精益生产培训.ppt

第1页,华安盛道管理咨询有限公司2010年12月,青岛际通铅笔有限公司精益生产管理培训,主讲：王振华,第2页,王振华简介,王振华先生，华安盛道管理咨询有限公司咨询总监，管理学硕士（先后毕业于西北工业大学、上海财经大学）。曾就职于海信电器股份有限公司，上海某知名管理咨询公司。2006年度获“青岛咨询培训业十大名师”称号。管理咨询从业7年，专业领域：5S、TPM、精益生产，咨询服务客户30余家。,王振华先生咨询服务的部分典型客户包括：淮北矿业相山水泥有限公司6S精益管理项目潍坊长安铁塔有限公司5S项目青岛顺德塑料机械有限公司5S项目辽河石油勘探局总机械厂5S项目、精益生产培训指导承德避暑山庄企业集团有限公司5S、精益生产项目内蒙古亿利化学有限公司5S项目中国移动通信集团贵州六盘水公司6S项目山东比特电子工业有限公司精益生产项目泰山玻璃纤维股份有限公司6S、TPM与精益生产项目泰山玻璃纤维邹城有限公司6S、TPM与精益生产项目淄博狮王陶瓷有限公司5S现场改善及OEC项目青岛环球服装有限公司5S与精益生产项目青岛长青荣金属制品开发有限公司5S与精益生产项目潍坊第二印染有限公司5S与精益生产项目淄博新力塑编有限公司5S与精益生产项目淄博新力塑编有限公司组织绩效提升项目淄博奥升彩印有限公司5S与管理提升项目,联系方式：cko0532-8501753013864212978,第3页,一、精益生产的背景意义,二、理解精益思想五原则,五、生产作业分析与改善,提纲,三、认识生产中七种浪费,四、精益生产实施要点,第4页,卖方经济时代销售价格=成本+利润,买方经济时代利润=销售价格成本,一定确保利润！,时代决定企业行为,在价格、成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：,第5页,企业竞争要素,多品种,小批量,短交期,高质量,低成本,市场拉动生产方式变革,PQCDS是一个紧密关联的系统精益生产能促进PQCDSM系统改善,第6页,企业生产经营的关键,投入,产出,生产方式,生产方式的好坏决定企业的竞争力和利润；追求高的投入产出比是企业经营的主旨；实施精益生产就是为了实现企业经营的主旨。,投入产出率,第7页,0,+,增加价值,消除浪费,提高产品和服务的附加价值,最大限度地减少不增值劳动,管理的基本追求：消除浪费，增加价值,如何增加价值？,如何消除浪费？,第8页,精益型企业为何成功？,在具体执行层面能做得更好的企业将胜出,传统型企业基础不牢是竞争失败的根源,第9页,精益生产溯源-生产方式革命,第10页,泰勒,科学管理原理(1911年),科学管理理论诞生,第11页,1913年，福特发明流水线,第一次生产方式革命,亨利福特和他生产的T型车,第12页,精益生产溯源,“1945年，日本工业生产效率是美国的1/9，可以肯定的说，日本人在某些方面有巨大的浪费。”“我认为只要杜绝浪费，生产效率就可能提高10倍。”这种想法正是丰田生产方式的出发点！,丰田佐吉（18671930）,丰田喜一郎（18941952）,大野耐一（19121990）,到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，人均利润通用汽车是1400美元，而丰田却达到了55辆，丰田汽车人均利润达14000美元，丰田汽车生产效率达到美国汽车业生产效率的10倍。,世界最大的汽车公司，创立于1933年，创始人丰田喜一郎,第13页,第二次生产方式革命,多品种、小批量市场环境下的生产方式丰田生产方式,1979年，丰田生产方式第一版出版,第14页,第15页,精益生产的理论成果,精益生产（LeanProduction）,TPS（ToyotaProductionSystem）,精益管理,精益企业,第16页,1990年改变世界的机器出版,1996年精益思想出版,精益生产的理论成果,第17页,第17页,什么是精益生产,Lean“精益”一词解释：“精”“精良、精确、精美”。“精”体现在质量上，要少而精，少投入资源、少花时间，尤其是减少无效的工序和环节；“益”“利益、效益”。“益”主要体现在效益上，即所有的生产经营活动必须要有效益，要体现其经济性。精益生产思想的核心是以最小的资金投入（人力、设备、资源、时间等），以求得最大的效益产出，也就是为了实现既定工作目标，尽最大可能科学、合理地配置各生产要素。,第18页,两大支柱：准时化、自働化,精益生产支柱与根基,第19页,第20页,库存的浪费,精益生产支柱：准时化,第21页,JIT准时生产含义,需要拉动,PULL,PUSH,Just-In-Time,正确的数量,正确的产品,正确的时间,正确的数量,正确的产品,正确的时间,JIT物流角度包括：正确的方式、正确的路线、正确的地点。