班组长角色转换PPT课件

.1，转换组长角色，2，转换团队领导角色，了解团队领导的使命和基本任务，掌握改变团队成员态度的技术，Pei，培训，颈部，标准，标准，3，01，团队领导的状态，02，转换团队领导的角色，c，目录，ONTENTS，4，1.1团队领导的状态企业员工的4个级别，企业中的所有人都可以分为决策级别、管理、执行级别和任务层次四个级别。决策层、管理层、执行层、任务层、决策层的任务是做出解决企业战略方向问题的决策。管理层是解决特定管理方法或流程问题的高层。执行层的工作是执行，解决落地问题，将文件的要求、公司领导的意志和要求变为实际行动。运行层的直接下属是广泛的任务层、基层员工。5，1.2团队领导者的不同级别的语言，6，1.3组组长的状态组组长的特点，职位高，决策多，麻雀虽小，责任不小。组长像三明治层一样被压在上面，被压在上面，领导不满意，职员不合作的话会累，不容易讨好。所以基层管理者很重要，但真的很难。天地，还有天地：团队领导的头“工作”直属上司、监督、经理、上司作为资源提供者、管理参与者，如果上司很痛苦，那么团队领导的工作也肯定做不好。因此，组长要想成功，必须先得到领导的批准，领导才能感到轻松、愉快、轻松。要以优异的成绩和优异的成绩获得上司的满意。地和：组长的“地”是职员。产品的形成和成果的完成取决于很多员工，如果组长没有得到员工的批准和协助，就不能完成团队的成果。因此，组长需要得到很多职员的协助。在企业中，组长常被称为“兵头的尾巴”。“病发”的意思是组长是“负责人”，“尾”的意思是班长是“参事官”。这表明，基层管理者的作用很别扭，团队领导人工作的时候往往没有自信。要注意基层管理者很重要，他们管理的事情很多，杂的是现场之王。例如，在制造业生产现场，组长是大规模职员，即企业经营的最前线。因此，基层管理者关心的是组长对经营有信心，正确的事情要做。7，2.1组长的角色转换大部分是在与下属名职员直觉的情况下，组长要在经营者的立场上做好监督管理工作，充当企业高层管理人员的发言人。人们在提出自己的意见时，往往习惯于脱离自己的利益，站在自己的立场上交流。因此，为了匹配众多职员的想法，组长必须站在管理者的立场考虑问题。8，2.2组长的角色转换要面向中间管理者，组长在与直属上司面对面的时候，要从下属的立场上接受指示，报告工作。组长不能认可上司，但要注意不能认可其职责的人。中、首席执行官几乎不进入生产现场，而是要通过下属的实事求是、准确的及时报告来把握问题，因此，除了上司的要求、意图外，组长还要准确地及时向上司报告基础员工的生产现场问题，作为上司决策的基础。9，2.3组长的角色转换是面对首席执行官，组长有机会面对企业的首席执行官，沟通时，在下级及团队成员的立场上服从领导，主动提供基层信息。另一方面，组长必须承认高层。因为人们职位越高，年龄越大，往往脸色也越好，承认首席执行官就能感受到自己对企业的忠诚。另一方面，组长要主动提供基层的信息，反映员工的声音，准确及时地将基层的问题反映给总经理。10，2.4组长的角色转换，在同事、组长对待其他部门的基层管理者时，不能只从自己的团队立场考虑问题。此外，合作的立场和企业的高度，合作，同感，经常要体恤。11，2.5组长的角色转换，在面对企业外部人员的时候，组长要成为企业宣传者，在企业的立场上要做好服务工作。其中外部人员包括所有其它外部人员，以及上游客户、供应商和下游客户。组长对待这种人的时候，给人一种积极、承认企业、提高忠诚度的感觉，但这并不意味着不正视企业问题。那正，正，上，因外部，有时接触不深；要正视对内现有的问题，积极解决问题，这是团队组长面对企业外部人士的立场。12，3.1组长的使命宣言，组长的任务可以概括为S，q，c，d。S、Q、C、D、S(安全、安全)安全始终是首要任务，员工必须在安全的生产环境中工作和生活。以制作业为例，组长的首要任务是营造安全的生产环境。对于安全要求，企业可以结合行业特性、企业特性和产品特性，在安全风险较低的情况下相应地投入较少的资源。安全风险越大，投入的资源就越多。C(cost，cost)企业经营的最终目的是最大限度地提高利润，利润与成本密切相关，如果对降低成本和提高利润有杠杆作用，这就等于贡献利润。