西太平洋石化四有工作法交流材料PPT课件

第1页,确立“四有工作法”采用科学管理手段确保安全生产管理全面受控大连西太平洋石油化工有限公司2006年5月,第2页,西太平洋石化基本情况,大连西太平洋石化成立于1990年12月，1992年5月16日动工，1995年基本建成。工程总投资10.13亿美元。设计原油沙轻、沙中各50%。原设计加工能力500万吨/年。,第3页,西太平洋石化基本情况,1996年4月4日102次总理办公会决定中石化参股并全权经营管理。1996年9月23日常减压投料试车一次成功。1997年8月全部装置投料试车。1998年两大公司重组，中石化股份划给中石油。,第4页,西太平洋石化基本情况,股东及股比情况,第5页,公司现有生产装置情况,西太平洋石化基本情况,第6页,工艺流程,西太平洋石化基本情况,第7页,开工后西太平洋石化面临的挑战,中国第一家全加氢型炼油企业，拥有国内最大的重油加氢装置，可全部加工高含硫原油，硫含量一般在1.82.0，腐蚀严重二手设备多（压力容器占11，二手大机组5台，占23），原始资料不全人员少，企业依托社会化服务96年开工初期发生了污水处理场水池爆炸，造成施工单位死亡三人的重大事故,西太平洋石化基本情况,第8页,面对以上困难，我们认真学习国内、国际先进经验。98年开始，我们先后三次到法国道达尔炼厂学习先进的管理经验，转变观念，中外结合，扎实苦干，采取切实可行的措施，使西太平洋石化的管理逐步走上了正轨，公司取得了长足发展。,西太平洋石化基本情况,第9页,尤其在“十五”期间，公司加工能力、加工量、销售收入、出口创汇都有大幅提高。公司一次加工能力由500万吨/年增加到1000万吨/年，实现了成倍增长原油加工量由2000年的620万吨提高到2005年的861万吨，增长40销售收入由2000年的130亿元，提高到2005年的301.5亿元产品出口量连续7年列全国同行业第一位，出口创汇由2000年的5.48亿美元，增长到2005年的14.8亿美元，增长了近3倍5年来，公司累计实现利润29亿元，税金43.5亿元，各项经济技术指标都有很大进步，能耗、加工损失率、现金加工费等重要指标达到国内同行业先进水平实现了两个“三年一修”长周期运行目标，连续八年安全生产无上报事故,西太平洋石化基本情况,第10页,西太平洋石化主要经济指标同期比较单位：亿元；*出口创汇：亿美元,西太平洋石化基本情况,第11页,西太平洋石化主要经济技术指标同期比较,西太平洋石化基本情况,第12页,西太平洋石化单位加工费变化情况,西太平洋石化基本情况,第13页,西太平洋石化历年一般事故统计,公司级一般事故标准：一次造成经济损失15万元（含5万元）；一次漏油0.2吨以下（含0.2吨）；有毒有害、化学危险品泄漏；一次造成一套装置停工12小时以上，或给公司的生产造成重大影响的,西太平洋石化基本情况,第14页,回顾全面投产以来的生产经营管理工作，我们的主要做法是：,第15页,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,从建厂初期的经营管理基础薄弱，到实现跨越式发展，关键在于西太平洋石化瞄准国际先进，转变观念，采取科学的管理手段方法。在参观学习中我们发现，国外炼厂各项管理的计划性、规范性特点十分突出，非常精细，这与我们工作中随意性较大的粗放型管理形成了鲜明的对比。通过对国内外炼厂一系列管理理念、管理办法的认真体会、归纳，结合企业自身实际，我们逐步总结形成了一套“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”，实现了工作观念和工作方法的根本性转变。,第16页,1、工作有计划,计划是做好各项工作的前提。国外公司各项工作的计划性特别强，管理人员时常拿出有关工作日程安排的手册（台历），查阅每天要干什么工作，并提前做好准备。这与我们经常做临时性的决定、处理临时性的工作大不相同。我们做事常常因事先准备不充分，工作起来显得很忙乱。如装置开停工过程总是显得忙碌、紧张。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,道达尔人员工作月安排和周安排（电子台历）,第17页,国外炼厂的开停工过程由于计划、方案制定的非常翔实、准确，实施起来显得井井有条、忙而不乱。再如，他们编制的装置大检修计划十分周详、准确，在实际执行中由一名工程师即可顺利的组织实施，这对我们的触动很大，我们开始着力于建立和完善计划体系。