,生产效率,生产周期,产品质量,特征：生产线间生产衔接紧密，线体间半成品小批量流动，依据后工序需求看板拉动；优点：半成品存量小，空间占用小，杜绝批量生产质量问题（各工序产能不一致，基于交期压力，半成品库有合理性，力求压缩）；缺点：生产组织要求高，物流要求高；,第22页,Push和Pull生产系统,1、推动式生产系统(PushSystem),第23页,2、拉式生产系统(PullSystem),Push和Pull生产系统,第24页,管理模式对比,第25页,JIT与ERP比较,第26页,精益生产目标效果,第27页,精益生产的基本理念,“暴露问题”理念,“遵守标准”理念,“现场为主”理念,“持续改善”理念,“人本化”理念,“团队”理念,精益生产的基本理念,“职能化”理念,“管理企业必须亲临现场，制造产品就是培养人才。”,张富士夫（丰田前社长；大野耐一的“关门弟子”）,“制造业是日本经济的基点”,“丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系”,“在车间里走直道的家伙干不成事”,“如果不去现场就会挨训，所以大家就养成了习惯”,“百闻不如一见”，丰田为“百见不如一行”,“制造产品就是培养人才，好的人才才能生产出好的产品”,第28页,一、精益生产的背景意义,二、理解精益思想五原则,提纲,三、认识生产中七种浪费,五、生产作业分析与改善,四、精益生产实施要点,第29页,精益思想,消除浪费增加价值,1顾客确定价值,2识别价值流,3价值流动,4需求拉动,5尽善尽美,客户只愿为所需功能（价值）付费,识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；应立即消除的浪费,创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞,以下游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产,应持续应用前四项原则，不断优化改进,Just-In-Time,精益思想充分体现于JIT,顾客角度而非主观角度认识价值,价值尺度审视企业一切,更好地创造价值,谁为主导决定能否真正增值,理念与策略,第30页,顾客确定价值,生产者主导,卖方市场,生产者确定价值,顾客主导,买方市场,顾客确定价值,生产者创造价值,顾客定义价值,以企业自身为焦点,以顾客为关注焦点,思考：谁是顾客？,顾客确定价值,第31页,精益思想五原则顾客确定价值,正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观念确定价值还必须将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，共赢，而不是过去那种对立的观念。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益既是客户也是商家。,顾客确定价值,第32页,识别价值流,确定创造价值的活动,识别不创造价值，现阶段必要的活动,识别不创造价值，也没必要的活动,增值角度看价值流,工作,干活,浪费,形象提法,七种浪费,识别价值流,第33页,精益思想五原则-识别价值流,价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程；从订单处理、到计划、到送货的信息过程；从原材料到产品的物质转换过程；产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中寻找：哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。,识别价值流,第34页,识别价值流,识别价值流,按照最终用户的观点全面的考察价值流,经验：部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费,第35页,价值流动,流程式管理,资源活起来,工作顺畅起来,关键词,效率高起来,管理职责重新定义,思考：流动的意义？,价值流动,第36页,精益思想五原则价值流动,精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。当然，使价值流流动起来，必须具备必要地环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品质量都是合格正确的。全面质量管理和后来的6sigma成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。5S、TPM、TQM、HR成为精益生产的基础工作。,价值流动,第37页,第一步：专注于实际目标的全过程，价值流管理第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍,如何流动？