现代酒店管理创新与个性化服务

现代酒店管理创新与个性化服务管理，中国酒店管理着名专家养成师、中国酒店管理发展研究中心研究员李通先生发表演讲，专家感想、训练是学习，以酒店为学习型组织，采用团队学习方式。 这种方式与学校以学习知识为中心的学习模式不同，其重点在于把知识应用于实际工作，改变成可操作的问题解决方法，产生实际效果。 当今企业竞争是文化竞争，酒店企业的核心竞争力是满足顾客服务。 要注重从基础上培养人才。 因为从基础训练出来的员工是最适合自己的人。 实践证明，在文化竞争的今天，“外来僧侣经常有不好的经历”。 第一，现代酒店管理创新、管理模式一，文化创新构建文化框架着眼于自己的特色。 现代饭店要快速稳定发展，从企业文化建设和机制建设中受益。 要把文化看作酒店的灵魂，把酒店的成功定位为“良好理念的良好机制创新行动”，着力于“以文化塑造员工，以机制鼓励员工”。 如果文化没有动用这种手段，就不会有成功的酒店企业。 成功完成酒店经营管理，可分为两个相互联系的阶段。 第一阶段是一年的时间，做好基础管理，着重于“程序、标准化、制度化、规范化”的建设管理。 第二个阶段是提高管理水平的时期，着重于领先理念的文化管理。 在企业文化建设方面，要贯彻始终贯彻的指导思想，就是实践文化，成就文化。 总而言之，要做好以下方面的工作：1、构建文化框架要着眼于自己的特色。 企业文化建设避免雷同化、一般化趋势，立足企业经营发展的实际需要，形成构成具有个性特色企业核心竞争力的理念体系。 要整合酒店文化，就必须坚持三个原则： a、抽取自己的理念b、吸收传统精粹c、融入现代意识。 形成了更强大的合金文化。 2、使酒店文化扎根于“顾客主导”和“员工成长”的价值观念中。 营造企业文化是为了打造中国饭店的服务品牌，让企业发挥生命意义，成为生命型企业。 所以，要把顾客看作是命运的统治者，所有的理念都包含着核心的顾客价值。 必须把员工的成长作为企业的根本。 良好的经营理念，顾客为家，顾客为家，顾客永远是对的。 目的创造和维护所有顾客，培养员工为社会有用人才。 企业精神是以情服务，用心工作。 3、将理念转化为机制，为良好机制带来优质行为。 文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。 文化理念是行动的先导，要经过变革切实落实于行动。 提出“内化心，行外化”，强调结果的方向性，使文化不是空洞文化，而是成为实实文化。 文化运行过程总结为：理念机制制度行为结果激励。 坚持五个环节的重复循环，认识到这五个环节已经渗透到行动中。 同时创造有效的文化渗透形式，主要包括文化学习、全员演讲、理念交流、例会评论、示范指导、专题活动、及时激励等。 必须把文化视为动态，不断实现理念升级。 以顾客为导向和员工成长为基本理念的核心是长期、比较稳定、不能随意改变。 但是，由这种核心理念衍生出来的许多具体的观念原则必须不断变化和提高，认识不能停留在一个层面上。 最初，服务观念可以满足顾客的需求和满足顾客的需求，之后的追求如果有更多忠诚的顾客，就可以把服务的大结果从顾客满意提高到顾客惊喜、顾客感动的境界。 文化是一种永远发展的文化。要与时俱进，不断创新，不断追求。 以下是一些先进的理念：忧患意识：无法满足顾客的期待和顾客的需求，酒店死亡，酒店管理定位：管理缺陷，服务距离为零的四项“服务”:上司为下级服务，双线为一线服务，前道工序为下一道工序服务，全员为顾客服务。 5个“相互”:相互尊重、相互理解、相互关心、相互合作、相互监督6个标准：上级对下级服务、下级对上级负责、下级出错、上级负责的上级可以越级检查，下级不准上级指示的可以越级投诉， 上级关心不准越级指挥的上级关心下级，下级关心跟随上级的上级评价下级，下级评价上级。 七种行为标准：对顾客忠诚，对企业热爱，对员工负责，对工作执行，对上司忠诚，对下属培养，对同事有帮助。 管理机制创新，优质服务得到管理。 已建立的管理机制对创造特色管理尤为重要。 要把文化建设、机制建设、员工培养作为管理基础的三大宝藏，建立六大机制：第一，用人机制：没有完美的个人，只有完美的团队。 择优用人是创造和发展优秀团队的基础条件之一。 酒店有三个选人标准： 1、人品好2、忠诚度高3、能力强。 承认文化，有团队意识和奉献精神。 因为人才的使用决定了人才。 要把最合适的人放在最合适的地方。 用谁并不重要，用谁最重要。 使用者的原则是“能者上、平者让、凡者下”。 