新旧QC七大手法.ppt

新旧QC七大手法,课程目标,使学员掌握新旧QC七手法制作要领与运用技巧强化品质意识，培养团队品质改善之习惯改善品质、降低成本、提高效率。,大纲介绍,QC七大手法概要与应用何谓新QC七大手法新QC七大手法的制作要领新QC七大手法的活用QC七大手法与新QC七手法的区别与应用PDCA循环与新旧QC七大手法之活用做好品质管制之关键实战研习,第一节、QC七大手法概要与应用,QC七大手法:层别法查检表法柏拉图法特性要因图法管制图法直方图法散布图法,各小组发掘问题/选择课程项目,发掘问题?,有关于:Q品质C成本D货品交期S安全M工作士气,的问题,-问题通常都是在你的四周只是你尚未发掘而已,“Allimprovementtakesplaceprojectbyprojectandinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现,别无它法”朱兰博士,改善项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心力；由上至下的项目选择管理者关心的问题、公司战略、公司目标由下至上的项目选定一线管理者最头痛问题、部门班组目标在顾客要求，顾客声音中顾客抱怨最多的问题（交货期、价格、品质）损失（COPQ）多的地方中不良及损失耗发生的地方。标杆比较中与标杆有差距的地方。,QC七工具一:层别法制作与应用,概念层别法是指将多种多样的资料，根据目的的需要分类成不同的类别，使之方便以后的分析。目的即在于要想把相当复杂的资料进行处理，应懂得如何把这些资料加以有系统、有目的的进行分门别类的归纳及统计。,层别法制作要领,对项目按空间进行区分如：作业员：不同班组别机器：不同机器别原材料：不同供应厂商作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所-产品：不同产品别不同批别：不同时间生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区别,层别法应用举例,如对近期出现严重品质事故的产品进行分析。,层别法,类点检验用查检表记记录用查检表,QC七工具二:查检表法制作与应用,事例：记录用查检表,事例：每周5S点检表,QC七工具三:柏拉图法制作与应用,概念根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。作图步骤：将要处理的事，以状况（现象）或原因加以层别；纵轴表示数量、金额等；决定搜集资料的期间，作为柏拉图资料的依据；各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上；绘上柱状图；连接累积曲线,事例：柏拉图之应用,某塑胶厂品管部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数409个，其中不良项目依次为：,0,100,200,300,400,n=414,20,40,60,80,100,%,破损变形刮痕顶白其他,比率,不良数,项目,制作柏拉图目的提供了我们在无法面面俱到的状况下，去抓重要的、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。作业：用软件绘制柏拉图。,QC七工具四:特性要因图法制作与应用,概念将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解,亦是以图表来表达结果(特性)与原因(要因)之间的关系,因其形状像鱼骨,又称鱼骨图.,脑力激荡法介绍,规则让每一成员均参加此活动,轮流每次提出一个意见,如此次轮到之成员无意见可提供,他(她)可以说Pass。持续进行轮流发言活动,直到每一个人都Pass。在开始提出意见的过程中,对所有的意见,均须先予以接受,不可修改、讨论、评估、补充、批评、眨抑、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发表意见-即使那些意见是异想天开之想法。