项目商务管理流程 指引(第三版)

,中建一局集团公司总承包公司商务管理部2014年7月,项目商务管理流程指引,项目商务管理流程指引前言,前言总承包公司十五项成本管理理念总经理：宋宝传1、一次营销讲质量，二次营销讲精细化，三次营销讲执行力。2、追求阳光下的收入，以业绩论贡献，以业绩论英雄。3、良好的成本是建立在良好的履约基础上的。履约好，成本不一定好；履约不好，成本一定不理想。4、开源和节流是项目成本管理永恒的主题。,项目商务管理流程指引前言,5、项目深度参与投标报价。6、所有项目的消费基金控制指标、开办费控制指标、收益率考核指标必须得到落实。7、所有项目必须实施风险抵押责任制。8、先算后干，所有项目必须编制制造成本，必须编制商务策划书，对合同架构、资金、开源节流等进行策划，分解、落实成本管理责任。,项目商务管理流程指引前言,9、分包分供实行招标（30万元以上）采购和询价采购（30万元以下），采购工作实行干管分离，三堂会审，保证采购性价比优越。10、统一的分承包模式、统一的分包分供制式合同形成公司统一的成本形成模式。11、坚决杜绝触及公司商务管理十大红线的现象发生。12、控价、控量（主材损耗率控制、非实体性投入控制）和控费用（分包费用和项目现场经费）是成本管理的主要内容。,项目商务管理流程指引前言,13、所有分包分供结算必须经过公司（分公司）审核方有效。14、所有项目必须进行结构成本分析和竣工成本考核。15、所有项目必须树立“工程开始、结算工作开始，工程完工结算上报，工程竣工后六个月内完成竣工结算”的工程结算理念。,项目商务管理流程指引内容简介,内容简介：第一项总承包合同管理第二项商务策划及专项奖励第三项分项工程专业及劳务分包招标第四项项目成本管理（计划成本、成本分析、成本锁定）第五项总包、分包结算管理第六项物资及租赁结算管理第七项应收款项管理第八项商务系统管理底线汇编第九项商务月度（季度）报表,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,第一项总承包合同管理一、总承包合同管理现行管理文件：建一总承商字2014160号。二、拟评审的总承包合同要具备以下主要条款（当事人的名称或者姓名和住所；标的；数量；质量；价款或报酬；履行的期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方法）。需要注意的是：组成合同文件的解释顺序。一般情况是：合同协议书、经业主和总承包人双方的招标过程中的往来函件、合同专用条款、合同通用条款、技术标准、基本措施要求、合同图纸、工程量清单及报价总额及其他文件；为加快合同评审，请项目部合同经办人应尽快将业主方的合同草稿版提供公司合同主管；如果需要我公司提供合同版本，请项目部与公司合同主管联系，由公司提供对我方较有利的合同版本，由项目部商务经理或者分公司合约人员依据中标通知书、招标文件及招投标过程中的双方承诺书、函件及纪要草拟合同。,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,第一项总承包合同管理三、项目部在提交承包合同草拟版时应同时提供（合同额分析、谈判记录、项目部评审意见表、现金流量分析利息、收益率底线测算表、建设工程施工合同评审汇总表、合同谈判策划书）。如需评审的是总承包合同补充协议项目需提供建设工程施工合同补充协议评审表。（总承包合同草拟版应注意是否触碰集团公司商务红线，如果触碰需要有专项应对措施及说明！）为加快办理时间：接到中标通知书后，各单位合同经办人应尽快将业主方合同草拟版提供给公司商务管理部。,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,商务红线:1、工程进度款支付额度低于每月75%或工程进度款支付方式为节点付款。2、竣工交付时工程款支付额度低于85%。3、工期延误的处罚高于日万分之四。4、工期延误的处罚无上限。5、存在我方须无条件退场条款。6、发包人出现两个及以上法人单位。,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,商务橙线：1、总承包工程预收益率低于4%，专业工程预收益率低于5%，垫资工程预收益率低于依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线收益（项目垫资资金利息需完全计入项目成本）2、以现金形式支付履约保证金3、施工完成量业主（监理）审核周期超过一个月(工期大于3个月项目的合同适用)4、承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权（业主净资产为10亿以下企业的合同适用）,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,四、项目商务经理在项目开工后要及时向项目管理人员做总承包合同二级交底。商务人员应对项目的合同条款进行风险识别。依据投标交底、合同谈判交底以及施工承包合同等，重点对施工承包合同各条款进行风险识别，并就风险点、控制点制订相应的措施，明确责任部门、责任人。例如：工期、质量、安全、工程款支付、计价原则、结算等条款。,项目商务管理流程指引第一项总承包合同管理,项目商务管理流程指引第二项商务策划,第二项商务策划及专项奖励一、总承包公司商务策划执行公司总承包公司项目商务策划管理办法，同时公司为调动员工创效积极性制定了商务策划专项奖励办法总承包公司商务策划专项奖励管理办法。