,少量生产，连续流动，适当规模的设备，不同的工艺步骤可快速相互调整,具体做法,全面质量管理，消除瓶颈，多技能的员工,技术支持,价值流动,第38页,价值流动：一件流生产,价值流动,第39页,需求拉动,顾客导向的业务模式,后向即时地拉动价值流,关键词,以顾客为关注焦点,“下一工序是顾客”,从源头杜绝“浪费”,需求拉动,第40页,精益思想五原则需求拉动,“需求拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要地时间得到需要的东西。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。拉动原则更深远地意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计，计划和制造出用户正真需要地产品地能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。价值流动和需求拉动将使产品生产周期降低80以上。这对传统的改进来说简直是个奇迹。,需求拉动,第41页,需求拉动,需要拉动,PULL,PUSH,Just-In-Time,正确的数量,正确的产品,正确的时间,正确的数量,正确的产品,正确的时间,JIT物流角度包括：正确的方式、正确的路线、正确的地点。,生产效率,生产周期,产品质量,需求拉动,第42页,精益思想五原则-尽善尽美,奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著地加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏地浪费，做进一步的改进。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美地追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。,尽善尽美,第43页,精益生产的秘密究竟是什么?,有三个层次：初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在各项工作中，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。,藤本隆宏（日本研究丰田生产方式第一人）,丰田生产方式是一场意识革命。,张富士夫（丰田汽车工业公司原社长）,第44页,改善,KAIZEN,尽善尽美,尽善尽美,第45页,一、精益生产的背景意义,二、理解精益思想五原则,提纲,三、认识生产中七种浪费,五、生产作业分析与改善,四、精益生产实施要点,第46页,丰田公司认为,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作:5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。,令人震惊的浪费,浪费：不增加附加价值的一切动作、行为,第47页,令人震惊的浪费,浪费：不增加附加价值的一切动作、行为,第48页,研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,令人震惊的浪费,物料生产时间构成,浪费：不增加附加价值的一切动作、行为,第49页,企业的常见状况,10%的次品率,若1亿销售额，就流失了至少500万,第50页,我们如何认识浪费？,浪费如同冰山看得见+看不见,要用精益生产手段消除浪费,第51页,企业的常见状况,第52页,企业的常见状况,第53页,企业的常见状况,第54页,企业的常见状况,第55页,认识七种浪费,站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装,如何消除浪费？,如何增加价值？,过量生产的浪费,等待的浪费,运输的浪费,加工本身的浪费,库存的浪费,动作的浪费,质量缺陷的浪费,生产现场七大浪费,第56页,生产现场的七种浪费,过量生产的浪费,等待的浪费,运输的浪费,加工本身的浪费,库存的浪费,动作的浪费,质量缺陷的浪费,第57页,生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded,劳模？,过量生产的浪费,过量生产的浪费,第58页,过量生产的浪费,生产组织不合理,非拉动式生产,生产设备特性,消化原料的需要,过量生产的原因？,仓库占用！,多余运输！,折价损失！,资金占用！,如何消除过量生产浪费？,过量生产的浪费,第59页,库存的浪费,原材料库存,产成品库存,在制品库存,库存的分类,采购组织不当,产销不对路,生产组织不当,库存的原因？