脑力激荡应该轻松有趣,有时幽默一下也无妨。,脑力激荡4原则1.不要打断或者批评别人的话,如想发言,等人家说完再说!2.欢迎自由奔放的意见!3.意见越多越好!4.在他人的意见中找寻灵感!,脑力激荡四原则：不批评自由奔放踊跃发言搭便车,鱼骨图之作业顺序,召集此问题有关的、有经验的人员，人数最好5-8人进行讨论；运用脑力激荡法进行个人发言，并找一专人记录发言内容于图中；搜集20-30个原因则可结束；就所搜集的要因，经大家磋商找出最大影响因素，并用红笔标出；针对已标出的要因认为重要的，可重复标记；重新作一张鱼骨图，去除未作标记的因素，对标记最多的要因列为最优先处理。,鱼骨图事例,产品不良,人,机器,环境,方法,材料,量測,注：日本IT業提倡5個M1個E,制作特性要因（鱼骨）图目的可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计解决问题的方案,绘图时应注意事项1、集合团队成员知识与经验2、应按特性别绘制多张的特性要因图3、把要因别层4、把重点放在解决问题上作业：各小组对自己项目绘制鱼骨图（20分钟）,QC七工具五:控制图法制作与应用,概念利用数理统计方法，根据生产检验的数据对质量的波动进行预报的一种分析图；类型计量值控制图均值-极差（Xbar-R）控制图均值-标准差（Xbar-S）控制图中位数-极差（Xmed-R）控制图单值-移动极差（X-mR）控制图计数值控制图不良率控制图（P-Chart）不良数控制图（Pn-Chart）缺点数控制图（C-Chart）,Mean均值:总体或样本的平均值Median中值:将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为中值Range极差:样本中最大和最小观测值之间的差别标准差:数据的离散度(公式见后),统计量参数,控制图制作顺序,各种控制图的作法不一样，以下是均值-极差图的制做：1、收集需分析的相同制程的连续数据n个（约100个）；依测定时间或群体区分排列；对数据加以分组（一般把45个数据分为一组）；分成组数以m表示记入表内数据,2、计算每组平均值Xi、极差Ri3、总平均值、全距平均R4、计算R图的中心线及控制线并作图UCL=D4R式中系数A2参见下表CL=LCL=D3R将数据点描在R图中，即可得R图,（X1+X2+Xi）n,=,R=,（R1+R2+Rm）m,4、计算X图的中心线及控制线并作图UCL=+A2RCL=RLCL=-A2R式中系数A2，参见下表：将数据点描在X图中，即可得X-R图注意GB/T4091-2001规定：应先做R图，R图判稳后，再作X图。,作业,请对例中的数据，绘制均值-极差控制图,管制图示例,在实际中，可应用SPC软件实现复杂的统计计算和绘制控制图，大大提高效率。,QC七工具六:散布图法制作与应用,概念将造成某种结果的因素以不同的状态进行表示，予以区分要因与特性影响大小的图形。目的它是用来表示一组成对(结果与原因)的数据之间是否有相关性，来查找影响因素。,散布图作业顺序,收集资料（至少30组以上）；找出数据中的最大值与最小值；画出纵、横轴，并标出刻度，计算组距；将各组对应数标示在座标上；填上资料的收集时间、地点、测定方法、制作者等项目。前提:数据一一对应;两变量之间要有因果关系;,常见五种散布图,1）正相关（相关性强）,2）负相关（相关性强）,3）毫不相关,）似乎有正相关（相关性弱）,）似乎有负相关（相关性弱）,相关分析,经计算，若两个变量之间的相关系数r：r=1时，点完全在一条直线上，两个变量完全线性相关r=0时，两个变量线性不相关，不过可能存在某种曲线的趋势；r0时，两个变量正相关,这时当X值增加时,Y值也有增大的趋势;r临界值时，说明两个变量间：具有线性相关关系。2、可计算关系式y=a+bx+,QC七工具七:直方图法制作与应用,概念又称柱状图.可将杂乱无章的资料解析出其规律性,藉着直方图,对于资料中心值或分布状况可一目了然.