二、商务策划需要项目部全体员工在公司相关部门的指导下，项目经理的领导下，商务经理的组织下，班子成员、项目商务和技术、生产等主要人员共同参与完成。,工程项目商务策划是指通过综合分析工程项目发生发展的环境和要素，主动研究客观存在或隐含的风险及不利因素，在满足工程施工质量、安全和工期要求的前提下，为实现项目的经济效益最大化而实行的商务策略设计、评价和控制活动。商务策划工作贯穿工程项目投标签约、施工履约和竣工结算等三个阶段。投标签约阶段是指从接受项目招标邀请到签订施工合同；施工履约阶段是指从签订施工合同到工程竣工验收；竣工结算阶段是指从主要施工任务完成到最终结算确认。总承包公司自营合同额在1亿元以上的总承包工程和3000万元以上的专业工程都应推行商务策划。,14,项目商务管理流程指引第二项商务策划,公司投标报价部负责投标签约阶段的商务策划管理工作。公司商务管理部是负责施工履约阶段和竣工结算阶段的商务策划管理工作的主管部门，负责公司商务策划制度的建立、完善、实施，负责全公司商务策划工作的组织管理和评价，负责总结和推广商务策划经验，提升全公司的商务策划管理水平，过程监督商务策划的实施和检查实施的效果。公司项目管理部、技术中心、法律部、财务管理部、机电部等部门为协管部门，配合完成项目商务策划工作，负责从本系统业务角度对项目商务策划工作提出指导和评审意见。其中公司机电部负责机电专业工程的商务策划工作。,15,项目商务管理流程指引第二项商务策划,投标签约阶段商务策划注重风险防范，应重点分析、研究招标文件和施工设计图，识别投标风险，确定投标策略，做好不平衡报价，为合同履约、二次经营做准备；施工履约阶段商务策划注重开源节流，既要内部挖潜，又要外部增效，应加强对项目过程成本的管理工作，做好施工过程中的签证索赔、技术变更和工程款回收等工作；有计划的落实并完成既定的措施和策略；竣工结算商务策划应做到结算资料完善，结算目标有的放矢、结算过程有理有据，结算策划应围绕合同、变更、洽商、签证等有计划性的实施各项工作，结算策划工作应责任到人，最终实现竣工结算目标。,16,项目商务管理流程指引第二项商务策划,项目商务管理流程指引第二项商务策划,三、项目商务策划至少包含以下内容：（一）投标策划1、识别招标文件的风险因素，分析工程实施过程中有可能存在的风险。2、了解工程项目的性质、使用功能、工期、招标范围，了解业主的性质、常规工程做法及重点关注内容，预测后期将要变化的内容；3、深入了解工程设计的现状、设计深度、设计意图，发现设计问题，发现有可能更改的设计变更或者深化设计内容。4、根据招标文件、招标图纸、现场踏勘和答疑文件等内容，分析工程量清单的漏项、错项，找出量差、遗漏及修改项并制定相应的措施，确定采用不平衡报价的分部分项工程。5、选择合理的施工方案。6、对当地的各类资源，包括人工、材料、机械、租赁的价格有所掌握，预测重大材料的价格走势，以便于利于后期结算时测算价差。7、对招标文件、保函、付款条件、结算时间进行分析，计算项目各阶段的资金状况，进行项目的现金流量测算和资金成本测算，为合同谈判、改变付款条件等提供充分的依据。8、严格按照投标施工方案和各类材料价格测算合理的投标成本，确定投标收益。9、分析投标情况，总结投标阶段的商务策划，为中标后的后期工作打好基础。,项目商务管理流程指引第二项商务策划,（二）合同谈判策划1、分析投标阶段的商务策划，争取在合同谈判阶段将投标阶段的各类风险因素分别消项。2、熟悉合同文件的承包内容，计价及承包方式，调价方式及范围，了解价款的支付方式，工程结算的审核程序及结算审核时间及工期、质量等违约处罚，确定合同谈判的内容。3、为项目履约阶段进行商务策划活动打下一定的基础。,项目商务管理流程指引第二项商务策划,（三）、项目履约阶段的商务策划至少包含以下内容：1、工程概况，包括地下/地上层数及层高、地下/地上建筑面积、总建筑面积、承包内容（包括自行承包内容、业主指定分包内容）。2、公司下达的目标收益率、项目计划实现的收益率。3、合同分析，包括合同的价格、资金等商务条件进行分析，以及质量、安全、进度、价格等风险进行分析，以及制定应对风险的措施。商务策划应特别关注以下几方面合同条款：洽商最低限额条款（例如合同中明确多少金额以下不计入结算）、材料价格变动调整的条款（例如材料价格浮动多少以内不予调整）、洽商和结算数量确定方面的条款、工期顺延及费用补偿的条款等。,项目商务管理流程指引第二项商务策划,4、拟定的主要施工方案的选择和经济性分析，包括但不限于支护方案、降水方案、大型机械布设方案、脚手架方案、模板方案、钢结构方案、钢筋砼方案等。5、拟定的分包方案，包括分包切块划分方案、各块的承包模式（包工包料、清包工、包工包辅料）及目标成本和保目标成本的措施。分包方案的选择要结合工程实际情况，按照利于加快施工进度、便于现场管理、合理降低分包成本、提高工程收益等原则进行。6、项目各项成本管理目标、成本责任分解及责任落实、责任人的保证措施。各项成本包括专业分包成本、劳务分包成本、自营项目材料成本、各项措施费用成本、开办费用成本、现场经费成本、各项上交规费成本、其他费用成本等。7、项目二次营销点、目标、责任人及保证措施分析。,项目商务管理流程指引第二项商务策划,8、其他降本增效的措施（如新技术、新材料、新工艺的应用，合理避税或其他措施）。9、对工期成本的分析及保工期措施。