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,第18页,每年10月份，我们就开始着手一年来的工作总结分析和下一年计划的制定。计划制订首先是自下而上，先由各个单位制定自己的工作计划，然后上报主管领导审核。审核后的计划由经营部归纳汇总，提交总经理办公会上逐一讨论，首先经归纳提炼形成一个指导全年生产经营的指导思想和目标任务，内容涵盖了安全环保、原油加工量、销售收入、利润、能耗、损失率、加工费、保本点、产品质量、建设发展等关键指标，体现在总经理的职代会报告中，形成了公司全年计划的纲领性文件。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,职代会报告指导思想和目标任务,第19页,然后我们把经总经理办公会讨论通过的部门计划整理汇编，形成年度综合计划，内容包括生产计划、能源消耗计划、技改技措项目计划、投资计划、固定资产零购计划等各项专业计划，并自上而下逐级分解，签订业绩合同。业绩合同中的指标不是简单把公司的目标进行分解，而是要求各个单位必须针对指标制定相应保证措施，落实责任人，纳入考核，来确保目标的完成，提高了计划执行率。,1、工作有计划,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,综合计划,第20页,计划体系,指导思想和任务目标,综合计划,部门计划,个人计划,生产计划,技改技措项目计划,能源消耗计划,投资计划,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,培训计划,第21页,在计划的时间安排上，我们做到长、中、短期充分结合，有序推动计划执行，建立了从年计划、季度计划、月计划、周计划到日计划的完善体系。以原油采购为例。我们根据公司已经讨论确定的全年采购计划，利用线性规划模型（PIMS）按三个月（M，M+1，M+2）滚动编制月生产经营计划，M为当月计划，M+1为第二个月计划，M+2为第三个月计划，使当期计划与远期安排能够有效进行衔接，提高了计划执行的可操作性和运行的受控度。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,第22页,例：原油采购,年计划,M当月计划,周计划,M+2,M1,日计划,季度计划,1、工作有计划,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,第23页,为了规范管理人员工作计划制定和提高计划执行水平，我们制订了“管理、计划课题表”和“管理工作记实表”，认真地应用到日常管理当中。每月5日以前，各级管理人员要填报“管理、计划课题表”和“管理工作记实表”，“课题表”主要填写本月计划、研究的课题以及进度情况，对本人一个月的工作进行安排。“记实表”主要填写上月管理工作项目和内容、解决问题形成的方案或标准、解决问题效果评价以及参与人员等内容。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,第24页,管理人员将填好后的“两表”提交主管领导审核批准，使各项工作的领导、决策、执行情况得到了快速有效的沟通，规范了各级管理人员的工作行为，使个人的主观能动性与上级的统筹协调管理充分结合，提高了工作效率。同时，我们在西太平洋石化薪酬体系考核细则中明确规定了把“两表”内容和完成情况作为业绩考核合同的重要指标，直接与奖金挂钩。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,1、工作有计划,考核细则,第25页,通过科学制定计划，有效执行计划，大大改善了我们的工作效果。大检修工作便是其中一个很好的例证。为了做好大检修工作，我们提前十五个月就着手制订下一次检修计划，由于动手早、准备充分，检修计划、方案制定得十分翔实、精确，确保了检修工作的高标准和高质量，为装置长周期运行奠定了基础，从而使公司建立了一个准备时间充裕计划方案精准检修高标准、高质量确保实现“三年一修”长周期运行目标的良性循环。,1、工作有计划,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,2007年大检修准备网络执行计划,第26页,2、行动有方案,方案是确保计划落实到位的关键。以前我们做一项工作，经常没有一个经过认真研究后确认的方案，或方案很粗，有时一篇纸上写几句指导性原则就拿来作为方案执行，有经验的能够做好，没经验的就容易出问题。