,任何超过加工必须的物料供应,库存的浪费,第60页,库存的浪费,通过降低库存曝露问题！,“库存为万恶之源！”,返工,停工时间,检出不合格,生产间歇停止,库存的浪费,第61页,库存的浪费,第62页,零库存哲理提升企业管理，水平无止境,减少库存,曝露问题,解决问题,系统提升,库存的浪费,关于精益生产的几个观点,第63页,关于精益生产的几个观点,反惯例的逆向思维方式零库存看板管理设备可以停库存是负债设备故障可以避免销售是生产的起点,库存的浪费,第64页,运输的浪费,生产布局不合理,过量生产,运输的原因？,不为产品增值！,额外设备！,额外人员！,可能的碰伤损坏！,供需链管理问题,生产组织不合理,不符合精益生产的一切物料搬运活动,运输的浪费,第65页,等待的浪费,生产组织不合理,设备不良,缺料,人员配置不合理,加工能力不匹配,等待的原因？,影响生产效率！,影响生产成本！,影响交货期！,影响员工士气！,影响产品质量！,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,等待的浪费,第66页,工作本身的浪费,生产组织不合理,工艺流程不科学,员工技能不足,工序分配不合理,不为产品增值！,额外的投入！,时间人工浪费！,对最终产品或服务不增加价值的过程和加工,工作本身的浪费,第67页,动作的浪费,要提高作业效率，必须减少辅助作业！,在增加价值的作业中减少没有必要的动作！,要消灭不增加价值的动作时间！,精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力！,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,动作的浪费,第68页,看图识意,动作的浪费,第69页,动作的浪费,作业动作停止,两手空闲,单手空闲,左右手交换,动作太大,步行多,不明技巧,转身角度大,移动中变换“状态”,重复/不必要的动作,伸背动作,弯腰动作,吉尔布雷斯夫妇12种动作浪费！,动作距离最短,动作轻松容易,两手同时使用,动作单元力最少,动作经济原则,动作的浪费,第70页,质量缺陷的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,质量缺陷的浪费,第71页,对待缺陷，三不政策,DONTACCEPT不接受！DONTMAKE不制造!DONTDELIVER不传递!,质量缺陷的浪费,第72页,改进质量,通过4M1E（人机料法环）改进质量！,质量缺陷的浪费,第73页,正确认识“七种浪费”,5M1E,讨论：还有哪些浪费？,第74页,我们的现场,第75页,我们的现场,第76页,我们的现场,第77页,我们的现场,第78页,现场诊断典型问题,现场诊断存在的典型问题包括：1.设备按照功能布局，生产物流十分混乱；2.计划管理方式落后，在制品过多，生产周期长达3至4周；3.搬用浪费现象严重，全厂高达600多个周转车/箱；4.质量问题明显10%次品。,第79页,布局不合理，生产物流混乱,某种产品物流情况,5楼,4楼,3楼,2楼,1楼,搬用用特制三脚架车批量搬运楼层间依赖电梯搬运,第80页,生产组织方式传统，生产周期长,为了减少搬运的浪费，公司采用批量搬运的方式，这样就要等到前工序生产完一车的数量才能转移到下道工序，造成大量的在制品。这种批量搬运就大大的延长了产品的生产周期。而且批量生产也会掩盖大量的问题，比如说工序间生产能力不平衡问题，质量问题等等，常常会出现批量产品不合格的现象。生产周期长就对市场的反映能力慢，很难适应多品种、小批量生产的市场环境。,第81页,思考：我们企业竞争力如何？,多品种,小批量,短交期,高质量,低成本,市场拉动生产方式变革,PQCDS是一个紧密关联的系统精益生产能促进PQCDSM系统改善,第82页,消除浪费降低成本的过程,第83页,一、精益生产的背景意义,二、理解精益思想五原则,提纲,三、认识生产中七种浪费,五、生产作业分析与改善,四、精益生产实施要点,第84页,第85页,批量生产Batch,流动生产Flow,流动生产,改进,第86页,一件流生产,一件流生产是指从原料投入到成品产出的整个制造加工过程，每道工序最多只有一个在制品，产品始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。,流动生产Flow,比特电子装配生产线模式完全可以升级为一件流生产模式。