六西格玛简介

六西格玛简介,丁玉波,SixSigma来源什么是SixSigmaSixSigma的特点为什么实施SixSigmaSixSigma方法论案例,内容提要,SixSigma起源,质量管理发展史,一般将质量管理分为三个阶段质量检验阶段（二战以前）统计质量控制阶段（20世纪40-50年代末）全面质量管理阶段（20世纪60年代开始）现代质量管理理论新发展：零缺陷理论、ISO9000族标准、卓越绩效模式,六西格玛的兴起,SixSigma由MOTOROLA于1987年创立在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.在当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.,六西格玛成功案例,美国通用电器公司(GE)1995年末开始推行六西格玛；推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破4500亿美圆六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”杰克.韦尔奇,GE要求,质量管理水平等级,质量管理水平等级,什么是SixSigma,SixSigma-一个统计学的概念,正态分布图,Sigma()是什么？,是评估过程特性波动大小的统计量。,1,规格上限,规格的下限,SixSigma概要,减少散布是6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有变动（散布）。,p(不良率),假如是稳定Process(没有平均移动),6s,u(平均值),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着USL和LSL之间的距离是12。(的12倍)脱离规格概率是0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么SixSigma是3.4ppm?,Process平均经常不一定,u(平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process平均从规格中心向左或向右移动1.5s从平均值到USL或LSL中，短的规格界限的距离为4.5s脱离规格的概率是3.4ppm,4.5s,1.5s,6s,0ppm,目标(Target),为什么SixSigma是3.4ppm?,流程的散布,以前.,以后.,西格玛水平计算,人们常用西格玛水平（Z）来评价过程能力，应用Z来评价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。Z的计算方式如下：,DPMO计算,SixSigmaTree,达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此36;19,600倍改善,23:5倍改善34:10倍改善45:27倍改善56:70倍改善,3水准,4-Process改善,掉在地上的果实伦理于直观,结矮的果实7种基本工具,大部分水果Process特性化和最佳化,最好吃的水果,5-改善设计,SixSigma概要,6达成,SixSigma的特点,六西格玛的特点,关注顾客关注流程关注数据,1.关注顾客,实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略只重视财务指标的危险性清楚地界定公司的顾客关键顾客市场细分聆听顾客的声音满意的顾客不满意的顾客流失的顾客竞争对手的顾客潜在顾客,1.关注顾客,顾客研究和反馈系统直接方法间接方法分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来3个层次的质量为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客企业内部的部门和员工互为顾客和供应商全员参与-全面质量管理的“全面”,3个层次的质量,必须的要求：必须满足的，否则顾客会离开期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客,.关注数据以数据和事实为基础的管理,很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家流程图、Pareto图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图企业的信息化平衡的业务指标考核表决策流程,鱼骨图,Causes原因,Effect效果,People人员,Materials材料,Equipment设备,Method方法,Environment环境,使用顾客数据的情况,19992001市场营销18%52%顾客服务16%48%销售16%34%流程改进2%22%次品/过错10%14%产品开发4%10%不使用数据资料72%0%不清楚0%18%,Forrester研究所:对美国1000家最大公司中50家的调查,预期从顾客信息中得到的好处,19992001增加收入20%74%削减成本16%34%无影响72%0%不清楚0%20%,.关注流程,全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的过程顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量80-85%的问题出在流程，而不在人身上传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计,流程图,客户有需求,X,X,客户需求得到满足,Y,N,输入增加价值输出,X,Y,业务流程,质量关键点,对流程的关注、管理和提高,从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环-全面质量管理的引擎,把对的事情做对PDCA循环,常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案做对的事情把事情做对把对的事情做对,劣质代价方格图,1.,4.,2.,3.,PDCA循环,PLAN计划,ACTION行动、调整,DO执行,CHECK检查,消费者/客户满意,再循环,为什么实施SixSigma,不同的标准不同的品质成本,注:DPMO表示每百万产品中的次品数量,6值23456,DPMO劣质产品的成本（占销售额）308,53730-40%66,80720-30%6,21015-20%23310-15%3.410%,传统的低品质费用(COPQ),(销售的4-5%),第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,低品质费用(COPQ),COPQ为总费用的1525%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。,文书作业迟延,大顾客准备金,优等货物费用,价格决定或过金错误,过度现场服务费用,不正确的销售定货单,对现program的后续措施不足,过度职员移职,企划迟延,错误制品的开发费用,急行料,过度的在库,过度的system费用,卖出金回收迟延,不满事项处理,不使用的生产设备,不满顾客应待时间,过度夜班,废弃,Test费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,SixSigma攻击全部“冰山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。,六西格玛的意义,实施SixSigma其他公司,还有哪些公司已经或正在推进6活动？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS.,实施SixSigma的成效,6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见列表）,客户,Motorola22亿2.6年,ABB0.9亿1年,TI0.6亿1.8年,AlliedSignal12亿2年,GeneralElectric11亿9个月,Polaroid0.1亿1年,Crane1千万1年,Lockheed1千万9个月,SiebePLC0.1亿9个月,SixSigma是什么？,可测定的目标-对流程能力的定量性达成目标-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念经营战略-竞争力确保战略-Process产品和服务品质顾客满足收益增大,SixSigma方法论,DMAIC与DMADV根据Project特性决定。,如果已经达到Process潜在能力限度，通过DMAIC就不可改善。或者利用DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用DMADV为好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定CTQ成果的根本原因为焦点,CTQ全部Design与下一个工程最佳化,SixSigma方法论,-结构化，Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善,DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control,-为了设计超过顾客期望的Process-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计,DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify,DMAIC与DMADV的适用,SixSigma方法论,DMAIC路径,与其他方法的关系,不是取代其他方法!6Sigma使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具，从而使我们在使用其他的方法时更有效。6Sigma不是任何问题都可以解决的神丹妙药，而是提高企业绩效的有效途径运用