通过向道达尔公司学习，我们改变了这种做法，凡是行动都要有科学、严谨的方案。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,第27页,例如，过去大机组检修，只有技术方案，操作性不强，细节规定不明确，实施过程中操作弹性大，个人经验的成份多，检修质量难以保证。为了改变这种做法，我们借鉴道达尔操作规程原理编制实施了设备检修作业规程，把检修分解成若干状态、步骤，设立风险确认点，量化检修标准，实时记录检修数据，使检修过程完全受控。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,第28页,又如针对装置检修，我们编制了装置停工检修施工组织设计，其内容包括：大检修中所涉及到的每一个项目，大到机组大修，小到更换单个螺栓、阀门、垫片；单体、单项工程的施工方案；安全防范措施；所需的材料及配件数量、种类；所需的机具；所需的专业及人员数量；负责人、检查人；工程的节点及网络的编制；现场平面安排等等，实现了施工管理方案化、规范化、制度化，计划执行率达到了99。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,2、行动有方案,第29页,3、步步有确认,步步有确认是确保方案达到预期目的、取得预期效果的必要保证。现场进行的任何一项工作，都设计确认步骤，大的如开停工操作，小的如动火作业。我们的操作规程将开停工操作分解成详细的步骤，如催化裂化装置、重油加氢装置开工过程操作分别有2800步和2478步，停工过程分别为2445步2275步，每执行一步操作都要进行确认。一般步骤由操作员自己确认，关键步骤由班长或工程技术人员进行确认并做好标记，使操作始终处于受控状态，确保开停工的顺利完成。我们对原有的用火作业票进行了修改和完善，增加了在动火前必须确认的具体内容，而不是传统的逐级签字而已，保证了作业安全。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,第30页,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,3、步步有确认,第31页,4、事后有总结,总结是进一步提高的重要手段。针对任何开停工过程、生产调整或者生产方案的实施，我们都进行总结，大的形成独立的总结材料，小的在周分析、月分析中进行技术分析，归纳出好的做法，总结出经验教训。尤其是各装置场运行工程师的班运行分析，特点显著，针对性强，时效性强，能够及时反映出加工计划的完成情况、产品质量情况、主要操作调整情况以及存在的问题。周运行总结也非常及时，给公司职能部门和公司领导提供了适时的信息资源和决策依据。,一、转变观念，传统管理与现代化管理相结合，确立“工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结”的“四有工作法”,ARDS换剂工作总结,重油加氢制氢开停工专题总结,第32页,二、引进法国道达尔公司操作规程，把目标牢牢锁定在操作受控上,1999年我们购买了法国道达尔公司操作规程专利使用权。借鉴其管理办法，编制了自己的操作规程，并力求使新版操作规程做到科学规范、精细严格、程序受控、持续改进。内容包括开停工操作规程（包括开停工计划统筹图）、基本操作规程、事故处理预案、操作指南、长期操作规定、临时操作规定等。,第33页,二、引进法国道达尔公司操作规程，把目标牢牢锁定在操作受控上,第34页,三、引进法国道达尔公司操作图管理技术，建立西太平洋石化操作图系统，进一步提高操作受控水平,操作图管理技术是把全厂的设备、管线用图形的方式进行描述，根据不同专业的需求，设置不同类型的图表，建立了全厂工艺、技术、设备的管理平台，是一项重要的基础管理工作。我们在引进的道达尔操作图的基础上，经过不断完善，逐步建立起一个具有西太平洋石化特色的操作图系统。其内容包括生产图和管线立体检测图两大部分，生产图包括原理图、运行条件简图、生产总图、特殊图、运行条件总图、完整流程图、立体流程图、标记图、控制图及框图。总计10类图。,第35页,公司从各装置共抽调20多人集中进行操作图表、设备检验图表的编绘工作，历时5年，累计完成绘图量18000张。现在已完成了90的计算机绘图工作量，并且开发了相应管理软件，实现了计算机管理和资源共享。绘图工作计划在06年完成。