使用者中应“给予重任、给予重压、给予援助、给予支持、给予训练、给予激励”。 管理人员每半年讲职，每年聘任。 业绩平平，创新意识淡薄，跟不上企业发展步伐，反应慢，行动慢，各项指标和工作有很大失误和错误的管理者，有能力的人让位有能力的人，应该淘汰的人，应该淘汰的业绩突出的人也要选拔使用。 表现出优秀的员工，拔格拔格，不具备资格，只注重表现和业绩。 品质不好，能力再大也不能再利用。 第二，沟通机制。 沟通是通向成功的桥梁。 建立无障碍交流机制，增进内部相互理解和理解，产生综合效率。 有效的沟通可以增强团队的团结力。 能够一心一意、达成共识、增强团结力，沟通不是互相否定，沟通是寻求共同点的。 酒店实行“交叉沟通”制度。 纵向沟通：上下之间的横向沟通：服务与被服务部门之间的沟通，检查与被检查部门之间的沟通。 总经理和部门经理的沟通会每周举行一次，总经理和员工的沟通会每月举行一次，总经理和管理者的沟通会每周举行一次，总经理和检查员的沟通会每半个月举行一次，部门经理和员工的沟通会每月举行一次服务部门每月与被服务部门、检查和被检查部门、职能部门和其他部门联系一次。 沟通要解决的主要问题是增进理解，形成共识，向对方约定支持。 交流会应确保每件事都有答复，交流意见的执行是交流的最后一部分，也是最重要的部分。 组织交流无话可说，做得好，反馈得好。 员工在交流会议上提出的问题，特别是员工答应做的事，一定要成功。 每次交流会结束后，交流会的简介都会公开，委托员工进行监视。 第三是评价评价机制。 评价包括自我评价、他评价和相互评价三种形式，采用“重要事件法”，实事求是，追求公正、正确。 所谓员工，必须每天、每月、自我评价自己的工作、学习状况。 社长评价部门的社长，社长评价主管，主管评价员工，每天评价一天。 部门经理之间的相互评估每周进行一次。服务评价包括顾客评价第一线、第一线评价第一线、全员评价全部部门在内的被检查部门对检查部门进行评价，检查部门对被检查部门进行评价的职能部门对各部门的工作进行评价。 每周评价一次，每月总结一次。 对各部门每月的评价，强调评价满意度指标。 对一线部门，重点评价客户满意度，占30%的二线部门、重点评价一线部门满意度，占40%的企业化、企业管理、培训等部门同时评价客户满意度和员工满意度。 审查结果与每月的奖金有关。 通过有效的审查激励，全面提高顾客满意度和员工满意度。 解决执行困难、执行困难、执行困难、执行困难的问题。 四是激励创新机制：员工中蕴藏着极大的积极性和创造性，重要的是引导和激励。 以结果为导向，鼓励贯彻公平、公正、有效、及时的原则。 酒店设有精心工作奖、精品奖、酒店荣誉奖、关心员工奖、合理建议奖、拾金不知名奖、优秀员工奖、优秀团队奖、快速反馈奖、参与管理奖等10多项奖项，使员工和管理人员更加个性化、感情服务着力于细致的服务和细节的管理。 每天评估员工，评估昨天最好的员工和今天最好的员工，对进步幅度大的员工进行精神和物质上的鼓励。 全心全意地获得工作奖、精品奖，在酒店获得荣誉奖、员工奖、合理化提案奖、挑选失误奖、优秀员工奖、优秀团队奖等，表扬突出的个人和团队。 所有奖励不设限额，只看是否符合奖励标准。 第五，监督检查机制。 检查可以培养良好的培养。 管理的一半是检查。 优质服务受到管理、检验，优质产品也一样。 没有检查，就得不到好结果。 检查一定要做到“不适合人”。 检查规则中重要的是“以制度管理人，以标准衡量人”。 酒店要设计全面的检查网络和检查网站，每个人都要接受检查，每件事情总是有人接受检查。 检查方式，一是从细节开始，二是从各种角度进行检查。三是设立专家检查“审判”，特别是检查高级管理人员。 检查只是控制质量过程的一种手段，检查本身不能创造质量，以整改为目的。 一切条件都有条件的，一定要过期审查，当时再研究。 为了解决检查中发生的问题，要遵循“四个不可错过”的原则。 不放过找不到原因，不放过没有纠正措施，不放过纠正不合格，不放过没有处理结果。 第六，以酒店为学习型组织，采用团队学习方式的学习训练机构。 这种方式与学校以学习知识为中心的学习模式不同，其重点在于把知识应用于实际工作，改变成可操作的问题解决方法，产生实际效果。 工作例会、讨论会、交流会等都在研究实际的方法和效果。 在研究中，通过“深入的谈话”相互启发，交流观点和经验，分享信息，取长补短是最有效的学习。 要求管理者是指挥者，优秀的教练，合格的教练。 要注重从基础上培养人才。 因为从基础训练出来的员工是最适合自己的人。 