10、现金流量分析及保证净现金流措施，提高过程结算率的专项措施。（四）项目结算阶段的商务策划1、准确锁定项目的完整的实际成本，涵盖后期发生的验收、评优、保修、奖励及管理费用等内容2、预判结算过程中可能遇到的风险，包括施工范围、工期、质量是否满足业主要求等争议项；可能引起争议项的洽商、索赔等内容；,项目商务管理流程指引第二项商务策划,3、对施工过程中已办理的确认变更、洽商、认价等资料进行整理分析，判断其量价费是否合理，并保证其后期进入结算的依据完整充分。4、对于未确认项进行梳理，保证此部分未确认项资料的完整性和准确性，并依据结算原则保守计算其结算底线，制定出未确认项的结算底线和结算目标。5、分析履约过程中未解决的问题及有可能出现的新问题，列出相关的明细及费用汇总，提出相应的应对措施责任明确到人。必要时由公司商务部、法律部、技术部共同协商应对办法和策略。四、商务策划模板：商务策划模式（2014版）。五、商务策划专项奖励申请条件项目部已签订项目目标责任书项目目标责任书于项目开工后一个月内签订，并按规定时间及标准完成总承包公司项目风险抵押管理办法。,23,2.商务策划奖励要点及标准：附表一,24,2.商务策划奖励要点及标准：附表一,25,2.商务策划奖励要点及标准：附表一,26,2.商务策划奖励要点及标准：附表一,项目商务管理流程指引第三项分项工程专业及劳务分包招标,第三项分项工程专业及劳务分包招标一、项目部应在集团公司合格专业分包商名录、集团公司合格劳务分包队伍名录内选择分包商，如所选拟投标单位不在上述名录之内,项目部应将该投标单位相关资料上报公司商务管理部、劳务管理部并配合公司相关部门完善考察等准入手续；项目部负责制订分包招标计划。二、公司2013.12.25日正式成立集中招标室关于建立分包分供集中招标工作室的通知。劳务分包无论额度大小均在集中招标工作室进行招标，专业分包额度在100万以上的均在集中招标工作室进行招标，钢筋、砼、模板、木方、电缆、桥架、管材等每项主要材料累计额度在100万以上均在集中招标工作室进行招标，除此以外项目部可直接招标。三、项目上报专业及劳务分包招标评审资料详见总承包分包招标管理办法附表的中的（附件2-7）及分包合同评审管理办法附表中的（附件1、2（分公司管辖项目），如预计签订合同额低于600万则上报总承包分包招标管理办法附表中的（附件2-7）及分包合同评审管理办法附表中的（附件1、6、8）。,项目商务管理流程指引第三项分项工程专业及劳务分包招标,项目招标工作由商务部负责组织项目相关部门进行招标文件评审，技术部门负责对招标工程的技术方案提出具体意见，工程部门要对有关工期、施工部署、劳务人员安排等提出评审意见，安全和质量部门负责对现场安全和质量管理有关的条款进行评审，提出要求。四、分包合同签订后项目商务经理要及时组织项目管理人员进行分包合同交底。详见分包合同评审管理办法中的附件14。五、专业分包合同执行公司制式合同文本：土建制式合同、机电制式合同，如当地无特殊约定均以制式文本为准。,项目商务管理流程指引第三项分项工程专业及劳务分包招标,下发,项目商务管理流程指引第四项项目成本管理,第四项项目成本管理（计划成本、成本分析、成本锁定）一、计划成本：总承包公司项目计划成本管理办法要求项目开工后三个月内，由项目部编制经过公司商务部审批后的计划成本作为项目成本管理的依据。商务策划模式（2014版）-计划成本部分二、成本分析：1、项目部应组织召开项目主要管理人员参加的月度成本（商务例会。会议由商务经理主持，通报项目商务、成本重点管理工作的完成情况及计划，分析人工费、材料费、机械使用费以及专业及劳务分包等量差节超、价差节超情况及原因，识别项目风险源并研究制定纠偏措施。形成月度成本（商务）例会纪要。,项目商务管理流程指引第四项项目成本管理,2、分公司及大项目部应按季度组织召开内部季度成本分析会（即季度经济活动分析会），会议由分公司总经理或大项目部经理主持。并最终形成季度成本分析报告报公司商务管理部，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、成本控制对策的制定以及成本考核等提供依据。公司对成本分析报告不统一格式，但必须包含以下内容：（1）项目基本情况。工程形象进度、管理人员情况、质量安全情况等。（2）工程整体收入情况（包括业主工作量确认情况、工程款回收情况）、成本情况、收益情况、净现金流情况、应收款项情况等。（3）对业主单位的签证索赔情况。（4）分包单位履约情况、分包合同调整情况等（5）项目实际成本与计划成本、收入的对比分析。（6）主要成本及管理控制目标的完成情况。（7）对上一期成本分析的落实情况和下阶段成本控制工作的部署。（8）成本发生偏差的原因分析，以及解决问题的措施，并落实责任。（9）需要公司总部及领导协调解决的相关事宜。,项目商务管理流程指引第四项项目成本管理,三、成本锁定（一）项目部应及时完成分包分供单位的结算工作，原则上分包分供单位履行完合同后3个月内必须办理完成结算手续，进行成本锁定，即过程中动态完成项目成本锁定。成本锁定表（二）项目竣工后一周内完成项目整体成本锁定工作，未办理结算确认手续的分包分供单位，应按谨慎性原则进行预锁定。（三）项目各类成本归结应及时完整，已锁定的项目成本是项目竣工结算的重要参考依据，未完成成本锁定工作的项目其报业主竣工结算书不得审批用印。