,三、引进法国道达尔公司操作图管理技术，建立西太平洋石化操作图系统，进一步提高操作受控水平,第36页,四、编制并实施设备检修作业规程，使设备检修全面受控,受道达尔公司操作规程的启发，我们延伸编写了设备检修作业规程它是针对单台设备检修作业的实施规程，强调的重点是“作业”，具体是指实施的“动作”。设备检修作业规程把检修一台设备的过程同样分解为若干步骤，把设备检修标准化、量化，使检修作业过程完全处于受控状态。,设备检修作业规程,第37页,由于没有可以借鉴的编制经验，我们就通过参阅国内外尤其是道达尔公司大量的技术资料，反复研究、讨论，确定编制原则，制定编制方法，邀请保运单位全面参与检修作业规程的编制，经历了前期技术交流、规程格式确定、技术培训、计划制订、规程的编制审定、审核、规程试用、规程修订等阶段，历时四年时间，完成电器专业12套、仪表专业24套、机械设备专业66套、工艺设备专业32套。从而规范了检修作业的技术程序、标准，使检修作业过程完全处于受控状态，有效地保证了设备检修质量。,四、编制并实施设备检修作业规程，使设备检修全面受控,第38页,五、把定期工作“台历化”，实现生产装置日常工作管理受控,生产装置的日常工作比较繁杂，重复性强，容易忘记、漏项、出错，我们进行了认真的探索和研究，总结制定出了“定期工作法”，并把定期工作“台历化”，主要包括四个方面的内容：1）定期工作规定，解决了装置操作人员定期干什么。把工艺、设备、安全环保三个方面的工作按照班次，以日、周、月、双月、季度顺序编写成定期工作规定。,定期工作规定,第39页,2）定期工作台历，把定期工作“台历化”，是“定期工作法”的最大特点。解决了定期工作的记录和确认，将责任落实到人。在定期工作规定的基础上又制作了定期工作台历，以周为准，细分到每日，落实到班组。对于每项该做的工作，都在台历中做好记录。如果此项工作已完成，则在此项工作编号前进行确认、签字。工作台历在每月28日进行审定，召开有班长、运行工程师、装置管理人员参加的会议进行讨论确认后，下发执行。,定期工作台历,五、把定期工作“台历化”，实现生产装置日常工作管理受控,第40页,3）支持性文件，解决了如何做的问题。定期工作规定中有些操作需要一些操作规定作为指导，于是在操作室放置定期工作规定的支持性文件，如长期操作规定、临时操作规定、特殊操作法，这些文件在投用前必须经过公司有关部门审批，使岗位人员一切按照规范行动、一切按照方案工作。4）定期检查表，解决了检查过程中由于检查点多而出现的漏检问题。我们将需要检查的点列表成册，逐条确认。上述工作台历则规定了各个时点的工作内容，当进行工作台历中某项工作时，如果需要定期检查表，则这项工作后面提示所需定期检查表的表号，岗位人员就会用定期检查表去进行检查，在表中逐项确认和签字，并在备注处写清发现的问题。,五、把定期工作“台历化”，实现生产装置日常工作管理受控,定期检查表,第41页,定期工作“台历化”得到了广大操作员工的肯定，将其运用到安全环保、生产、设备等各项管理当中，使日常繁杂的工作不易遗漏，而且用起来方便，有利于岗位人员执行，使岗位人员对当天、本周、本月甚至本季度的工作一目了然，并能把每项工作落实到责任人，做到步步有确认，各项工作都井井有条，处于受控状态。,五、把定期工作“台历化”，实现生产装置日常工作管理受控,第42页,六、加强员工培训，努力提高操作技能，确保操作受控,从99年开始，公司每年从国家重点院校选拔5-10名本科以上的优秀毕业生充实到技术管理队伍中，为公司可持续发展提供人才储备。几年来，陆续选拔了30名懂技术、会管理，有较高学历又有丰富工作经验的优秀管理干部，与著名高校合作培养MBA、EMBA和工程硕士等高层次管理人才。在操作人员中经过层层推荐和严格考试，选拔了60名骨干操作员工，与大连理工大学合作进行石油加工工艺大专学历培训，结合公司安全生产操作实际设置课程，旨在提高操作骨干队伍的素质和操作技能。出台新的员工在职学习管理规定，对员工在职学习取得的学历予以承认，由公司承担学费。这一政策的出台，进一步调动了公司干部、员工学习的积极性。,在职学习管理规定,第43页,实行“五班三倒一培训”的方式强化操作人员的培训。以往培训是在“四班三倒”的模式下进行的，每个副班进行培训。由于班组人员半夜下班，上午来进行培训，非常疲惫，学习精力和学习质量无法保障。而且倒班一个循环培训一次，不连续不系统。培训的师资也十分匮乏，往往是临时指定一个人随便找些内容泛泛讲一下，效果很差。我们采取的方法是：倒班编制为五班，倒班操作为四班三倒，有一个班专门接受集中培训，培训时间有了充足的保障。在师资方面，我们采取外聘讲课和内部培训相结合的模式，并以内部培训为主。