目的评估或查验过程指出采取行动的必要量测纠正行动的效应比较选定对象的优劣,直方图作业顺序,记录并整理数据,总数以N表示;定组数,找出最大值（L）、最小值（S），并计算出全距（R），R=L-S；定组距（C），C=R/组数定组界，并确定组的中心点；最小一组的下组界=S-测量值的最小位数*0.5最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距5.制作分布图表6.制作直方图;7.填上次数、规格、平均值、数据来源、日期、制作人等。,直方图分布图形,常态（对称）分布图形呈左右对称，显示制程大致稳定、正常；偏态分布图形呈一边倒，显示制程有人为因素；双峰分布图形呈双峰状，显示制程内可能有2种不同之组合；不正常分布图形呈不规则状，或高低起伏或过于集中组距内；,直方图示例：双边公差单边公差,事例：测量30个人身高,让学员在课堂上现场测试全体学员，并制作直方图,标准差=,(X1-)+(X2-)+(Xn-)n-1,（x1+x2+xn）100,均值=,过程能力(工序能力)B=6,工序能力指数Cp（理想状态）是工序质量标准的范围T（公差）与工序能力B的比值。对于双侧公差：Cp=T/B=T/6,相关统计参数计算,工序能力指数Cpk,修正偏差后的工序能力指数Cpk偏移量e=Tm-单边公差偏移系数k=工序有偏时TmCpk=(1k)Cp对于单侧公差:Cpk=|TM-|/3,e,T,e,T/2,TM,工序偏移,过程能力指数CpK的评价参考（视具体情况而定）CpK1.67过程能力高1.33CpK1.67过程能力充分1.0CpK1.33过程能力充足（较勉强）0.67CpK1.0过程能力不足CpK0.67过程能力严重不足,西格玛水平与CP、CPK,PPKPPK=-0.17PPK=0.17,6681162102333.4,PPK=0.5PPK=0.83PPK=1.17PPK=1.5,不良率PPM697672308770,QC七工具总结,直方看分布鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点管制找异常层别作解析散布看相关,QC七大手法之作用质量不良分析之利器质量改善必不可少的思考方式质量预防之有效策略与手段可以提升质量管理与降低质量成本,第二节、何谓新QC七大手法,2.1N7的意义日本通产省對企业进行调查，发现：把重点放在技术开发、积极推出新产品于市场的企业,才能有好的业绩出现.而“N7是技术开发很好用的工具!”,2.1N7之意义,定义:品管新七大手法是在未收集数据以前，对于问题的原因及解决过程进行整体思考的方法，帮助在计划阶段将最初的构想转换成具体可行的计划；也即將一瞬间的思想变成具体可行的计划。适用:整理语言资料，将语言情报用图形表示；强化研究开发计划的能力。确保品质、成本、生产力的优越性；能激发创意、创造力；有助于所有关系人员参考协力推进；让相关人员一目了然致力于节约能源、产品责任、公害问题的改善.,2.1.2,2.1.1,N7的表现形式,整理语言资料的手法组合成能解决问题之形式的手法以团队来充实计划的手法,N7之概要,亲和图法（KJ法）关连图法系统图法矩阵图法箭头图法PDPC法（processdecisionprogramchart）矩阵数据解析法,新QC七大手法的具体介绍,1问题的形成-亲和图法与制作重点2探讨原因-关连图法与制作重点3追求适当的手段-系统图法与制作重点4评价和确定对策-矩阵图法与制作重点5实行计划-箭头图法与制作重点6执行计划-PDPC法与制作重点7得出结论-矩阵数据解析法与制作重点,N1-KJ法,1、定义所谓亲和图法，就是针对未知、不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。,2、用途对问题不很清楚时；讨论未来问题时；讨论未曾经验之问题时。针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。