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,第五项总包、分包结算管理一、业主结算资料1、承包合同、招标文件、招标答疑、中标通知书、补充协议、招标图纸及招标期间往来函件；2、投标书、投标方案、投标承诺；3、设计变更通知书、洽商变更：4、业主/监理指令、委托书；5、索赔单及证明资料；6、反索赔单及证明资料；7、与业主/监理往来信函；8、双方（或三方）确认的材料、费用签认资料；9、业主方的承诺资料；10、政府相关部门发布有关工程造价方面的文件规定。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,业主结算资料的整理从工程进场开工就开始了。工程施工过程中商务资料要整理分类、及时归档。树立工程进场即结算开始的思想。切不可将所有资料堆积到结算上报前整理，以免影响结算进度和项目收益。另外资料收集也不是商务部一个部门能够完成的，项目其他部门有义务向项目商务部提供与经济有关的一切资料，由商务部筛选汇总整理归档。工程竣工后六个月内结算必须完毕。项目向公司商务管理部上报业主结算审核盖章时，须提供结算审批单、成本锁定表、结算商务策划书。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,二、分包结算依据1、分包合同和施工过程中签订的补充协议2、结算所涉及的图纸、洽商变更、现场签证相关资料原件3、分包/分供方索赔单及总包方的反索赔单4、公司成本管理的有关规定5、项目所在地现行的工程造价管理规定6、以上条款中的往来资料均由双方代表签字确认方可生效。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,分包结算要严格依据合同和补充协议有关条款，执行合同价格进行结算。如确实发生变更增加项，应以专项报告的形式及时上报公司商务管理部审批，必要时签订补充协议作为结算依据，绝不允许项目私自决定增项金额。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,三、分包结算的条件1、分包单位完成了合同规定的分包工作内容，质量符合双方约定，并得到了项目各部门及相关人员的确认分包工程完成情况。2、分包方在有偿使用我方的设备、机具、材料时，在使用过程中办理费用结算手续。3、我方提供，分包方免费使用的设备、机具、周转工具、周转材料，已办理退还手续，如有损坏、丢失，已办理维修赔偿手续。4、分包方的设备、材料、机具已经退场。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,5、分包方雇佣的农民工工资已经支付，且没有遗留问题。6、分包工程物资使用账目总分包双方已核对清楚并书面确认。7、施工过程中各项罚款、扣款已落实并书面确认。8、按合同约定，分包方应承担的违约金已办理了书面确认手续。9、所有项目部给分包方开具的各种证明原件已收回，或处理完毕。10、分包工程资料已编制整理完毕，并经审查后上报汇总。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,四、分包结算的有关规定时间要求：工程竣工后6个月内必须完成项目的分包结算，否则将对项目的商务经理和项目经理进行500-2000元/月的经济处罚，直至完成分包结算。1、固定价合同，须填写分包结算单和分包工程完成情况。2、分包方结算造价500万元以上的，结算时要进行履约分析，填写分包履约分析表。3、项目经理部报送到商务管理部的结算资料，应符合成本管理办法的要求，保证图纸资料齐全、签字手续完整（除商务管理部、财务总监、总经济师签字外）、内容真实有效，如有疑问商务管理部将及时退回项目经理部令其完善相关资料。结算资料项目要按顺序整理齐全，相关资料分类清晰做好必要的目录。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,4、工程量增减及零星用工，责任工程师必须填写工作量增减签认单和零星用工签认单，并按要求填写一式四份，分包一份，项目商务管理部两份（其中一份结算时报公司商务管理部），自存一份。决不允许分包填写工作量增减签认单和零星用工签认单后报给责任工程师。分包签证单要尽量做到月清月结。5、所有分包结算时必须作工程量对比表。分包结算工程量要与业主结算工程量对比，尽量避免分包结算工程量大于业主结算量的情况发生。6、分包结算资料应含的内容：分包结算单、分包工程项目申请结算明细、分包工程完成情况、分包履约分析、工程量增减签认单、零星用工签认单、物资汇总结算单、工程量对比表及其它必要资料目录，以上资料按顺序装订成册。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,五、分包结算程序1、分包工程完成后，项目商务经理传“分包工程完成情况表”给项目相关部门填写。2、项目物资部在填写“分包工程完成情况表”的同时，必须同时将“分包工程物资汇总结算单”传项目商务管理部，作为结算的依据。3、符合结算条件后，项目商务经理在合同约定时间督促分包单位将分包结算资料报项目商务管理部。4、经项目商务经理部初审，汇报项目经理，项目经理令项目相关人员落实情况后，组织与分包方谈判。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,5、分包结算工程量计算按分包合同约定，具体施工范围的划分由项目商务管理部按合同范围界定，现场工作量增减及用工签单由签单人落实谈判，项目经理负领导责任。