,第87页,一件流生产实施要点,单件流动；确定生产节拍；按节拍生产；提高平衡率；逐步缩短生产节拍；培养多能工；团队协作机制；少人化；,生产布局优化；使用小型设备；“”型布置；物流配送优化；多工序作业；作业标准化；全员质量责任；作业改善；动作分析；,第88页,一件流生产的推行步骤,步骤1全员的意识建立观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,树立下一工序是用户的理念、树立团队协作理念步骤2成立示范改善小组不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施步骤3选定示范生产线应从最容易的地方下手作示范步骤4现况调整分析选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)步骤5设定节拍时间节拍时间：当日有效作业时间/当日应生产数量步骤6决定设备、人员的数量根据节拍时间、各工序的加工时间和人力时间，计算出各个工序的设备需求数和作业人员的需求数，能力不足的加以改进,第89页,一件流生产的推行步骤,步骤7布置一个流的生产线/生产单元要依工序加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。步骤8配置作业人员、分配工序依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“节拍时间”为目标，将各工序分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的工序人力时间的总和能与“节拍时间”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项工序的多能工，才能有效充分的利用人力时间。步骤9单件流动流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。步骤10维持管理与改善流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受,第90页,价值流管理步骤,产品族,当前价值流程图,未来价值流程图,工作计划及措施,将注意力集中在单个的产品族上,描述当前生产流程,设计一个精益价值流,制定未来状态的实施计划,第91页,价值流图析（ValueStreamMapping）的意义,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源整体改进而不是局部优化展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序憧憬“未来状态”，使改进对象一目了然形成实施计划的基础描绘定量数据，规范数据统计和分析,价值流图析：规范描述流程状态图的方法,理解流程看到价值发现浪费憧憬未来,第92页,职责：关注价值流动问题；关注生产系统优化；协调所有资源；强有力地解决生产系统问题；增强价值流动。,价值流管理,价值流管理原则：关于价值流全过程，打破流程条块分割；充分识别创造价值的劳动，消除不创造价值的活动；创造价值的劳动应快速流动，而不应迂回、停滞；以下游需求为准组织生产，实现JIT准时生产；,第93页,内部价值流,第94页,让流程增值，彻底的思考很重要,职能部门,生产车间,第95页,插件,补焊,贴片,装配,原材料,半成品,成品,2楼,2楼,2楼,4楼,精益生产案例,有一条闲置插件线，有些产品还要启用，原因是现用插件线长度不够,补焊区各人独立作业，生产周期长，在制品多,第96页,生产现场物流不畅,第97页,生产布局问题综述,XX电子生产布局、生产方式不符合价值流动原则，导致的典型问题有：大量在制品；大量搬运；大量场地占用；批次质量隐患；局部生产似乎有效率，但总体效率低；物料在公司停留时间长，生产周期长。,第98页,绘制当前价值流程图,以某一典型产品为分析对象,贴片,XX电子生产控制中心（销售、物流、采购、生产控制）,插件,装配,I,I,I,I,订单+预测,订货,生产周期增值时间,关键生产现状信息,库存信息,生产相关采购信息,生产相关订单信息,补焊,I,生产计划,第99页,分析和改善当前状况,通过分析当前价值流程图找浪费,贴片,XX电子生产控制中心（销售、物流、采购、生产控制）,插件,装配,I,I,I,I,订单+预测,订货,生产周期增值时间,关键生产现状信息,库存信息,生产相关采购信息,生产相关订单信息,补焊,I,生产计划,?,?,第100页,未来价值流程图设计,生产周期增值时间,贴片,XX电子生产控制中心（销售、物流、采购、生产控制）,插件补焊、装配,供方,订单+预测,协议+沟通,生产计划,看板生产,看板生产,看板订货,第二阶段（部分机型插件补焊装配连续生产，线体间拉动生产）,第101页,XX电子拉动生产系统,排生产计划时考察各生产线生产状况、半成品库存情况、原材料库存情况、原料采购情况。,生产计划下达给装配工序，通过生产看板拉动前工序配套生产看板实质上是一种信息传递方式（可多种形式实现）,设定各型号半成品标准在库量,设定各型号半成品标准在库量,物流方向,贴片生产,装配生产,插件补焊生产,已贴片板库,已插件板库,原材料库,原材料库,原材料库,拉动看板流向（信息流）,第102页,如何从生产布局中减少搬运浪费？