Q(品质，品质)品质优良。也就是说，组长做任何事情都要快、好。作为基层管理者，好的工作是高产品质量、高一次合格率、高产品直达率等。D(delivery、delivery、delivery)现在是企业的竞争也是高效竞争。不仅要做好产品，还要在快速的时间内，实现高生产率。这就对交货期限提出了要求。13，4.1小组组长的基本任务摘要，01，工作管理，所谓工作管理是执行日常工作管理，包括员工是否按时上下班，员工是否根据需要佩戴工装，员工是否按时打卡。02，以生产管理、生产产业为例，生产管理是指管理生产现场的人、机器、材料、法律、戒指、政策等六个方面。03，辅助上级，所谓辅助主管，是组长及时向上级报告现场问题，并向上级建议管理提升。要确保组长的正常优势，满足上司，就要成为军务人员，及时报告。14，4.2组长的基本任务是具体的。是15，5.1组长的必备能力万能工，组长要成为同时了解产品结构及产品性能和流程特性及流程要求的万能工。很多组长从基层晋升，往往对什么工艺、什么特性比较了解，不了解所有的工序，所以还需要学习。如果组长是“空降兵”，可能对新就业公司产品、工艺不足有所了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿势，向老院咨询。16，5.2组长的必备能力职员的导师，职员的导师，组长应具备成为职员导师的能力，慢慢树立威信。经理要“三福”。德福为上福，力量为下福。首先，组长必须让员工感受到价值，快速解决员工无法解决的问题。第二，组长的执行力要强，才能提高职员的执行力。，17，5.3组长的必备能力员工的角色模型，职员的角色模型，组长要成为员工的角色模型，发挥自己的影响力，用自己的行动影响员工。有句话叫“说一万次总比给他看好”。一般来说，员工对“做一件事，做一件事”的领导感到反感，严格要求员工，放任自己的行动，员工就会有受骗的感觉。18，5.4组长的必备能力职员的哥哥，职员的哥哥，现代企业经营有家庭型管理，军队式管理，学校式管理三种方式。学校式经营强调学习能力，军队式经营强调执行力，组长要进行家庭式经营。家庭型管理是爱情管理。要求班组长对待下属时要有感情管理，职员进入现场后不要有压力，营造轻松愉快的气氛。如果职员进入工作场所后压力很大，这就很难拥有职员。很多企业之所以职员流动率高，不是因为工资低，而是因为经营氛围不好，或者职员对领导能力不满。可见家族式经营也是留下人的手段。另外，球队领导人除了要照顾员工在8小时内做好工作外，还要获得员工8小时的心。19，6.1团队管理中有关对策的问题，激励机制不科学的当前团队激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果在工作中做得更多，得到同样的报酬，就很难做好员工的工作。为了提高员工的责任感和积极性，班级要制定激励制度，让员工得到实惠。民主管理不是所谓的民主管理，而是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正使员工当家作主。尤其是对员工明智，对员工要求方法，通过团队头脑风暴，让员工参与经营。管理者习惯于从经营角度思考问题解决方法，基层员工习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题扔给基层员工思考，他们提出的解决方案往往更具操作性。因此，民主管理是未来企业经营的趋势。缺乏目标目标是工作的目的，企业经常在q、c、d三个方面设定目标。刚开始目标的时候，要做到目标太多，太复杂，容易出现问题的小规模。团队也要设定目标，获得管理目标的经验后，工人也要设定目标。每个人都要有目标，才有压力和动机。不良的文化氛围一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是顶层，也称为无为统治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业，文化氛围很好，职员都很积极，坏人也慢慢好起来。有很多负面情绪，好的人最终也只能变坏的企业。因此，组长要注意营造团队文化氛围。