6、谈判完成后，由项目商务管理部编写分包结算书，填写项目申请结算额，结算书需经项目商务经理、项目经理核签，分包签字盖章。7、报公司商务管理部审核（分公司管辖范围报分公司商务管理部审核），并经公司财务总监、总经济师审查后，由商务管理部发放。8、分包结算需编制一式三份，分别发公司财务部、分包单位各一份，商务管理部归档留底一份，复印件一份发项目经理部。,项目商务管理流程指引第五项总包、分包结算管理,项目商务管理流程指引第六项物资及租赁结算管理,第六项物资及租赁结算管理一、需上报公司商务管理部审核的物资及租赁结算有以下几种1、需按图纸结算的材料：商品混凝土、隔墙板、墙体保温、各类吊顶、各类门窗、通风管道等；2、周转工具：如脚手管、扣件、脚手板、小钢模、大钢模等；3、施工机械：如塔吊、地泵、汽车泵、外用电梯、龙门架等。二、物资及租赁结算的资料内容1、材料结算：材料供应总量结算单、入库单、出库单及累计供应明细、收支分析。材料或周转工具质量情况结算确认表。2、周转工具：周转工具租赁总量结算单、周转工具累计汇总明细、材料或周转工具质量情况结算确认表。3、垂直运输机械：机械租赁结算单,项目商务管理流程指引第六项物资及租赁结算管理,三、结算流程1、物资结算：项目物资部按上述要求编制，经项目商务经理、生产（机电）经理、项目经理会签后，报公司（或分公司）物资部确认，公司（或分公司）商务管理部审核。商务管理部负责协同物资部填写初审结算额，并负责办理公司（或分公司）主管领导、总经济师、财务总监核签手续后，按流程发放。2、周转工具结算：项目物资部按上述要求编制，经项目商务经理、生产经理、项目经理审核会签后，报租赁分公司（或分公司租赁管理负责人）确认，公司（或分公司）商务管理部审核。商务管理部负责协同物资部填写初审结算额，并负责办理公司（或分公司）主管领导、总经济师、财务总监核签手续后，按流程发放。3、租赁机械结算：项目经营部按上述要求编制，报项目商务经理、生产经理、项目经理审核会签后，报租赁分公司（或分公司租赁管理负责人）确认，公司（或分公司）商务管理部审核。商务管理部负责协同租赁分公司填写初审结算额，并负责办理公司（或分公司）主管领导、总经济师、财务总监核签手续后，按流程发放。4、物资及租赁结算单需编制一式四份，后附结算资料一份。结算单分别发公司物资部（租赁分公司）、公司财务部、分供（或出租）方各一份，公司（或分公司）商务管理部留底一份。复印件一份发项目经理部。,项目商务管理流程指引第六项物资及租赁结算管理,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,第七项应收款项管理应收款项管理工作是我们公司2014年的一项重点工作，各级领导对此项工作都非常重视。公司近期将会正式发布总承包公司应收款项管理办法（2014版）,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,一、管理目的为加强总承包公司应收款项的管理，提高经营质量，防范公司经营风险，落实相关责任。结合以往应收款项管理工作中的问题，在公司原管理文件基础上，修订本办法。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,二、基本概念、组成及计算公式1、应收款项：应收款项=已完工未结算款+应收账款+其他应收账款=累计确认的营业收入-施工方累计回收工程款+其他应收账款2、已完工未结算款：已完工未结算款=累计确认的营业收入-业主累计确认的监理批量；,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,3、营业收入：营业收入=项目累计成本+项目累计计提的税金（扣除分包抵税部分）+项目累加收益营业收入是指按照建造合同完工百分比法逐月确认的收入。4、应收账款：应收账款=业主累计确认的监理批量（累计确认的进度款）-施工方累计回收工程款-减去累计计提的坏账准备（财务考虑）应收账款可分为无收款权和有收款权两类。若业主不确认监理批量，可按照实际回收工程款确认监理批量。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,5、其他应收款：其他应收款，是企业应收款项的一个重要组成部分，是指公司及项目在支付的各种垫付款项。主要包含的内容有：备用金、投标保证金、预付款保证金、农民工工资保证金、安全保证金、质量保证金、押金、代业主垫付款、代分包垫款以及代职工垫款等。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,6、应收款项占营业收入比：应收款项占营业收入比=应收款项/当年营业收入7、工程款回收率：工程款回收率=累计收款/累计确认的进度款8、收付比：收付比=项目付款/监理批量,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,三、管理目标1、集团公司对子企业主要考核指标：（1）应收款项占营业收入比=应收款项/当年营业收入29%（2）已完工未结算款占营业收入比例=已完工未结算款/当年营业收入15%2、集团公司对项目主要考核指标：（1）过程结算率=监理批量/营业收入95%（2）工程款回收率=累计收款/累计确认的进度款3、收付比=项目付款/监理批量80%,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,测试题XX项目2012年10月15日开工，至2013年6月30日，项目累计确认主营业务收入1200万元，其中2013年1-6月确认收入600万元，业主累计确认监理批量1000万元,合同规定付款比例80%，实际收到工程款600万元，项目在2013年6月1日缴纳农民工保证金60万元，除此之外无其他应收款。