,改善前,改善后,插件补焊区空间利用不足，闲置插件线是为应付某些用人多的机型，当前用插件线加长即可胜任，省出一条插件线的空间,将补焊线与插件线靠近并连接，形成U型布局，考虑原材料投料方便性，将线体流向调为图示方向。,省出的空间用于样机制作，设施可采用实验室所用工作台。,将补焊线当前单人独立作业改为流水线作业。,第103页,拉动生产系统（布局优化）,贴片线,配料区,周转区,4楼,2楼,工作信号,部件传送,原材料配送,原材料库,确定配送规则很关键,确定各型号标准在库量是基础,安排生产时能让线体间连续流更好,看板可视不同场合选不同模式（周转箱为卡片式；动态信号为电子式）,第104页,设备布局-传统,传统生产方式下的设备布局在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用工序集中式，即将相同的机器摆在一起。当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。,批量的生产方式,第105页,设备布局-精益生产,精益生产方式下的设备布局依据JIT的生产方式，采用按流水线方式布置，形成U型生产单元。如图所示，在同一条生产线上摆放了多道工序所需的设备，设备加工完成的产品可以立刻转移到设备，然后转移到设备。,一个流生产方式,第106页,设备布局比较,按流程布置生产设备，改变当前工序集中模式。,工序集中式生产，导致大量在制品，交货周期长。,按工序流程配置生产资源，实现连续流动生产，将在制品压缩至最小，交货周期缩短。,第107页,拉动生产系统应考虑的要点,生产是按建立产品超市、保证库存的方式进行，还是根据订单生产？,or,各生产线对一些机型（交期短、通用型）可采用此模式，设定合理存量,各生产线对部分机型（交期长、专用型）可采用此模式，增加流动性,具体工作,客户是谁？输出什么？供方是谁？输入什么？价值是什么？,生产单位界定,第108页,生产看板：公司统一规则下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具，有效连接生产与材料供给。,JIT物料拉动式配送,在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点每次都刚好及时,JIT物料拉动式配送的目标,我们只在需要的时候发运需要的物料,第109页,运输设备,YES,NO,简单工具能够每次多零件运送整个工厂设备及零件标准化人工操作（推或拉）,拉动系统,第110页,物料配送,回收空箱每个箱一到两小时的用量手提或手推通过人机工程认证（大小、把手）最小限制的隔板（这是所有操作者需要的部分）容易提取合适的标签层叠设计简单,人工操作,小装箱,运至工位内/伸手可及,零件运送到操作工身旁,第111页,物料看板示例,物料看板,订货看板,第112页,生产线平衡调查、分析与改进,“剔除”(Eliminate)不必要的工序“合并”(Combine)微少的工序“重排”(Rearrange)作业工序“简化”(Simplify)复杂的工序,生产线平衡改进示例,改进措施：,拉动生产系统应考虑的要点,第113页,建立操作标准,第114页,深入理解并持久推行5S/6S,整理,整顿,2S,清扫,3S,素养,5S,清洁,4S,1S,持续推行5S提升生产力,现场,现场,现场,节约空间/节约物资/节约资金/节约时间/节约人力提高安全/提高效率/提高质量/提高能力/提高健康,做好5S，安全（6S）得保障，节约（7S）出效益；安全从整理开始,人是企业最重要资源领导/监督/执行维持/改善/创新5S提升人力资本通过5S丰富企业文化,1S关键是：整理对象和判断标准,2S关键是：分类分对象确立标准,3S关键是：发现异常和源头杜绝,4S关键是：执行和监督制度化,5S关键是：维持、改善和创新,第115页,深化5S/6S管理，曝露问题，提升管理,第116页,“不超过一秒钟了解情况”,迅速沟通信息采取行动,“目视管理是促进沟通和响应的全公司信息及决策辅助系统”,王振华,目视管理，促进异常识别与行动,第117页,计划保全体系,第118页,预防哲学,第119页,打造卓越团队、强化技能培训,团队精神要多种途径训练,第120页,提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态,线体快速反应信号Andon安灯,提高运行能力,促进快速反应,各生产线均可设Andon安灯,贴片机安灯,工位安灯,第121页,精益生产推行建议,高层领导要确立项目及要求，给予支持；要明确推行精益管理的目的和重点；项目组织保障，职责明确，奖惩分明；管理人员正视差距，要勇于接受挑战；管理人员要具备识别管理浪费的能力；要有系统观念，系统分析和解决问题；企业要形成鼓励改善与创新的氛围；科学的项目管理，有效组织实施和推进；培训和沟通要充分和有效。