,3、制作,选定主题语言资料的收集,语言资料收集法,直接观察法,面谈阅读法,个人思考法,直接去现场用自己的眼睛看、耳朵听、用手/脚等测试,调查相关的文献资料,面对面与相关人员交谈，获取信息,形成团队，针对主题，集思广义，对问题展开分析,依过去的经验思考出来，作为材料的方法,从自己内心深处探索出对问题的认识,文献调查法,面谈调查法,想起法,内省法,集体思考法,BS法,GD法,小组成员针对某主题互相提出个人之看法,边收集资料边讨论,语言资料的卡片化收集到的语言资料将其区别和切开，成为具有独立而意义最小的句子（尽量保持原有的意义），并整理成简洁的卡片。卡片分类整理卡片依语言资料的亲和性来凑集，不按道理而按情念（即感觉）凑集读卡片之中,若有相似的纸片就把它放在一起;,卡片编号A.将凑齐的卡片再读一次,查看是否有不适当的卡片,如有,将此卡片先退回原始位置再分配;B.卡片分派凑齐两枚时,即可做卡片编号;C.编号的要点是充分传达原来卡片的内容,用活泼语言表达出来;D.将编号的卡片一组叠合起来,其上用名号卡放上去;E.其余以此方式编成组.,做图A.卡片如有无法分入任何一组时,则单独留下来B.组的编成若完成后,可对全体做构造性了解的图解,再将几个相互位置关系的展开配置,然后用箭头划出卡片的因果关系,用框线将同一类内容的卡片圈在一起.口头发表对已图解的内容讲出来,并将所想的粗略意见加以说明将KJ图文章化,并将资料的内容做明白记述*注意:事实的记述用肯定语气表示,解释的记述则以“大概如此”、“如此想”区别之,KJ法事例,某建筑机械制造公司今后企业环境将如何,企业之间生存竞争更为激烈,世界需要建筑机器,市场占有率之竞争激烈化,厂商将进行结合或并购,国内需求量无法扩大,迈向海外当地生产化,由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购,国内建设机械厂商将集约少数化,国内需求量处于低迷状态,国内需求量急增没有希望,由于大小公司之业务联合产生了市场支配力,必须采取对策以应付其它公司扩张,国内间技术交流更为紧密,机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主,向低开发国输出之比重增加,将来国内将会被少数厂商所独占,亲和图模板,大卡,中卡,个别,小卡,中卡,小卡,小卡,语言,语言,个别,个别,个别,语言,语言,语言,语言,语言,语言,语言,案例实作:各小组请作”XXXX”的KJ图,N2-关连图法与制作重点,1.定义对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)，然后解决问题的手法。,2.特点用来整理要因呈现复杂关系的问题很好在计划阶段，可以广阔视野来了解问题可准确地掌握重点项目可容易的获得成员们的意见一致性因不拘形式可自由表现，故问题点与要因可连结得很好不受图形限制，可自由书写，对思考转换可展开，很有帮助有打破先入为主的观念,3.活用方式：多目的型问题之情形（要解决之问题有两个或两个以上）预定达成的目标或想要解决的问题以框之分析的原因或手段用表示原因或手段与目的或结果之间用箭头连接，原则上是由原因指向结果或手段指向目的找出图中的重点项目或重点原因用虚线框画出其范围针对图中的重点项目或原因作具体对策实施计划,关连图的制作步骤1.确认目的。2.问题探讨。3.制作关连图。(1)制作原因卡，并将因果关系较强之卡片加以整理；(2)排列卡，依因果关系排列；(3)决定一次原因；(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4.修正图形。5.圈出重要项目。6.重要项目的具体实施计划。7.关连图的再修订。,问题点,关连图模板,4.事例,电容断裂,人员不当,折板方式不对,未培训,制程异常,切板机损坏,刀具不锋利,手折边条应力损伤,变形,原材料异常,治具,环境,湿度超标,温度超标,烙铁温度高,烙铁,压伤,结构不合理,关连图,关连图分类,中央集中型关连图（前页）单方向集约型关连图关系显示型关连图（不画出问题点）,练习：查找“XX过程不良”之原因其相互关系,多问题点关连图,N3-系统图法与制作重点,1.