请计算已完工未结算款、应收账款（分别计算有收款权和无收款权）、其他应收款、应收款项以及过程结算率？（请写明计算过程）,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,答案：1、已完工未结算款=营业收入-监理批量=1200-1000=200（万元）2、应收账款=监理批量-回收款=1000-600=400（万元）其中，有收款权=监理批量*付款比例-回收款=1000*80%-600=200(万元)无收款权=监理批量-监理批量*付款比例=1000-1000*80%=200（万元）3、其他应收款=60万元4、应收款项=营业收入-回收款+其他应收款=1200-600+60=660（万元）或应收款项=已完工未结算款+应收账款+其他应收款=200+400+60=660（万元）5、过程结算率=监理批量/营业收入=1000/1200=83.33%,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,四、管理职责（一）总经理：是总承包公司应收款项管理的第一责任人，负责应收款项管理的领导工作，负责督导重大项目的应收款项工作。（二）总经济师:是总承包公司应收款项管理的第一业务责任人，牵头负责应收款项管理工作，控制公司应收款项增长规模。（三）财务总监：协助总经济师做好应收款项管理工作，控制公司应收款项增长规模。（四）商务管理中心：负责牵头制定应收款项管理制度，负责项目过程结算、监理批量、竣工结算的管理以及清欠项目的仲裁、诉讼工作，负责公司项目应收款项的分析，对存在问题的项目及时预警、纠偏、指导。（五）财务管理部：负责出具建造合同报表，负责应收款项相关基础数据的管理，负责已竣已结项目应收帐款及公司其他应收款的管理，协助成本管控中心完成公司层面应收款项分析、监督、指导。（六）市场部：负责业主资信的动态管理，牵头组织对招投标阶段项目业主付款红线管理，负责投标保证金的回收。（七）项目部：项目经理是项目应收款项管理的第一责任人，应严格按照公司规定组织落实应收款项相关工作，负责组织已完工作量的确认、工程款的回收、拖欠原因分析、清欠措施制定实施等工作。商务经理协助项目经理做好应收款项的管理工作，严格控制项目各项成本的计入金额，积极组织项目有关部门做好工程款回收工作。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,五、应收款项管理（一）投标签约阶段1.市场营销的质量是影响经营质量的重要因素，营销的质量集中体现在项目的规模、市场集中度、预期收益率、付款比率以及合同条款的公平性等因素。2.公司市场营销的重点放在承接战略市场和战略业主的项目，承接国有投资占主体的项目、大型基础设施和民生项目，承接预期收益率在5%以上，付款比率在80%以上的项目。3.对于付款比率低于底线（75%）的项目、按照节点付款的项目，要严格组织评审，只有经过审批，资金得到了落实才能承接。坚决放弃预期收益率在4%以下的项目，放弃付款节点间距较大的项目（三个月以上）。4.严格合同条款的评审，在保证付款比率和付款时间满足底线要求的同时，要：（1）关注过程付款的支付条款，要求合同条款明确工程洽商变更与进度款同期支付，放弃合同明文规定施工过程中洽商变更不予认可和不予结算付款、结算时统一认可和支付的项目。（2）关注竣工结算条款，工程竣工后六个月内结算必须完毕。（3）关注保修尾款的额度和支付时间，一般保修尾款额度不应超过5%，除防水工程外应在两年内支付完毕，防水工程保修金应在5年内支付完毕。（4）过程中按阶段或节点付款的项目，要在合同中明确业主应按月度批复确认已完工作量，并及时返还我方批复证明。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,（二）在施阶段1.项目部应严格按照公司要求，在项目商务策划中做好现金流测算，并针对过程收款目标进行详细策划，采取措施争取改善不利合同条件，使债权得到及时确认。2.在合同条件确定的情况下，在施阶段的应收款项管理在保证全面履约的情况下，应重点做好洽商变更和签证的确认以及统计报量工作。洽商变更和签证是统计报量的组成部分，洽商变更和签证的及时确认是做好统计报量工作的前提。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,3.项目商务经理是统计报量的第一责任人，负责组织项目每月的统计报量工作。项目生产经理要组织对每月工程形象进度的盘点，商务部根据工程形象进度计算完成实物工程量和工程价款，在规定的时间内上报每月完成工作量，并负责协调业主和监理，保证及时足额得到监理和业主的认可，并将业主或监理批复的已完工作量确认单及时传递给项目财务人员进行账务处理，保证及时足额回收工程款。不能按公司要求及合同约定完成批量及工程款回收的项目，不得计提项目绩效工资。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,4.