公司领导都是高级培训班的讲师，主要负责对中层领导干部的定期培训，培训不但紧密切合实际，而且加强了上下沟通，效果很好。,六、加强员工培训，努力提高操作技能，确保操作受控,第44页,在培训内容方面，我们的原则是干什么，学什么；缺什么，补什么。但如何确定缺什么很重要。我们的办法是不仅采取调查表的方式进行统计，而且采用管理人员（兼职培训员）实地调查摸底或与员工面谈的方式，这样可以找准员工究竟缺什么，使我们的培训具有很强的针对性。我们把培训需求进行整理分类，制定出培训计划，年初召开专门培训会议，总经理参加计划的讨论审核，确定之后，纳入公司的计划管理体系，逐级分解，并制定保障措施，年终考核。根据培训需求，组织培训教材。我们的教材有炼油厂安全规程、事故汇编、工艺卡片以及近年来引进的新的管理手段方法，如操作规程、操作图等等，这些必须使操作人员熟练掌握。,六、加强员工培训，努力提高操作技能，确保操作受控,第45页,公司还结合生产装置的不同实际，制定了各装置岗前培训标准。对上岗的操作人员一律实行理论与现场实际操作相结合的方式进行考试，对两项考试全部合格者（理论考试90分，现场操作考试100分）方可上岗，对没有达到上岗要求的，在规定期限内只能再提供一次补考机会，否则执行待岗。同时开展岗位技术练兵，分工艺、设备、安全环保等三大部分进行学习，并采用“三级”（装置主任、工程师、兼职培训员）抽查的方式，每月对操作员至少进行两次抽查考试。,六、加强员工培训，努力提高操作技能，确保操作受控,第46页,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,为了加强班组的技术力量，我们在班组中设置了运行工程师岗位，把技术力量下移，用以对装置运行情况实施连续紧密的跟踪、分析，对出现的问题及时采取措施，提高装置运行的受控度。在运行工程师的人员选择上，我们对人员素质作了明确规定，大学本科学历以上至少有三年的技术管理经验，大学专科学历的要至少有五年技术管理工作经验。再综合其他素质，如是否肯于钻研业务等进行考虑，确定合适人选。,第47页,班组的运行工程师对装置的运行参数进行跟踪，设立专门运行工程师工作记录，发现异常情况及时做好记录，分析原因，并对装置操作调整提出指导性意见。由于运行工程师始终紧跟现场，发现问题及时，掌握第一手材料，总结分析针对性强，时效性强。运行工程师每班都进行装置运行总结分析，每周当班运行工程师还要针对一周的运行情况进行总结分析，为月度装置运行分析和全厂经济技术活动分析及公司决策提供了依据。,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第48页,生产一区运行工程师交接班记录文件编号:JL/SYXT-1Q-0161、主要生产动态:装置加工方案较大调整工艺波动质量超标ARDS沙轻+扎库姆+超沙轻无无无HP石脑油+干气无无无K/D航煤无无无VGO柴油无无无NHT停工无无无2、生产任务完成情况:装置计划量(t)完成量(t)累计完成量(t)欠量或超量较多原因ARDS6400658578290无VGO3480364543447无KD3360341837153(K+D)无NHT停工22732无,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第49页,3、原料及主要产品质量情况:装置原料产品ARDSS:3.47%CCR:9.90%S:0.46CCR:4.81HPS:10.7mg/kgH2:99.99%VGOS:1.08%S:0.16%K/D直供硫醇硫:14mg/kgNHT停工4、主要控制指标运行情况:见附件:生产一区2006年5月统计分析数据表5、消耗情况:装置瓦斯(t)氮气(Nm3)3.5MPa蒸汽(t)1.0MPa蒸汽(t)变量说明ARDS368266602外送无HP71无自产自用外送无K/D16无无31无VGO302500无72无,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第50页,6、运行分析:6.1HP:本班AT002CO值最大为1.65ul/L,产氢42.1KNm3/h,调整负荷,满足各装置用氢.6.2VGO:本班反应器R-5001第一床层差压为0.138MPa,总床层差压为0.426MPa,炉膛最高温度768,瓦斯耗量1112Nm3/h;由于ARDS原料硫含量上升,耗氢增大,减少驰放氢用量,增加新氢用量.6.3KD:进料140t/h,生产平稳,产品合格.6.4ARDS:1:10,系统耗氢增