定义为了达到某种目的或目标而对所使用的手段或方策做系统性展开的图形称为系统图。2.它大体可分为两类第一类是构成要素展开型：展开讨论对象所构成的要素（结果原因）的关系图;第二类是方策展开型：为了解决问题和获得目的、目标而作手段及方策的系统性的展开。,3.用途在新产品开发中设计品质的展开品质保证中为更确实保证品质的展开及品管工程图的关连使鱼骨图更加以活用在Q、C、D开始时，企业内为了解决各种问题方策的展开目标、方针、实施事项的展开部门机能、管理机能的明确化及效率化方策的寻求,4.作图步骤（策略展开型为例）1)目标或目的设定将经济性的目的或欲达成的目标明确的记录于卡片上，这些目标或目的原则都以简洁方式表示2)手段及策略的提出A由水准较高的手段、策略开始，联想而提出以手段、策略为目标或目的提出下一水准的手段或策略手段、策略的提出需要想像时，要集合具有特别经验或知识的人员，活用脑力激荡法的联想方法，尽可能将许多观点的构想都寻求出来手段、策略提出，直到得到可能行动的手段、策略止,5.手段及策略的评价所提出之手段及策略是否适切需要作评价，在进入下一步骤前，将多余的部分用法而加以取舍选择，评价时以1、3、5进行：5：可行性大的事项3：有可行性的事项1：不可能实施的事项6.手段及策略卡片的制作7.目的再确认经由（手段）来看其上层的（手段）（目的）是否妥善应先加以确认，即从系统图最右端的（手段）作质问此手段的总合，或者是其中部分是否真正的能达成其上层的（手段目的）呢？如确认是的话，顺次作上层次同样的质问，如为否的话，就必须追加不足的手段及策略,8.制作手段及策略系统系统图中最右侧的手段必须有具体化、精确化的内容、日程、担任者、实施日期、实施人员。如：,事例（QCC推动方案展开）,QCC推动,人员,环境,方法,拒绝新事物,不愿面对挑战,组织变革,相关部门主管未及时推动,进度无人跟踪,未掌握品管手法,未有计划环节辅助,9.与特性要因图比较之优点,1)同一水准的要因需要相互比较检讨评价的时候2)同一水准的要因就要因特性的影响程度，如果想要以数量的方式在图上表示时3)要因的水准如果很多时4)如果需要表示出对策及实施项目时课堂练习：以食堂饭菜难吃为例，拟订各原因之对策.,N4-矩阵图法与制作重点,1.定义矩阵图法就是由问题的事项中找出相对的要素，以行与列配置。以其交点表示各要素是否相关联，依其形式可分为：L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图C型矩阵图其中最常见的是L型矩阵图,2.用途为了设定系统产品的开发及改良的着眼点制品的品质展开产品的品质保证与管理机能的相关联品质评价体质的强化与效率低制造工程中不良原因的追求市场与制品的关系的连接，使技术的关联明确化现有技术或材料，单元等的应用范围加以探索,3.系统图与矩阵图的关联1)如果对象的目的（结果）其达成之手段或原因可以一次性地展开时使用系统图2)当目的或结果有两种以上，其手段或原因希望相对地展开时，使用矩阵图3)系统图与矩阵图的联合使用。如：,硬体机能,机器控制,柔软性,自动化,情报控制,硬体选择,软体选择,软硬体分配,机器配置,事例：钢板伤痕不良原因T型矩阵图,原因,搬送,求出中心,剪断,强关连关连弱关连,刹车搬送装置链条堆积辊筒,夹子剪断机架台踏板机框,吸着面提升吸着卷上下辊筒,刹车搬送装置链条滚筒,现象工程（发生源）,斜向伤痕,横向伤痕,纵向伤痕,压铸伤痕,搬送,(L型矩阵图)原材料与制品特性相关性,注:最佳:6良好:5好:4稍差:3差:2很差:1,N5-箭头图法与制作重点,1.定义为了让各式各样的作业依照复杂的顺序，在实施的同时也能顺利地达成目的，所采取的将顺序与日程计划予以明确化，且让进度被有效管理的一种方法。它能促使单项作业所需工时的缩短。,2.优点能够把握作业的全貌，并在着手作业之前，就能掌握住工程的问题点在何处；只要制作网络，应可以意外地发现改善策略容易查核工作的进行状况，当变更计划时，可以提早找出解决问题的良策使有关人员容易沟通意见，易使其认同并接受3.