实力将进一步增强，整个中国家电行业的市场竞争力将得到提升。2.2产业结构分析，新进入产业的威胁，2.2.1，替代品的威胁，2.2.2，购买者的议价能力，2.2.3，现有竞争对手之间的竞争程度，2.2.4，购买者的议价能力，2.2.5，(中国海尔集团)，2.2.1新进入产业的威胁，中国家电行业的发展已经有20多年的历史，而且产业结构日趋完善。然而，整体市场也趋于成熟。再加上持续价格战的洗礼，国内电气行业基本上进入了一个低利润竞争的时代。因此，综合实力不足的企业不敢轻易涉足。然而，现有的制造商通常会渗透到其他产品领域。例如，东芝、海信、美的和TCL已经进入冰箱行业，西门子已经进入电热水器领域等。这对海尔产生了一定的影响。就小型家电行业而言，由于进入门槛低、标准限制少、投资少、生产线建设周期短、利润高，因此受到新进入者的威胁更大。因此，从目前整个行业来看，白色家电行业的潜在竞争对手构成了更大的威胁。2.2.2替代品的威胁，世界上有许多东西可以被替代，但替代的可能性并不一定意味着替代。替代效应的关键是替代产品是否能提供比现有产品更大的价值/价格比。因此，替代产品的实际功能是限制现有产品的价格，从而限制该行业的收入。就个人资本而言，替代品影响行业总需求的弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值或价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转而购买替代品而不增加购买成本，那么替代品将对现有产品构成巨大威胁。2.2.3买方讨价还价的能力，海尔已经建立了一个全国性的自己的营销网络，这比大多数需要依赖当地供应商的家电企业更有竞争力。然而，即使制造商建立的销售网络目前只能覆盖大中城市，三、四级城市和农村地区也必须主要依靠区域经销商。因此，制造商在一定程度上受到供应商的控制。此外，家用电器领域的同质化现象十分严重，制造商和买家讨价还价的能力很强。买家也可能要求更低的产品价格、更高的产品质量和更优质的服务。因此，行业竞争将变得更加激烈，导致行业利润下降。实质上，买方的议价能力与供应商相反。2.2.3在以下情况下，买方的议价能力处于有利的议价地位：(1)买方从卖方购买的产品占卖方销售额的很大比例。(2)买方购买的产品对其生产和经营并不十分重要，产品缺乏唯一性导致买方不必锁定供应商。(3)转向其他供应商的成本更低。更有可能通过谈判获得最佳价格。(4)买方购买的产品或服务占其成本的比例较高。在这种情况下，买方更有可能通过谈判获得最佳价格。(5)购买者购买的产品或服务容易被替换，市场充满了来自供应商的竞争对手。(6)买方采购人员具有优秀的谈判技巧。(7)买方有能力制造或提供供应商的产品或服务。2.2.4现有竞争对手之间的竞争程度，01许多或相近的竞争对手从品牌搜索的重合程度来看，海尔最大的竞争对手是美国西门子，美国在空调，冰箱等市场都取得了突出的成绩，海尔占据主导地位政府和社会的制约，近年来，家电企业普遍掀起了产业升级的浪潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增速加快，家电行业竞争更加激烈。政府刺激消费的政策将刺激家用电器的国内需求，并促进该行业的发展。2.2.4现有竞争对手之间的竞争程度，03由于人民币汇率的高固定成本上升，劳动力成本急剧上升和要素成本全面上升等原因，必然会引起家电行业固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量和降低价格，导致价格战的风险，加剧行业竞争。行业增长情况：全国家电年总销售额超过3000亿元，而2000年苏宁、国美、三联企业的总销售额只有100亿元左右，仅占市场的3%。这表明市场仍有扩张空间。与此同时，家电销售市场已经普遍进入买方市场，但在特定的时间、地点和商品领域仍存在许多差距。企业的积累来之不易。成熟的企业应该尽可能多地发现并填补这些空白。2.2.5供应商讨价还价的能力，01供应商的集中度和家用电器需要的数量集中度较高，供应商的数量相对较大。家用电器供应商可能会通过扩大生产来降低对市场的出价。如果制造商不能通过价格结构吸收增加的成本，他们的竞争将非常不利。无论供应商的产品是否有特色，国际家电市场的竞争已经非常激烈，海尔正面临着世界家电行业的巨头。如果海尔直接面对这些同行，鸡蛋碰石头无疑是一场苦战。海尔对此有着非常清晰的认识，所以海尔从一开始就把产品重点放在了窗式空调、迷你冰箱和酒柜上，因为这些产品并没有受到行业巨头的重视。2.2.5供应商议价能力，03供应商在全球品牌市场份额排名中的市场地位，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。在全球厨房电器品牌排名中，海尔已成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子和三星之后的全球第六大电器品牌。2.2.5供应商的议价能力，04供应商提供的投入要素价格构成了家电行业买方产品总成本的33，360个价值链的比例：R&D 采购制造物流营销服务客户家电生产的供应商可以通过提高价格或降低产品质量向行业内有竞争力的企业展示自己的实力。