,第122页,一、精益生产的背景意义,二、理解精益思想五原则,提纲,三、认识生产中七种浪费,五、生产作业分析与改善,四、精益生产实施要点,第123页,现场浪费识别-工作研究,提高我们的工作时间的价值,开展工作分析，明确有价值的工作，消除无价值时间浪费,工作时间分析，工作价值意识,第124页,现场浪费与意识强化-作业改善,开展作业分析与改善，减少浪费，提高增值时间比率,对非生产部门人员也可开展工作时间分析，提高增值时间比率,第125页,改善机制与改善文化,第126页,第127页,程序分析的步骤,其他作业改善手法思路相似,程序分析与改善,第128页,程序分析的对象,程序分析的工作流程一般由加工、检查、搬运、等待和储存五种活动构成。为了能方便、迅速、正确地表示工作流程，便于分析研究，美国机械工程师学会规定了5种符号分别表示这5种活动：,程序分析与改善,第129页,程序分析的方法,程序分析的方法，都是采用“5W1H”、“4大原则”的分析方法。在实际工作中常称之为：1个不忘，4大原则，5个方面，5W1H技术。1个不忘不忘动作经济原则动作经济原则是指通过对人体动作能力的研究，创立一系列最能有效地发挥人的动作能力的科学原则，达到减轻操作者的疲劳程度，提高效率的目的。4大原则即“ECRS”四大原则实际工作中，采用“ECRS”四大原则进行改善时，由于经验不足，不知如何下手，这时可参考下表来分析思考。,程序分析与改善,第130页,5个方面即操作、搬运、等待、储存和检验针对加工、搬运、等待、储存和检验这五个方面，分析的重点不一样，具体情况如下所示：加工分析：程序分析中最基本也是最重要的分析，它涉及到产品设计、工艺设计、产品制造等过程。搬运分析：搬运不会带来任何附加价值的增加，只会消耗资源，但又必不可少。因此，要合理地安排设施布置。等待分析：应将等待降到最低限度。储存分析：重点在对仓库管理策略、管理方法、订购批量、订购间隔期、物资供应计划等方面。检验分析：应重点考虑采用合适的检验方法、工具和手段提高效率。,程序分析的方法,程序分析与改善,第131页,作业改善之要诀：5W1HECRS,程序分析与改善,第132页,程序分析建议表,程序分析的方法,程序分析与改善,第133页,程序分析的注意事项,1、注意明确区分分析对象是产品还是作业者。2、为达到改善目的，开始前首先明确分析的目的。3、最开始就要明确范围，不要遗漏问题。4、在现场与作业者和管理者共事分析。5、临时的工序流程变更是以最基本的主流程为基准进行分析。6、分析过程是思考改善方案。7、研讨改善方案时，以流程整体的改善为最优先考虑目标。,程序分析与改善,第134页,工艺程序图,概念工艺程序图是对生产全过程的概略描述，其地位相当于机械制造中的装配图，主要反映生产系统全面的概况以及各构成部分之间的相互关系。它将所描述对象的各组成部分，按照加工顺序或装配顺序从右至左依次画出，并注明各项材料和零件的进入点、规格、型号、加工时间和加工要求。作用是编制作业计划、供应计划、核算零件工艺成本以及控制外购件进货日期等的重要依据。,程序分析与改善,第135页,工艺程序图-合成型,合成型是指由多种材料、零件、部件合成为一个产品。,合成型、分解型、复合型。,程序分析与改善,第136页,程序分析与改善,第137页,程序分析与改善,第138页,工艺程序分析的步骤,程序分析与改善,第139页,根据给定的资料对投影仪以及遥控器装箱的工艺程序进行分析。,（1）投影仪以及遥控器装箱工艺程序如图,程序分析与改善,第140页,（2）运用“5W1H”技术和“ECRS”四大原则进行分析,程序分析与改善,第141页,（3）改进方案,通过合并加工与检验工序，使总加工次数由原来的16次减少为现在的12次，缩短了加工时间。,程序分析与改善,第142页,作业分析概述,定义：作业分析也称操作分析，是对影响作业质量和效率的全部因素(作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等)进行分析，使每个工序的作业者、作业对象和作业工具三者达到最佳组合。操作分析也是对操作者的作业方法和人机配合进行研究，设计出最经济、最有效、最安全操作方法的技术。,类型：人机作业分析联合作业分析双手作业分析,基本方法：人机作业分析图联合作业分析图双手作业分析图,作业分析与改善,第143页,作业分析的基本要求,作业分析与改善,第144页,作业分析的具体要求,（1）将操作总次数减至最低。（2）确保安全操作；使作业简便易行。（3）发挥双手作用，平衡双手负荷量。（4）合理利用肌肉群，防止某些肌肉群使用频率过高而致劳损。（5）选择适合人使用的控制器和显示器。