用途新产品开发的推展计划及其推行管理产品的改良计划及其推行管理试做的日程计划及其推行管理量产化推行的日程计划及其推行管理工程解析及效率化计划的立案以上各计划及QC活动的协调,结合点：作业的起点及终点，与其他作业的结合点作业：须要时间的要素虚线表示作业的相互关系，但其间并不须用时间结合点号码：在结合点中记入数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系,4.箭头图法的作业规则,1)图示记号及名称,2)先行作业与后续作业,作业A与B之间若有A未完成则B作业不能开始的关系或作业A完成后B作业才开始的时程，叫A是B的先行作业。如：,1,3,2,1,2,3,A,B,3)平行作业事先预定作业A与B同时并行的情形,4)虚箭头使用方法作业的相互关系，以作业时间无法表现的时候，使用虚箭头可充分表现出来,5)不能作成一整圈6)不必要之虚箭头不能用7)结合点号码使用正整数,1,2,A,B,5.箭头图的作法,1)选取主题2)列出必要作业（先列出作业名称，全体组员进行检讨，然后针对对象的专案推展出必要之作业）3)制成作业卡片4)决定作业卡片的位置A.首先决定以作业卡片串联最多张的那一条径路为主，将此路径上有关先行后续的作业卡片以结合点顺序决定其位置B.与此路径发生并关联的卡片。找出相对位置，并作适当配置C.用铅笔轻轻划上结合点与箭头5)作成箭头图6)调查作业所须日数，然后记入作业卡片下方,7)结合点日程计算A.每个结合点旁附有上下方格内记入日数,如:上格表示最早开始日期，下格表最迟完成日期。B.最早结点日数计算:图中开始第一个结点之最早开始日数为0(最迟结束日数亦为0)当该结合点向前看,仅连接一个结合点时,将前一结点之最早结束日数,加上该结点作业所须日数既得当该结点向前看,有连接两个以上结点时,将每个前项结点之最早结束日数加上该结点作业所须日数,从得到数个日数中,取其中最迟结点日数,C.最迟完成日数下图中最终结束结点之最迟结点日数与最早结点日数同日数当该结点向后看,仅连接一个结点时,将后一结点之最早完成日数,减去后一结点作业所须日数所得当该结点向后看,有连接两个以上结点时,将每一个后项结点之最迟完成日数,减去后项结点作业所需日数从得到的数个日数中取其中最大数目者,为该结点之最迟完成日数例:验证SMD锡裂对策导入有效性计划1.列出作业及所需日数:温度实验确认(5天)小板压力确认(4天)热应力确认(2天)导入切板机(4天)导入折边条治具(5天)验证切板机有效性(6天)验证折边条治具有效性(7天),2.列出各作业位置,3.标示各作业最早完成日数,0,20,4.标示各作业最迟完成日数,5.课后练习:如何用箭头图制订“平房建设实施计划”！,N6-PDPC法与制作重点,1.定义当事态进展时，先预想各种结果所可能产生的问题，期望达成预定结果而制定各进行步骤的一种方法2.用途1)在目标管理中做实施计划的策定2)技术开发题目的实施计划的策定3)在体系中重大事故的策定4)制造工程中的不良对策5)原因分析计划的策定,3.特点1)将达成既定目标之过程，事先充分考量。对过程步骤及可能发生之不利影响等绘成图，成为达成目标之计划2)设定过程中，对不利状况或结果，设法导向理想状态，为事先预测以防患未然之手法3)PDPC法并无一定格式，只要能显示全盘过程，按照实施顺序，掌握各种可能状况，避免重大事故产生，最后达成目标，就是好的计划书,4.制作针对某一目标（或防范事故），经主持人简略提示可行项目，并确定过程之起点、终点；经小组讨论达成目标之可能路径；从过程路径预想可能发生现象，或须解决之问题拟定对策及预测可能结果整理过程步骤发生现象，预测结果，对策项目，依时间或发生顺序，排成过程路径，其间以箭头线表示过程关联，以虚线连接对策或过程中,事例：,Yes,主题：,实战练习：“与Y公司谈成机床生意”,运用PDPC考虑实施步骤。想象不利因素,以框起;拟订对策!,N7-矩阵数据解析法与制作重点,1.定义矩阵数据解析法就是矩阵图与要素间的关联。