如果生产企业不能通过价格结构消化增加的成本，总采购成本将影响价值链。由于供应商的行为，其利润将会减少。该行业高度集中，家用电器的销售被少数供应商垄断，如国美和苏宁。然而，家电制造商担心价格上涨会削弱他们在行业中的竞争力，并失去部分市场份额。他们可能对价格上涨持谨慎态度，并试图以其他方式应对原材料的压力。然而，总的来说，家用电器价格上涨是不可避免的，在这种不尽人意的商业环境下，供应商的供应价格也被迫上涨。因此，中国家电供应商的议价能力相当强。2.3竞争对手分析：德国西门子有限公司是欧洲最大的电子公司，世界十大电子公司之一，世界第四大家用电器制造商。西门子是一家综合性集团公司，主要生产电子和通信产品、能源和工业设备、运输和医疗设备。其业务覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳大利亚的190多个国家，在世界27个地区拥有39家工厂。其家用电器和通讯产品享有国际声誉。西门子被详细描述为2.3、竞争对手分析：西门子01未来目标：西门子在中国家电的目标是：成为中国家电行业最具竞争力的品牌。这一目标的内涵是：通过创新保持行业技术优势，保持高技术含量、高附加值、高质量产品的高档形象和价格优势，尽可能满足消费者的需求。(2)以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效率的关系，坚持规范有序的市场秩序，为客户维护品牌的利润优势，树立客户对品牌的绝对忠诚度，让客户为我们的合作感到高兴。2.3竞争对手分析：西门子，02假设西门子电器在进入任何业务之前都会考虑清楚，他们在该领域是否具有支持长期生存的创新能力和知识储备，以及该市场是否能提供足够的利润使其业务模式可持续。也就是说，在西门子家电的产业角色设置中，必须优先考虑主导产品和合理的利润率。尤其是在进入新兴市场时，西门子可以暂时放弃对规模的追求，拒绝采用不成熟竞争方法的行业。2.3、竞争对手分析：因此，西门子电器进入中国时，首先选择的是白色家电中的冰箱和洗衣机市场。冰箱是西门子在欧洲的王牌业务。博世和西门子这两个品牌长期占据欧洲两大市场。技术和设计都有很强的竞争优势。与中国家电行业的其他领域相比，冰箱行业经过几十年的发展已经相对稳定和成熟，无论是消费者心态还是行业成员之间的竞争。尽管有新老品牌相互竞争，但几乎没有像电视或微波炉产品这样的“自杀性”竞争，这导致整个行业陷入低利润和低商品的局面。2.3竞争对手分析：西门子，03当前战略：以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业带来新的挑战。西门子已经充分认识到新经济对公司的战略意义，未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势竞争转向以“速度”为核心的创新优势竞争。在这个过程中，信息技术的应用是形成未来战略优势的关键，并最终导致传统产业的结构转型。然而，西门子也处于传统工业领域。为了满足未来竞争的需求，西门子提出将其核心能力定位于基于新技术的“完全集成自动化”。从西门子过去十几年的发展来看，正是这种成功的战略定位和随后的战略转型给西门子带来了巨大的成功，形成了领先技术的核心能力，进一步扩大了品牌效应。2.3竞争对手分析：西门子凭借其行业技术优势，以高技术含量、高附加值和高质量保持其产品的高端形象和价格优势，以尽可能满足消费者的需求。通过全球统一的技术标准，西门子建立了全球研发网络。中国的研发机构和全球研发网络实现了联网和资源共享。服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”的沟通机制。也就是说，通过促销员在销售现场与消费者进行更直接的沟通，以便有针对性地满足消费者的需求。2.3竞争对手分析：西门子，(3)渠道优势：与其他品牌相比，西门子的渠道系统相对独特，西门子是“两条腿走路”分销和直销是平行的。西门子之所以“两条腿走路”，是因为在中国还有很大的市场空间可以拓展和发展。与过去相比，用户是产品的需求。但是现在，用户更加关注对服务的需求。随着自动化市场的发展，这种需求在不断地长征。2.3竞争对手分析：西门子，05市场信号：当环保成为最重要的社会发展趋势时，推广绿色能源的概念2010年3月，西门子“绿色环保教育计划”在北京和广州同时启动了第一批新年行动，该计划旨在提高农民工子女的环保意识。3月18日，西门子给北京安民小学的师生送去了温暖，3月25日，西门子来到了被称为“花城”的广州，为弱智学校的孩子们送去了新冰箱，以此来解决炎热的南方孩子们在入夏前难以保存食物的问题。2.3、竞争对手分析：与此同时，在刚刚宣布的2010年“红点设计奖”(RedDotDesignAward)中，西门子家电创意设计再次受到专业评审的高度认可，16款产品从众多参赛作品中脱颖而出，其中包括11项大奖和5项荣誉大奖，成为白色家电的大赢家。以上是西门子家用电器的分析。随着中国经济的快速发展和人民生活水平的日益提高，西门子家用电器已经走进了中国的千家万户，给无数家庭带来温暖和享受，成为中国家用电器市场的第一个外国品牌。2.3、竞争