江苏移动素质模型咨询草案—新华信PPT课件

江苏移动素质模型咨询草案,1,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001qq:282148179,2,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,第3页,目录,一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介,第4页,在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？,什么样的人适合进入本组织？,高能力为什么不等于高绩效？,“人岗匹配”如何实现？,优秀绩效的来源是什么？,优质的产品与服务？,市场拓展与开发？,比对手更低廉的价格？,财务获得？,研发过程技术创新？,核心产品技术流程？,持续的竞争优势？,第5页,人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径,People,Systems,核心技术产品技术技术创新,流程高效流程流程改进,价值风险管理价值创造,关系员工关系合作伙伴关系,人力资本,社会资本,组织资本,持续的系统整合与学习改进,人与系统的整合,第6页,素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础,第7页,各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业研究基础上,企业特征行业特征职业特征,行业特征企业特征职业特征,职业特征企业特征行业特征,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,第8页,新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移动高层进行素质模型的构建,文化战略梳理职责绩效整理,建模材料收集分析整理,编码建模验证测评,-职责整理,-项目启动,-访谈调查,-战略梳理,-文化梳理,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-模型框架建立,-样本选择,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,第9页,新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,第10页,其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文化进行梳理,例：,从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？,为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力,分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征,培养符合优秀组织文化要求的中高层,制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略,不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持,第11页,其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征,行为评价为核心,标准化问卷与表达形式,量身定做方便快捷,1,2,3,以通用素质模型库为基础以各类素质的行为特征为核心通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现问卷的标准化通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性,针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化对答题者的培训简单快速,第12页,新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库,核心素质,分类素质,岗位素质,新华信的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业,新华信的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类,新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库,行业特征,职群特征,层级特征,第13页,通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典,核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）,通用素质库：行业特征企业文化与战略,核心素质职群素质角色素质（由具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）,岗位素质库：行业特征企业文化与战略职位类别特征岗位特征,核心素质职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）,分类素质库：行业特征企业文化与战略职位类别特征,第14页,新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,规划/决策/信息收集,沟通/团队/影响,个人效能/认知/情景处理,价值创造/技术/流程控制,第15页,新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构提供强有力支持,核心价值观与文化,价值创造与流程,沟通口头表达能力书面表达能力倾听能力反馈能力多样性导向人际理解力,团队组织能力合作能力授权能力指导能力激励能力,影响目标说服关系建立责任感可依赖性,个人效能坚持力自我控制能力自信力自我发展能力组织承诺,情景处理主动性适应力创新能力应变能力问题解决能力压力管理,认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力,信息收集信息收集能力,规划计划能力战略规划能力预见能力,决策决策能力,价值创造客户导向成本意识质量导向商业意识结果导向安全导向,流程控制流程控制能力时间管理能力技术技术应用能力,人员激励与管理,个人效能与驱动,战略规划与管理,第16页,对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述,影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标：预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等组成联盟，成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果利用团体管理技巧领导或管理一个团体,例：影响力,第17页,各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例：影响力行为分级,第18页,部分素质要项将附带该素质影响的幅度,例：影响力幅度分级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,国际间政府的、政治的或专业的组织,8,国家级政治的、政府的或专业的组织,7,省级政府的、政治的或专业的组织,6,市级政府的、政治的或专业的组织,5,大型企业或组织,4,中型企业或分公司,3,部门内部,2,工作单位或团队,1,个人,第19页,在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础上建立各职位类别素质库,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级，为权重,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,计划和组织压力管理主动性/责任感团队工作能力,第20页,在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级),准入,胜任,绩优,组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求,能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求,达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求,第21页,岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据,第22页,目录,一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介,第23页,文化战略梳理职责绩效整理,建模材料收集分析整理,编码建模验证测评,建立基于素质模型人力资源管理体系,-职责整理,-项目启动,-访谈调查,-战略梳理,-文化梳理,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-模型框架建立,-样本选择,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,-招聘体系建立,-培训体系建立,-绩效体系健全,-人力资源规划,-薪酬体系健全,整个素质模型咨询项目分为三个阶段,第24页,文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持,文化战略梳理职责绩效整理,-职责整理,-项目启动,-访谈调查,-战略梳理,-文化梳理,召开项目启动会并进行访谈项目启动会项目准备工作企业中高层管理人员访谈战略梳理行业研究与调查企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理寻找核心价值观与文化素质要项职责整理部门职责整理核心岗位职责整理问卷调查运用新华信标准化素质模型诊断问卷(OCM)进行问卷调查,-问卷调查,第25页,建模材料收集分析整理过程分为六个阶段,建模材料收集分析整理,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-模型框架建立,-样本选择,模型框架建立根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质模型框架标准化素质模型提取工具的修正样本选择研究组织既往业绩记录并进行调查访谈根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本行为事件面试对样本员工进行行为事件面试（BEI）根据面试结果修正专家调查问卷（CMS）问卷调查运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查,第26页,原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验证测评,素质辞典编码整理原始材料素质项编码行为特征定义沟通制定初稿模型验证选取绩优样本根据素质模型辞典对样本进行评测沟通定稿与人力资源部沟通定稿评测中心设计与实施根据素质模型辞典设计评测中心对核心岗位实施素质评测,编码建模验证测评,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,第27页,新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建立或健全人力资源管理体系,招聘体系建立招聘管理体系设计各岗位招聘标准化面试工具设计培训体系建立培训管理体系建立岗位培训标准与测评工具设计绩效与薪酬体系健全辅助建全绩效评价与管理体系辅助健全薪酬激励体系人力资源规划人力资源规划管理体系设计核心岗位基于素质模型的规划体系设计,建立基于素质模型人力资源管理体系,-招聘体系建立,-培训体系建立,-绩效体系健全,-人力资源规划,-薪酬体系健全,第28页,目录,一、素质模型咨询概述二、项目实施步骤三、新华信相关咨询案例四、新华信管理咨询简介,第29页,案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩效考评和薪酬激励咨询,项目概况：客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国10个以上城市进行投资，并即将在国内A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。客户关键问题：1.总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；2.总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；3.总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足；总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制,第30页,新华信人力资源项目组所做的工作,新华信解决方案：1.运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；2.结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；3.在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。4、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与提升的重点新华信培训与服务：根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。,第31页,客户对于本次人力资源项目的评价,在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承“为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。主要内容包括三个方面：第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的地区公司的业绩考核和激励机制方案；第二方面：根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的员工考核和薪酬激励机制方案，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。,第32页,案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验，新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人力资源管理的全面解决方案,客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严