在可以定量化的情况下（可以获得交点的数据）。由此计算易于整理的方法。2.主要用途1)对复杂的要因相互交络重叠的工程分析2)由大量的数据作不良原因的分析3)从市场调查资料中把握要求品质4)感官特性的分类体系化5)复杂的品质评价6)曲线对立数据的解析,3.作法将需要之数据详细收集要素及数据排成L型矩阵图计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入座标图之数字选择待解析之要素（即主成份），作成图表；利用图上位置显示解析情报,事例：汽车品质评选资料比较法,计算相关系数：价格：ri1=55安全：ri3=5,相关系数计算步骤,步一:假设Xij=一个个数据i=评价厂商由110j=评价群由13步二:作Zij-补助表Zij=(XijXi)Vi注:Xi=XijVi=(Xij-Xi)2n=10步三:求相关评价群的相关系数rij=ZijZij,将之转换成可放入座标轴之数字,课后作业就系统图中之原因用矩阵图构思其对策并找出其对应关系.,四、新QC七大手法的活用,1为何能灵活运用N72活用N7的四个着眼点3N7的组合事例,为能灵活运用N7,注意事项:1.使用者应具备具有热切的问题意识与高昂的问题解决意愿之干劲2.如何灵活运用N7了解问题何在能选择适切的N7手法与适合问题的手法收集适切的语言资料可从解析结果读取必要的情报,即培养读图能力3.N7各手法与问题解决程序的对应,为能活用N7,具热切的问题意识与高昂的解决意愿,对打破现状的强烈信念,提升解决问题的高昂士气,具有只有变才能改善、不变即无法改善的迫切感,具只有计划即会加以实行解决的自信,具有无论如何要加以解决的强烈意愿与执着,重视作业过程,体会到在作业过程中，问题的把握与发想的提出,经长时间的苦思，对问题有深刻的理解,以长时间的苦思为基础，创造及开发问题解决的方案,手法不能适用于问题,从最初对语言资料就没有适用的特定手法,选定解决问题紧适切的手法，同时活用组合的手法,以最适切的语言图形来表示,最大最重要的事项，只有对问题有深切了解的内部人员才知道,了解手法，却不拘泥于手法,最终的图是呈现努力后的成果，不可过于拘泥于制作方法与形状,不可发生被枝节所惑，反而无法掌握中心主干的情形,仅依赖手法，无法得到预期的成果,活用N7的系统图,N7的组合事例,系统图法与矩阵图法的组合,事例：格林公司为充实管理阶层的培训，拟于明确培训方向作法：1.以系统图展开提升人员的工作意愿策略，以矩阵图法做策略与业务机能间的关连的对应2.资料A.展开策略需用的观点：创造人才的思想、尊重人性、上司的态度与想法、职务与待遇、环境B.人事业务机能：人事管理、能力开发、意愿开发,依照TQM的展开来培育人才,使贯彻TQM的想法,使心得改善历程法,人人转动PDCA,以QC方式重新检讨,重新检讨以往的职能教育,明确与人事制度间的关连,明确TQM教育的目的,使员工明确了解公司应进行的方向,明确各部/课应达成的任务,明确方针,把握现状的水准,现场的追踪调查,QC诊断进行,掌握培训的要求,充实部/课长的培训,OJT充实,制作手册,依系统图法做策略的展开;以矩阵图法表示其与实施机能的应对,以关连图展开按照TQM的展开来培育人才的策略,人事机能,人事管理,能力开发,认识人才培育的重要性,以轮调方式进行现场教育,建立人才培育的架构,对人的体贴,理解参与的意识,创造人才的思想,尊重人性,提升人员的工作意愿,方针创造人才、活用人才,策略,人事业务机能,系统图法与矩阵图法的组合运用,五、Q7与N7手法的区别与应用,1Q7与N7手法之区别2N7与Q7的位置图3N7与Q7的关系图4Q7（柏拉图）与N7（矩阵图）的组合事例(说明:上图中,-表示很好,-表示尚可,-表示稍差),1.Q7与N7手法之区别,相同点：都是改善用的工具不同点：Q7是基于数字分析与改善用的手法N7是基于语言分析与改善用的手法,2.N7与Q7的位置图,3.N7与Q7的关系图,4Q7（柏拉图）与N7（矩阵图）的组合事例,使用方法：以柏拉图评价特性的重要度，再以矩阵图法来探讨其与要因的关连事例：镀锡铁板不良减少的