对于业主和监理不能足额认可工程量的项目，如:工程量不经甲乙双方核对造成业主确认工程量偏少、以试验结果未出或者未达到试验周期不能确认完成量是否合格为由不予认可工程量、洽商变更未得到审批不予计算工程量、签证索赔未得到审批不予支付工程款等情况，要积极与业主协商，通过各种手段促使业主足额认可工程量。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,5.过程结算率（监理批量/营业收入）低于95%、收付比（项目付款/营业收入）大于75%（开工一年内）、大于80%（开工两年内），大于85%（开工三年内），大于90%（开工四年内）停止项目支付分包、分供及租赁款，并且不予计入新成本。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,6、在施阶段如果项目发生洽商变更及索赔费用时，项目必须及时调整项目的建造合同内的预计总成本；此类洽商变更及索赔费用一旦得到业主的书面确认，项目商务经理必须及时调整建造合同内的预计总收入，并将业主书面确认的此类资料与调整后的建造合同一同上报公司商务管理部。7、对于应收款项内有收款权而未能及时回收工程款的项目，则公司不予提供项目部其他资金支持，直至该项目将此工程款完全回收。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,（三）已竣未结阶段1.项目部按照结算责任状要求完成竣工结算是已竣未结项目应收款项管理的首要任务。2.对于存在大量洽商变更、签证没有确认的项目，对于业主经营状况出现恶化的项目，对于业主诚信度差的项目，必须完成竣工结算或结算基本确认才能为业主出具政府需要的工程结算证明，才能为业主办理工程验收手续。同时对于已确认债权的款项，要及时、足额、超额回收工程款。3.竣工结算的责任在项目部，公司成本管控中心商务管理部作为竣工结算的管理部门，要落实责任人，签订责任状，要时刻关注公司竣工项目的结算进展情况，帮助解决存在的问题，推进结算工作，并按责任状落实奖惩。4.现阶段，原则上已竣未结项目不再计入新成本。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,（四）已竣已结阶段1.按照合同约定按时足额回收工程款是已竣已结项目应收帐款项管理的首要任务。2.项目经理作为清欠收款的第一责任人，负责按照合同约定向业主收取工程款，应及时与业主沟通协商收款事宜，组织签订付款协议，确保债权的时效性。3.财务管理部作为公司债权和债务的管理部门，是公司已竣已结项目收款管理部门，负责建立全公司已竣已结项目的应收账款台帐，并与项目经理签订清欠责任状，统计每月已竣已结项目工程款收取及欠款情况，合同支付时间，保证债权的有效性。4.公司商务管理部时刻掌握已竣已结项目应收帐款情况，负责制定管理措施，落实责任，降低应收帐款。5.公司财务管理部每季度向公司领导层及商务管理部通报一次公司应收款项的情况，按照公司制定的应收款项管理办法及清欠责任状，对于提前或按时完成应收帐款的项目提出奖励措施，对于没有完成应收帐款的提出处罚措施，报董事长批准后实施。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,（四）其他应收款的管理1.投标保证金由公司市场拓展部负责回收，履约保证金由项目部负责回收，农民工保证金由所在区域负责人负责回收，各种押金和备用金由借用责任人负责回收。2.各类保证金、押金，各部门办理人员在缴纳支付后应及时将收据上交公司财务管理部，由财务管理部门负责管理。3.对于因管理不善导致其他应收款不能收回或不能足额收回的，要追究责任人的责任。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,七、报表管理（一）公司商务管理部按照集团公司要求，按季度组织填报催收清欠情况统计分析表。（二）公司财务管理部及各分公司、各项目部应认真对待、积极协助、加强沟通，确保数据的真实性、完整性、及时性。,项目商务管理流程指引第七项应收款项管理,八、计入要求（一）过程结算率必须95%，如项目过程结算率95%，则不予计算项目绩效工资。如项目部在三个月内的过程结算率仍95%，则此期间的完成营业收入对应的绩效工资全部扣除不再计提。如项目部三个月内项目过程结算率95%，则可以补提此三个月的绩效工资。三个月以后如果项目部月度过程结算率仍小于95%，则此三个月的月度绩效工资全部扣除不再补提。如项目部年底项目过程结算率95%，则项目部不得计提第13个月工资并取消全部评优资格。（二）项目部必须根据实际情况对已完工未结算按照已过时间未确认、未到时间待确认、争议进行分类并于每月25日前上报公司商务管理部。逾期不报或弄虚作假扣发当月绩效。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,第八项商务系统管理底线汇编一、工程承包合同管理方面：（一）集团公司董事会禁令1、集团公司直营项目和授权项目，未经集团公司批准，任何单位不得以现金形式支付履约保证金；2、子公司以本公司名义承建的工程，开具履约保函（或履约保证金）超过本公司注册资金20%的，必须上报集团公司批准；3、施工合同中关于我方的罚则约定有按日处罚的，不得超过每日万分之四的比例，且所有的罚则必须有上限约定；4、任何单位对所承建的任何工程，不得承诺放弃工程价款优先受偿权。