（6）采取经济的切削量。（7）让设备完成更多的工作。,（8）排列最佳操作程序。（9）缩短物料的运输和移动次数。（10）改进设备、工具、材料的规格和工艺。（11）实现人机同步作业。（12）选择高效操作方法。（13）消除不合理的闲余时间。（14）减轻劳动强度等。,作业分析与改善,第145页,人机作业分析,人机作业分析的含义人机作业分析是应用于机械作业的一种分析技术，通过对某一项作业的现场观察，记录操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，并加以分析，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，以充分发挥人和机器的效率。,人机作业分析的特征一般用于分析1人操作1台机器或1人操作多台机器的情况。人机作业分析借助于人机作业图进行分析。,作业分析与改善,第146页,包括作业名称、工作部门、产品名称、表号、作业者、编号、图示、日期、开始动作、结束动作等（表头内容依具体情况而制定）。,取适当的比例尺，如以1cm代表1min。用垂直竖线把人与机器分开。,表示作业,表示空闲,统计部分,1表头部分,2图表部分,人机作业分析图,人机作业分析图结构,作业分析与改善,第147页,人机作业改善实例分析,1）首先绘制人机作业图,车削操作分析图（改善前）,由图可以看出，人的空闲时间太多，人的利用率仅为39%！如何改善？,作业分析与改善,第148页,2).采用“5W1H”提问技术和“ECRS”原则进行分析改进,问：为什么人员空闲时间长？答：机器运转时人员无事可干。问：人员忙时都在干什么工作？答：装零件、卸零件、修毛刺、检查零件尺寸干。问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？答：过去一直是这样的。问：机器运转的时候人员是否可以做些工作？答：可以。问：怎么改进？答：在机床车削下一个工件时，可以去毛刺并检查已车削好的上一个工件。改进后的人机作业图如图。,作业分析与改善,第149页,车削操作分析图（改善后）,经过改进,人的利用率由39%提高到46%；能否进一步改善？,由此可看出，通过重排，不需增加设备和工具，而是尽量利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效和人机利用率。,作业分析与改善,第150页,人机作业改善,空闲,作业分析与改善,第151页,3).可对其再作进一步改进以提高工效,由图可以看出虽然缩短了周程，提高了利用率，但是在每一个周程内，人仍有很多的空闲时间。但要进一步缩短周程却比较难，这时改善方法有两种：一是增加其他工作，二是利用空闲操作一台机床。因为在一周程内，工人有1.5min的空闲，足够操纵另一台机床（1.3min）。这样既充分利用工人的空闲时间，提高了工作效率，也节省了劳动力。,作业分析与改善,第152页,车削操作分析图（二次改善后）,经过改进,人的利用率由46%提高到95%；1人操作2台机器，省掉一半作业人员。,由改善后与第二次改善后相比可知，工作周程虽未改变，两种方法均为2.8min，但第二次改进方法中因完成了两件，也就是每件加工时间仅为1.4min，即总产量增加了50%。,改善无止境！,作业分析与改善,第153页,简要分析：甲操作者在224s的观察时间里有100s的等待时间，时间利用率为124/224=55.4%。乙操作者一直处于工作状态。甲、乙操作者的工作有重复，如拿电话机并检查、拿话筒并检查。乙操作者可将部分作业省略，如拿起话机、话筒摇一下，此工作可由甲独自完成。乙可将部分作业分配给甲，如拿电话绳并检查、拿话筒并检查。,工序时间利用率分析,作业分析与改善,第154页,动作分析的定义,动作分析：按操作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各部位的动作内容，并将记录表格化，以此为基础，判断动作的好坏，找出改善点的一套分析方法。,动作意识：在日常工作中对任何作业都抱有问题意识，仔细观察事物，判断动作的好坏，构思设计更好的动作顺序和方法。,动作分析与改善,第155页,动作分析的目的,（1）了解操作者身体各部分的动作顺序和方法。（2）了解以两手为中心的人体各部位是否能尽可能同时动作，是否相互联系。（3）明确各种动作的目的，动作过程中的必要动作和不必要动作（4）了解在必要的作业动作中两手的平衡。,动作分析与改善,第156页,动作分析的用途,（1）为减轻作业疲劳、提高工作效率而找出动作存在的问题。（2）探讨最适当的动作顺序、方法及人体各部分动作的同时实施。（3）探讨最合适动作的工、夹具和作业范围内工件、材料、工夹具的位置.（4）比较顺序、方法改善前后的情况，预测和确认改善的效果.（5）用记号和图表一目了然地说明动