实践证明，在文化竞争的今天，“外来僧侣经常有不好的经历”。 对员工培训实行全方位、全程、层次培训模式，功能培训与部门培训相结合，文化培训与业务知识培训相结合，使员工了解“服务之道”和“服务之术”。 员工进入公司之前，在研修部至少要接受一周前的研修。 培训内容包括酒店概况、企业文化概论、酒店管理模式、服务技能知识、军事训练等。离港后，部门负责业务知识培训，培训部负责部门培训实施过程和结果的双重控制和培训效果的监督检查。 这六个机制支撑着酒店企业管理大楼基业长青的六大支柱，对促进酒店企业发展起着重大作用，今后应更加完善，赋予新理念的内涵。 追求顾客需求、追求顾客赞赏是为了成功一家酒店企业而不断追求的目标。 为顾客提供细致的亲情服务是每家酒店服务的特色之一。 三、现代酒店管理水平创新，传统管理落后。 传统管理特点：层次结构存在制约。 通常，企业由上层部、中层部、下层部的管理者构成金字塔状的构造。 董事长和总经理位于金字塔顶端，他们的命令通过一级管理层，最终传达给执行者的基础信息被分层筛选，最终到达最高决策者。 但是，随着相互人际关系的复杂性增加，信息的真实性减少，部下人数在一定程度上增加的话，就会超出管理者能够有效管理的范围。 而且，越往上层去，管理者越能有效管理的部下越少。 通常，终端管理者能够有效管理的部下为15人至20人以下，中层管理者能够有效管理的部下为10人以下，上层管理者能够有效管理的部下为7人以下。 也就是说，完全实行阶层性管理的话，管理者的地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数反而越少。 这可以解释为亲属管理者知道的反而比普通员工少。 组织人数确定后，由于有效管理幅度的限制，需要增加管理水平，管理水平与管理幅度成反比。 传统的管理模式随着组织规模的扩大和管理范围的限制而逐渐增加。 阶层结构失效的传统管理理论大多是围绕阶层结构的组织特征提出的建议，“管理之父”法约尔提出了“管理十四原则”。 法约尔理论指出，上级不得越级指挥，下级不得越级请求报告。 这在传统理论中被认为是古典的。 但是，分层结构的组织形式及其相适应的经典管理理论面临着强烈的挑战。 根据法约尔的理论，IBM的最高决策者的命令必须通过18名管理层最终传达给最底层的执行者。 不仅时间慢，预计传递过程的扭曲和扭曲。 分层结构的组织形式是一种在相对稳定的市场环境中高效率的组织形式。 但是，当前企业组织的规模越来越大，企业管理水平也越来越高，面临着两个强大的挑战：外部市场环境快速变化。 美国intel公司的会长格洛夫有一句古典话：“现代社会唯一不变的就是变化。” 格洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。 外部环境的快速变化要求企业迅速应对，具有非常强的适应性。 管理水平多、层次结构不足是企业最需要的应对速度。 克拉克。 我在管理中提出了“一张纸”“ONEPAGEPROJETMAGANER”的管理理论。 说起来，在最少的环节做最多的事情，管理者必须亲自和大家交流。 特别是在小公司和项目团体里，原本就没有很多人，所以没有必要利用人的口才，传达的话就免不了出错。 管理者直接下达命令，中层管理者只负责实施。 现在流行了虚拟扁平化。 电脑管理信息系统的出现，使传统管理失效，解决了层次结构组织形式在现代环境中面临的难题，最有效的方法是扁平化。 随着企业规模的扩大：原有的有效方法会提高管理水平。 新：目前有效的方法增加管理幅度。 管理水平减少，管理幅度增加，金字塔状的组织形式被“压缩”变成扁平状。网络和电脑的异地网络成为可能之后，大大推进了平板化管理。 举个例子，假设公司有20人分别开展两种业务，一个社长，两个副社长，每个副社长分别管理一种业务和几个人，在传统阶层管理，不顺利的话，社长管理两人(副社长)，副社长管理8人，9人。 只要社长和副社长取得联系，社长就会被“架空”，管理会被阶层化，但效果不好，是因为副社长必须正确，很难寻求正确的人才。 虚拟扁平化是基于传统的层次结构，通过计算机实现信息共享，不需要通过管理层进行阶段性传递，提高组织对环境变化的引导能力和快速反应能力的计算机以快速“集群化”的方式传达指令，达到快速准确发布指令的目的，是正确的(创建和收集每个员工的电子邮件地址。) . 也就是说，传统的管理依赖于中层管理者的道德水平。 新：现代化管理依靠计算机系统。 文件收到所有员工的