对20，6.2团队管理的应对对策3，1，2，4，建立激励机制，提高员工责任感和热情的机制，说话的作用有限，核心要建立一套激励绩效评价机制。组长的素质提高组长要做好“三福”:德福是上福，在复，起伏是下等。团队文化教育建设的价值在于，如果员工的头脑本来是空的，团队领导给他们灌输积极的好方法，他们的心里就会有积极的东西，不会做错事。构建学习型组织，构建学习型组织，就是提高员工的学习能力。无论是企业还是个人，学习能力都是第一竞争力。企业在实施教育时，应根据事实做出决策，根据职责进行分析，结合能力需求，症状治疗剂，目标教育等，作为解决企业现实问题的手段。21，7.1组长的能力开发学习能力，组长要认识到学习的价值，进行主导性学习，这与能力要求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快，如果人们很难抽出时间进行系统的学习，也可以利用一些“昨天”的学习。学习是开放的，可以自己学习，向同行或竞争者学习，参观，老师带徒弟去，使用视频或网络，实习学习等。同时善于整理和筛选学习的知识，要重点学习什么，先学习，不能盲目学习。学习能力，22，7.2组长的能力开发创新能力，这里的创新可以是大革新，也可以是小事情改变。例如，工作方法的变化，5S管理的好方法都是革新。因此，组长要大胆创新，对创新有信心和问题意识。俗话说：“学习是怀疑，怀疑是思维的源泉，思想是智慧的根本。”这是组长敢于否定现状，从否定现状中寻找各种解决方案，从各种解决方案中寻找最佳解决方案的革新方法。创新能力，23，7.3组长的能力开发人际关系能力，1，对待上级，组长要尊重上级。第一，不要经常否定上级，甚至不否定上级。例如，在大会上不要否定上级。第二，和上级对话的时候，准备好纸和笔，让上级觉得自己说的话很重要，很受尊重。面对2，2，平级，班组长在水平级也要互相尊重，不要自以为是，要有感情转移，要学会感情转移。3、与职员一起，组长对待职员的时候要说实话。也就是说，职员能听懂的话。很多组长都有员工难以管理的棘手问题。这时，组长要从自己开始检查问题，掌握与职员相适应的四条法则。强调改变24，8.1队员态度的技术、制度的权威，1、组长维护制度的权威，严守不容易遵守规定的规则，使职员养成好习惯。企业判断事情的对错，好坏的唯一标准是公司的制度，即“制度大于老板”。组长要经常使用制度，制度才有价值。否则，企业经营的随机性会更强。积极的压力影响员工，组长会在别人的积极压力下影响队员的态度，积极的压力需要良好的气氛。积极评价改变员工，称赞的好处是让员工重复一件事，批评的价值是让员工不再做相关的事。所以职员工作做得好，组长要称赞好，给职员奖励。当然，称赞职员的前提是尊重职员。通过委托工作改变员工，团队中往往有员工依赖才能，专业能力真的很好，但不服从经营。对这样的人来说，企业通常采取的方法是任命他为领导做一些重要的工作。这在改变工人的同时，因为专业能力出众，下属有自己的领导能力，2，3，4。因为25，9.1团队的目标管理目标设置过程、目标设置过程和团队目标设置过程都可能成为PDCA。其中p(计划)是制定明确团队工作目的和方向的计划；D(do)表示在执行时依法行事。c(检查)是检查。a(动作)表示改进检查发现的问题，改进的输出是下一个计划的输入。PDCA是一个不断提高企业管理水平的不断重复的过程。“，”、26，9.2团队的目标管理判断目标的两个特性，好目标的两个特性，满足SMART原则，好目标必须满足两个特性，即现实性和挑战性。不能定得太高，不能定得太现实，不能定得太低，不能定得太有挑战性，只能说以后能达到的目标是好目标。旨在明确、可度量、可实现、符合实际、有时间限制的SMART原则。就可实现性而言，现在很多企业在不同的级别设定目标，但目标太低，员工每月都在满足标准。如果目标设定得太高，职员们会努力工作，但如果不遵守标准，职员们就会失去欲望。因此，组长必须根据历史数据，根据目标的合理性，即事实做出决定。关于“明确性”，可以由多人参与，也可以先由员工自己设定目标，让组长检查。面向27，9.3团队目标管理的绩效面谈，绩效管理的最终目的不是基于奖惩，而是发现问题，作为企业晋升的依据