（二）集团公司商务红线：1、垫资；2、总承包项目预期收益率低于4%，专业承包项目预期收益率低于5%；3、月进度付款比例低于75%。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,二、分包管理方面：（一）总承包公司项目商务红线1.杜绝假招标、不招标、不认真招标，不按公司招标程序确定分包、分供、租赁商；杜绝招标过程中不采用集中招标室进行议标的；2.杜绝私授合同、不经合同评审签订各种合同；3.杜绝以项目部名义签订合同及分公司超授权范围签订合同(本条款所指合同包含工程承包合同)；4.杜绝不签合同先进场施工；5.坚决杜绝进场之前无合同付款行为；,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,6.杜绝不签补充协议，项目部私增分包商承包内容；7.杜绝私自给分包商签订洽商变更及签证；8.杜绝过程及结算时擅自给分包商涨价；9.杜绝私增分包商预结算的已完工作量，以及提高分包付款比例无公司审批的行为；10.杜绝私自调整项目实际成本、不按实际发生计入建造成本的行为；11.杜绝公司内部商务管理工作中的其他弄虚作假、不诚信行为。上述商务红线是项目部商务行为的规则线、高压线，任何人都必须遵守。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,二、处罚规定1.对于违反红线规定，未给公司造成实质性经济损失及不良影响的，公司对口业务管理部门对其下达整改通知书（附件）并处以5000元-10000元罚款；并视情节严重程度对直接责任人进行口头警告、组织总经济师约谈、组织总经理约谈，并通报批评，对直接责任人处以降职处分。2.因违反公司商务红线管理规定，并给公司造成经济损失的（100万元及以下），公司视情节严重对直接责任人处以经济损失额度1-5%的经济处罚（最低额度为5000元），同时视情节予以调离原岗位或降职使用等行政处分。3.因违反公司商务红线管理规定，并给公司造成重大经济损失（100万元以上）或其他恶劣影响的，公司视情节对直接责任人处以经济损失额度1-5%的经济处罚，并视情节严重予以调离原岗位、降职使用、记过等行政处分，同时可以与当事人解除劳动合同。4.违反公司商务红线管理规定，行为触犯国家法律法规，构成犯罪的，移送纪检监察或司法机关处置。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,三、商务红线管理公司商务管理中心作为总承包公司项目商务管理红线的牵头管理部门，负责红线设定的具体工作，并根据公司发展及管理需要，适时进行调整；负责监督项目部的商务行为，及时预警一般性问题；负责对触碰商务红线的行为进行调查核实，出具调查报告及处理建议。公司领导层负责对是否触碰商务红线进行最终认定，并依照本规定经党政联席会议讨论后，由总经理签发处罚决定，由公司行政运行中心落实实施。分公司、大项目部的商务管理行为参照本管理规定执行。分公司、大项目部、项目部如发生违反商务红线管理行为，并造成经济损失或其他恶劣后果,在半年或者年度考核内将不予考虑考核。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,四、项目成本管理（一）项目部收到工程施工图纸后应在规定时间内应编制完成项目整体施工图实物量计算书，工期1.5年以内的工程在开工后2个月内完成、1.5年以上的工程在开工后3个月内完成，并经项目相关人员讨论通过、项目经理确认后分发至有关部门。（二）项目应严格执行总承包公司项目商务策划管理办法的规定，组织编制并实施商务策划书，一般工程开工3个月内必须完成商务策划工作。（三）劳务及专业分包成本控制1、施工过程中严格控制分包合同外费用的发生，合同外零星用工费用不超合同价的2%。2、钢筋消耗量管理目标：施工图纸计算净量大于现场实际用量，损耗率控制在各地定额规定以内，业主结算量大于施工图纸计算量（含定额损耗率）的2%。3、商品混凝土消耗量管理目标:施工图纸计算净量大于现场实际用量，损耗率控制在各地定额规定以内，业主结算量大于施工图纸计算量（含定额损耗率）的0.5%。,项目商务管理流程指引第八项商务系统管理底线汇编,（四）周转工具成本控制提高板方材的周转次数，一般情况下新购板材周转次不低于6次，新购木方周转次数不得低于9次。加强架管的进出场及使用管理，按需进场、及时退场，架管丢失赔偿率控制在架管租费总额的1.5%以内，扣件丢失赔偿率控制在扣件租费总额的6%以内。（五）临时设施费用控制临时设施费用应在满足施工组织的前提下，尽量使用库存及项目废旧物料。大型项目（20万平米以上住宅、10万平米以上公建）应控制在自施合同额的1%以内，小型项目应控制在自施合同额的1.5%以内。（六）现场经费控制自施合同额1(含)亿元以下项目，不超过3.5%；自施合同额1亿元至3（含）亿元以下项目，不超过3%；自施合同额3亿元至5（含）亿元以下项目，不超过2.5%；自施合同额5亿元以上项目，不超过2%。（七）项目成本分析1、工程结构封顶后三个月内，项目部完成结构成本分析。2、工程竣工结算完成后三个月内，项目部完成工程竣工成本分析。（八）成本锁定1、项目部应及时完成分包分供单位的结算工作，原则上分包分供单位履行完合同后3个月内必须办理完成结算手续，进行成本锁定，即过程中动态完成项目成本锁定。2、项