加,由于原料收付无成绩,联系化验原料加样,硫含量为3.47%,与前几罐比较略有上升,调整VGO驰放氢用量及进料量,目前进料稳定在272t/h;净化水回用,反应注水.6.5NHT:催化剂卸完,待回装.7、装置隐患跟踪:7.1HP:A列集合管温度:239,B列集合管温度:223.7.2KD:R-101外壁温度:205(吹风状态).8、问题交接:无交班人:李春富时间:2006年5月12日1:108:10,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第51页,生产一区周运行分析第15周(本周2006年4月10日2006年4月16日)一、装置加工量完成情况:本周(4月10日4月16日)ARDS加工渣油45761吨(不含封油),VGO加工柴油25629吨,KD加工航煤23265吨,NHT加工石脑油16800吨.本周（见右表）生产作业计划累计得来，不是根据周生产计划；完成量为装置每天统计的加工量(FQ2023)。,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第52页,二、原料性质变化情况和产品质量调整情况:1、ARDS:1.1原料情况:（见右表）本周原料主要加工沙轻+超沙轻+凝析油+沙中+扎库姆，原料油硫含量平均为3.26(上周3.12),平均残炭含量为9.89(上周10.31),金属(Ni+V)为50.1mg/kg,较上周(52.8mg/kg)略有降低.,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第53页,1.2产品和收率变化情况:本周ARDS加氢重油平均收率86.38%(上周86.71%)，轻石脑油平均收率0.92%(上周0.98%),灯煤平均收率0.72%(上周0.73%),柴油收率7.67%(上周7.25%),本周金属脱除率86.31%,较上周的79.08%呈上升趋势,原因在于原料金属含量下降,并且操作上做了适当调整.,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第54页,2、VGO装置（略）3、K/D装置（略）4、NHT装置（略）,三、环保:本周各装置排污口分析数据（见右表）,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第55页,四、运行分析：1.HP:本周制氢氢气瓶站移位已经结束,于14日白班完成10.0MPa气密,并储氢备用;两列大汽包蒸汽的氯离子含量均未超过0.5mg/l,两列中变气及PSA尾气中经过跟踪分析,本周也已检测不到C2组分;A、B两列集合管继续加强高温部位的监测,A列温度最高时303,B列温度最高时225.2.VGO:本周仍然全部加工柴油,进料稳定在150t/h,加工量完成较好,产品合格;反应第一床层最高压力0.141MPa,总床层压力最高为0.452MPa,柴油工况下,床层差压情况比较稳定;本周ARDS至VGO的富氢气带液情况,经过ARDS调整脱硫塔的DEA量,及富氢脱硫塔前分液罐及时排液、4-C-02液位的适当降低,12日以后带液情况明显好转.,七、在班组中设立运行工程师，加强生产运行受控管理,第56页,3.KD:本周KD仍然以加工航煤为主,由于受换热器的限制(本周E-103/A入口至E-151出口总差压最高已达1.09MPa),在反应器外壁温度(210)允许的前提下,通过降系统压力进料量才勉强提至140t/h,14日16:00前,原料硫醇硫较低,因而产品硫醇硫较低(最高在18mg/kg),14日16:00,加工原料硫含量及硫醇硫均上升,加样分析原料硫醇硫高达468mg/kg,在此情况下,产品硫醇硫还是满足了计划要求(27mg/kg),15日18:00,原料硫醇硫最高达492mg/kg,产品硫醇硫32mg/kg,已经超出计划指标,16日18:00,随着原料硫醇硫的降低(405mg/kg),产品硫醇硫含量(24mg/kg)随之降低,可以满足计划要求,16日晚班,航煤闪点39,偏低,稍降塔顶回流量,17日零点班闪点41,满足计划要求;就目前KD情况看,由于受换热器及反应器外壁温度(怀疑催化剂存在问题,低流量,高反应温度,产品硫醇硫反而高,高流量低反应温度,产品反而合格,可能存在偏流问题)的限制,要想保证大负荷的处理量,还要保证产品的指标满足计划要求,有难度,因此希望计划部门在安排计划时处理量尽量在130t/h左右,我们会根据实际情况,适当调整操作,尽量